字節(jié)跳動(dòng) 6 萬人在用的OKR，如何用來管理咨詢公司？（字節(jié)跳動(dòng)旗下app）

字節(jié)跳動(dòng) 6 萬人在用的OKR，如何用來管理咨詢公司？（字節(jié)跳動(dòng)旗下app）

咨詢公司也是公司，必然需要經(jīng)營，也面臨市場化公司運(yùn)作提升績效的所有問題。

在一次交流過程中，某位朋友提醒我，做咨詢公司自己經(jīng)營得如何？是否也可以給自身的經(jīng)營管理咨詢下？

下面我就來給大家聊一個(gè)咨詢公司采用OKR來提升運(yùn)營績效的案例。

某咨詢公司是中國領(lǐng)先的管理咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)之一，涉及的核心業(yè)務(wù)包括管理咨詢、信息技術(shù)咨詢等。公司服務(wù)機(jī)構(gòu)遍布北京、上海、廣東、蘇州、成都等十余個(gè)城市。

該公司為客戶提供從戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式設(shè)計(jì)、組織及人力資源優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、知識(shí)管理、IT系統(tǒng)規(guī)劃、融資改制、上市管理等全鏈條綜合服務(wù)。

從十多年前建立開始，該公司的整個(gè)組織架構(gòu)就是扁平化發(fā)展，以管理中心、人才培養(yǎng)中心、大區(qū)及行業(yè)線、IT事業(yè)線等利潤成本中心為戰(zhàn)略模塊布局。

在績效考核方面，公司一直使用KPI績效考核，實(shí)行不同崗位不同等級薪酬、同崗?fù)健磩诜峙涞脑瓌t。在2014年，為了應(yīng)對行業(yè)發(fā)展，更好的滿足客戶及合作伙伴的需求，公司從傳統(tǒng)公司管理制度，逐漸過渡到事業(yè)合伙人制度。

公司績效管理也迭代為兩個(gè)模塊，其中集團(tuán)層所屬部門執(zhí)行公司總績效考核，專業(yè)團(tuán)隊(duì)單獨(dú)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)績效考核，集團(tuán)層面和事業(yè)合伙人層面的績效管理完全分離。

通過訪談，公司現(xiàn)有績效制度的問題包括下面幾個(gè)方面：

公司績效考核未從其他利益相關(guān)者出發(fā)設(shè)計(jì)指標(biāo)，如對組織效能可能產(chǎn)生較大影響的資本市場和產(chǎn)品市場的利益相關(guān)方，設(shè)計(jì)績效考核角度比較片面。

團(tuán)隊(duì)指標(biāo)大多實(shí)行短期戰(zhàn)略目標(biāo)，而集團(tuán)總部注重長遠(yuǎn)目標(biāo)，因此，在公司目標(biāo)制定與各利潤中心短期階段目標(biāo)制定兩者間，存在總部關(guān)注結(jié)果、團(tuán)隊(duì)關(guān)注階段性量化指標(biāo)的不一致情況。在這樣的情況下，常常出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)指標(biāo)達(dá)成，而公司層面指標(biāo)未達(dá)成的情況，即各團(tuán)隊(duì)指標(biāo)之和小于公司總指標(biāo)。

公司考核結(jié)果僅用于員工加薪，但對員工培訓(xùn)、同業(yè)交流等社會(huì)提升方面激勵(lì)較少。不少員工反映應(yīng)該借鑒同行業(yè)其他咨詢公司的考評結(jié)構(gòu)多元化應(yīng)用方案，如績效與公司股票期權(quán)掛鉤、增加海內(nèi)外企業(yè)參觀集訓(xùn)等多元化發(fā)展機(jī)會(huì)的績效激勵(lì)等，尤其是公司的中層管理及以上的管理層，對這種成長需求更加強(qiáng)烈。

公司績效考核流程規(guī)定，員工將績效指標(biāo)數(shù)據(jù)提交后，經(jīng)過一段評估周期之后，考核結(jié)果僅限于郵件或網(wǎng)上績效管理系統(tǒng)發(fā)放到員工，員工登錄查看最終分?jǐn)?shù)，對需要改善改進(jìn)的部分沒有做出提示性或引導(dǎo)性溝通反饋。不少員工反映這樣的管理方式僅成為了一個(gè)工作任務(wù)，對績效提升并無好處。

針對該公司現(xiàn)存在的四個(gè)主要問題，OKR分別對這些問題給予改善：

目標(biāo)一致。借助OKR推廣工作，對基本績效迭代方案進(jìn)行全員從上到下宣貫，然后劃分明確的新績效管理制度考評對象，即相關(guān)利益者主題。結(jié)合該公司的業(yè)務(wù)鏈條利益相關(guān)方，判定公司當(dāng)前的利益相關(guān)方包括公司股東、員工、客戶及政府機(jī)構(gòu)，將單一維度的績效評估KR體系，升級為考慮四個(gè)利益相關(guān)方評估維度KR體系指標(biāo)。

戰(zhàn)略下沉。公司管理層從公司戰(zhàn)略愿景出發(fā)，明確給出管理層角度的目標(biāo)要求，根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)在各部門的意見統(tǒng)一，再逐級明確各部門的戰(zhàn)略重點(diǎn)任務(wù)目標(biāo)。最后才開始推進(jìn)OKR從上到下拆分分配工作。制定OKR的目標(biāo)需要公開透明，各部門的關(guān)鍵結(jié)果之和要大于等于公司的總關(guān)鍵結(jié)果產(chǎn)出成果。

改善3

復(fù)盤迭代。按照季度為評估周期，每個(gè)月高管參與關(guān)鍵結(jié)果的階段性回顧，了解關(guān)鍵結(jié)果的達(dá)成情況，鼓勵(lì)部門提出期間遇到的具體問題和工作障礙，幫助關(guān)鍵結(jié)果的微迭代。管理層與員工及時(shí)總結(jié)那些遠(yuǎn)未達(dá)成關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)工作的未完成原因，并自上而下提供解決方法和幫助。

在咨詢公司運(yùn)營架構(gòu)轉(zhuǎn)型成為合伙制之后，統(tǒng)一的績效管理文化建立起來比較難，所以更要在實(shí)施OKR的過程中，注重咨詢?nèi)藛T精神需求與企業(yè)文化契合，及對咨詢?nèi)藛T專業(yè)度尊重與激勵(lì)獎(jiǎng)懲并舉的管理平衡。

版權(quán)聲明：本文內(nèi)容由網(wǎng)絡(luò)用戶投稿，版權(quán)歸原作者所有，本站不擁有其著作權(quán)，亦不承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任。如果您發(fā)現(xiàn)本站中有涉嫌抄襲或描述失實(shí)的內(nèi)容，請聯(lián)系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實(shí)后本網(wǎng)站將在24小時(shí)內(nèi)刪除侵權(quán)內(nèi)容。

版權(quán)聲明：本文內(nèi)容由網(wǎng)絡(luò)用戶投稿，版權(quán)歸原作者所有，本站不擁有其著作權(quán)，亦不承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任。如果您發(fā)現(xiàn)本站中有涉嫌抄襲或描述失實(shí)的內(nèi)容，請聯(lián)系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實(shí)后本網(wǎng)站將在24小時(shí)內(nèi)刪除侵權(quán)內(nèi)容。