風(fēng)靡硅谷的OKR，并非互聯(lián)網(wǎng)公司的專屬，各行各業(yè)都該認(rèn)識(shí)OKR（互聯(lián)網(wǎng)公司okr案例）

風(fēng)靡硅谷的OKR，并非互聯(lián)網(wǎng)公司的專屬，各行各業(yè)都該認(rèn)識(shí)OKR（互聯(lián)網(wǎng)公司okr案例）

理念源自彼得·德魯克，產(chǎn)生在英特爾，后在谷歌發(fā)揚(yáng)光大的管理方法工具OKR，在2005年左右已火遍美國(guó)的每一家互聯(lián)網(wǎng)公司，Uber、YouTube、Facebook、Twitter、LinkedIn等等。

OKR的全稱為"Objectives and Key Results"，即"目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果"，其在面世之初被多家大型公司引進(jìn)使用，并根據(jù)各企業(yè)的行業(yè)特質(zhì)和公司制度進(jìn)行了個(gè)性化的創(chuàng)新。

以谷歌為例，谷歌員工的OKR評(píng)分公開透明，CEO拉里·佩奇也不例外。通過員工的資料庫(kù)，內(nèi)部員工可以查看包括佩奇在內(nèi)的每一個(gè)同事的評(píng)分，每一期間的目標(biāo)和分值。因此，員工們不但明確自己的任務(wù)，同時(shí)也能了解他人在做什么，確保每一個(gè)員工都向著共同的目標(biāo)前行，每一個(gè)員工都能得到來自于其他員工的協(xié)助和肯定。

同時(shí)，谷歌的OKR不是績(jī)效評(píng)估工具，不與薪酬和晉升直接掛鉤。分?jǐn)?shù)永遠(yuǎn)不是最重要的，只是起一個(gè)直接的引導(dǎo)作用，目的是保證谷歌在公司層面、團(tuán)隊(duì)層面、高管層面和普通員工層面都能平穩(wěn)運(yùn)行。

引入OKR后，谷歌的銷售業(yè)績(jī)逐漸走出低谷，從100億美元增長(zhǎng)到7000億美元，一躍成為2017年《財(cái)富》最佳公司第一名。OKR在谷歌的成功實(shí)踐，使得Microsoft、Oracle、Twitter等國(guó)際知名企業(yè)也紛紛引入OKR。

谷歌前員工、Twitter前CEO迪克·科斯特羅認(rèn)為從他谷歌學(xué)到的最寶貴的東西就是OKR，因?yàn)椤半S著公司的成長(zhǎng)，最難辦的就是溝通。OKR是確保每個(gè)人都明白如何衡量成功和戰(zhàn)略的好方法。"

OKR在硅谷得到廣泛應(yīng)用的原因，除了天生的深厚理論根基，更離不開其強(qiáng)大的普適性。由于OKR在海外科技公司很流行，人們?nèi)菀桩a(chǎn)生一種"只有互聯(lián)網(wǎng)公司才需要OKR"的錯(cuò)覺。但無論是什么行業(yè)，都需要先進(jìn)的企業(yè)管理理念，尤其是到了新的階段。

回本溯源，OKR的獨(dú)特性在于幫助團(tuán)隊(duì)聚焦重點(diǎn)、對(duì)齊方向，進(jìn)而量化結(jié)果，在不斷的反饋中優(yōu)化策略，是如佩奇所言的"成功的組織往往是最大化利用現(xiàn)有資源，集中精力打造頂級(jí)產(chǎn)品的組織。"這不是互聯(lián)網(wǎng)公司的專屬，而是每個(gè)致力于開拓創(chuàng)新的企業(yè)都需要發(fā)力的方向。

創(chuàng)業(yè)公司早期目標(biāo)不清晰，導(dǎo)致后期問題越滾越大；缺少管理經(jīng)驗(yàn)的年輕管理者，沒找到合適的方法論指導(dǎo)自己的工作；傳統(tǒng)大公司戰(zhàn)線過長(zhǎng)、覆蓋領(lǐng)域太多，復(fù)雜的上下層級(jí)關(guān)系使得企業(yè)目標(biāo)難以對(duì)齊……等等問題都需要一個(gè)合適的管理方法及工具來幫助企業(yè)完成其目標(biāo)。

作為一種管理理念和方法論，OKR并不是高高在上的存在。小作坊和大企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司，都可以用OKR進(jìn)行科學(xué)的目標(biāo)管理，提升組織效率。

國(guó)內(nèi)的管理理念其實(shí)也是在不斷發(fā)展，逐漸認(rèn)識(shí)到新工具和新管理理念的重要性。此情此景下，找到合適的工具落地，是讓高大上的管理理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的必要手段。

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