OKR的定義、起源、發展，５步驟教你徹底執行好OKR（OKR的發展歷史）

OKR的定義、起源、發展，５步驟教你徹底執行好OKR（OKR的發展歷史）

OKR的名詞解釋：

O是objectives，KR是key results，OKR就是objectives and key results，即目標與關鍵結果法。

OKR是一種戰略目標任務體系，是一套明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。由Intel公司發明,被谷歌成功使用，現在逐漸也被很多國內的公司采用。

OKR由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數個關鍵結果這兩大主要部分組成。

①《管理的實踐》這本書中正式提出了目標管理 management by objectives。但是當時德魯克只是提出了目標管理的一個概念。

②1976年，英特爾創始人兼CEO安迪·格魯夫將彼得德魯克的目標管理應用在自己的企業，并加以發展。安迪·格魯夫將他的方式稱作為iMbo

③1999年的時候，約翰·杜爾將imbo引入到了google，并且升級為OKR

2、發展歷程

在OKR的發展歷程中，有3個關鍵人物：

①安迪·格魯夫

他將德魯克的目標管理加以實踐和應用。那么安迪·格魯夫主要有三大貢獻：

將德魯克的目標管理的概念應用在實踐中，運用在企業的實際管理之中，進行實操化。

德魯克強調目標管理是自上而下的來進行。但是安迪·格魯夫強調不需要管理，不僅僅要至上而下，而且要自下而上的來進行。兩者要結合。

安迪·格魯夫提出了設定目標的時候，一定要強調stretching，也就是說要設定很強挑戰性的目標。那么一個目標設定的非常有挑戰意義，那你的目標達成率呢在70%到80%就非常不錯了。這樣非常強的挑戰性就容易促進整個組織的快速成長和發展。

②約翰·杜爾

原先是在安迪·格魯夫手下工作，并掌握了安迪·格魯夫的目標管理方式。后來約翰·杜爾成為了一個風險投資商，他投資了google之后，把OKR也帶到了google。他把OKR呢帶到了google，從此就應用OKR，一直發展到10萬員工。

③Rick clau

是google的一個產品經理,2013年的時候，Rick clau在YoutTube上面做了一個線上的介紹，Google是如何設定目標的，從此之后OKR就傳播到了全世界。

他們三位在OKR發證歷程中起到了非常重要的作用。

為什么越來越多的企業對OKR感興趣

其實跟這個時代的發展有關系，我們經歷了：

在互聯網+時代，創意革命tell遏制呢泰勒制像作業的標準化、規范化，可以提升生產效率。但是泰勒制在創意革命的時代已經是滯后于這個時代了。在輕管理時代來臨之后，用權威式的、威權式的，指令式的管理模式已經不適用這種控制為主的管理模式。

在輕管理時代強調的是高度自由的環境，管理者要服務于團隊，而是管理者關注的不是懲罰或者獎勵。管理者應該是掃清障礙，鼓勵團隊。

那么在這個輕管理時代，對人性的認知也在不斷的發展過程中，我們知道人性的認知有X認知、Y認知、Z認知。但是輕管理時代，Y認知是為主流的，因為員工的自我驅動力是非常高的。同時在這個時代，創意革命的時代，外部的環境多變，創新是一種新的常態。

所以在這個輕管理時代，我們以往的管理模式需要反思，需要調整，而OKR確實這么一種很好的選擇，它適合這個輕管理時代的一個需求。

OKR的特點

正因為這樣，越來越多的企業接受OKR作為管理的重要方法和工具。

OKR是近年許多企業組織管理的重要工具，但你知道該怎么實際執行嗎？

01.先訂定目標，再確認流程

運用OKR時，有兩大流程很重要。其一是「訂定目標流程」。在OKR中，團隊成員要設定「振奮人心」的目標。其二是「朝向目標流程」。成員通力合作，朝向自己設定的「振奮人心」目標，一同前進。

在本章節中，要先介紹第一個流程，也就是訂定OKR的目標流程。訂定目標（即設定OKR）時，流程順序為「界定團隊范圍→訂定團隊任務→訂定里程碑（以三個月為單位的目標）→制定模式→訂定關鍵成果（KeyResult）」。

在OKR中，建議一個目標要設定三至五個關鍵成果。這也可說是訂定OKR的流程。

0.2 團隊成員：由誰來執行OKR？

一開始先決定團隊成員。成員如果是專任的，很簡單就能決定團隊的范圍。如此一來，即使是為了任務而新編制的團隊，也不用煩惱如何制定范圍。

但是，很多團隊都是有歷史緣由才形成現在的團隊，或許其中還有人身兼數職。理想中的團隊成員，應該是共同設定一個OKR，但是由于業務性質差異太大，根本無法使用同一個OKR。

最初導入時，就要考量到日后的任務屬性，才能決定尋找的對象。如果能運作順利，就可以增加成員，擴大團隊。

以上圖為例，六位成員負責四種業務。以線的粗細來表現對業務的關注力，愈粗代表注意力愈高。與業務B相關的人最多，所以就要以此業務為中心，導入OKR，在接下來的步驟中思考任務。

E君雖然與業務B相關，但是對于其他業務的專注力較高，所以先排除在成員之外。F君與業務B完全不相關，所以不在考慮之列。

這樣就決定要開始使用OKR的團隊成員。B君、C君沒有兼任其他業務，所以確定為本團隊的成員。而A君、D君有兼任其他業務，但對于業務B的專注力很高，所以也適任團隊的成員。

0.3 訂定團隊任務：由全員一起決定

任務不建議由領導者自行決定

決定使用OKR的團隊后，接下來要訂定團隊任務。老實說，我并不推薦領導者自行決定，然后由上而下傳達的方式。

每個團隊成員所想的任務會有些微的落差，這是很正常的。如果是已經行之有年的職場團隊，很有可能當初的任務已然模糊不清，個人的認知也很分歧。

在個別認知不同的狀態下，應避免由上往下，如同交辦任務的形式，需要花時間理清團隊的任務內容。但是，如果一開始就有任務，而且該任務是由成員自主參與決定，那就不在此限，可以視為最初就有任務。

訂定任務的方法

訂定任務時，首先要讓大家知道，團隊存在會對外部有什么好的影響，也可以說如果團隊喪失機能，對外部會有什么不好的影響。

例如負責公司維安的團隊，被要求的是避免事故發生。在沒有發生事故的情況下，團隊應該獲得好評，但是卻因為不夠引人注目，所以被關注的機會也很少，團隊士氣低落。但是如果維護安全的團隊失去功能，事故因而增加，為了處理事故造成公司內部很多業務停止，對企業會有很大的傷害。

如果覺得任務很難用言語表達，不妨試著思考，團隊對于外部會造成什么影響。

接下來要介紹訂定團隊任務的范例。是使用便條紙收集意見，然后以此為據書寫下來的方式，流程如下：

?在便條紙上寫出「我們的客戶」：一個人寫幾張都沒關系。所謂的客戶，是對于團隊成果會感到開心，一定要滿意的人。以維安團隊來說，應該包含公司內部的全體員工及客戶。如果是銷售團隊，那就是來購買的客人。

?把紙條貼出來：將每個人所寫的「我們的客戶」貼出來，如果有重復的就重疊貼在一起。

?選擇「我們的客戶」：如果選項有兩個，那就投票以多數決來決定。如果選項超過三個以上，可以一人兩票或三票，采用復數投票的方式。如果不要限定比較好（客戶超過兩個以上），那也不需要勉強只選一個。

?以?選定的客戶為對象，在便條紙上寫出「客戶希望我們做的事」：如果可以實際面對客戶，直接詢問對方是最好的方法。若碰不到面，可以依照過去的經驗想象列出。

?重復步驟? ～?：將「客戶對我們的期望」篩選為三個以內。

?以「實現客戶的期望」為對象：在便條紙上寫出「我們提供的服務」。

?重復步驟? ～?：將「我們提供的服務」篩選為三個以內。

?將先前所列出的關鍵字串起，成為一段文字

0.4 建立里程碑：以三個月為目標

確定任務的形態

任務大致區分為兩種形態。一種是產出新的產品或事物，著重于創意；另一種是在維持現狀上精益求精（著重于逐漸改善）。

創立新業務或是研發新產品是屬于前者，而維護公司內部資訊安全是屬于后者。若是與業務相關的任務，提案型屬于前者，營業通路則屬于后者。

根據任務不同，里程碑的規劃也不一樣。如果是創新型的任務，假設現狀為零，要變成一，或者是現狀為一，一年后要成長到一百。

另一方面，維持現狀或著重于改善的任務，假設現狀為一百，那就是要維持一百，或是一年后要成為一百二十。從數值來看不是那么明顯，但是如果什么都不做，一年之后一百會變成五十，狀況只會惡化。

不過，一年的期間對于現今的商業環境而言太長，所以要用三個月或一個月的較短期間來區分。以三個月為區隔，固定呈現三個月后會如何，這就是Objective（目標）。

「目標（Objective ）」要具有野心，且振奮人心

學習英文的人，很多都把「多益考六百分」當成目標，但是這個數值有點讓人無感。還不如設定「到國外出差能跟當地人洽談」，或「出國旅行購物時可以殺價」之類的目標，想像著自己變得更厲害的模樣來努力，這樣不是更有動力？

OKR也是一樣，要設定有動力的目標（Objective）。再次重申，訂定目標時的重點即「野心（Ambitious）」，在計劃時，設定達成率為六十至七十％的目標。

此時你可能會參考其他競爭同業的資訊。如「競爭公司是○○，所以我們要□□」，像這樣強烈意識到競爭同業來制定目標很容易，但是一點也不讓人興奮。應該是「想要成為業界第一」的目標更讓人有干勁。

0.5 制定模式：找出要達成的「關鍵成果」

訂定了OKR的「O」（ 目標） 之后， 接下來要訂定能達成此一Objective 進程的Key Result（「關鍵成果」）。Key Result（關鍵成果）如同第一章所述，是要以數值來表現。只要了解提升團隊成果需要如何行動、會有什么影響，就能馬上訂出關鍵成果。

但是，如果狀況并非如此，建議要進行內容分析。尤其是新事業因為剛開始，對于該領域的知識幾乎不了解，所以團隊成員要一邊提出意見討論，一邊做出假說。

以網路銷售團隊要增加銷售量為例，這里我用左頁的因果關系圖來表示，黑色實線的箭號表示箭尾的數值增加，箭頭的數值也會隨之增長。

白色的箭號，代表箭尾的值增加，箭頭的值會減少。等號線表示延遲。當箭尾有變化，箭頭會一段時間后才有變化。這三張圖代表的意義如下：

?的因果關系圖

?想要提高銷售量，必須增加網路會員人數。

? 想增加會員人數，則必須增加商品種類。最根本的想法就是如果沒有想買的商品，也不會想加入會員。

? 商品種類增加，銷售量也必須增加。

?的因果關系圖

? 負評增加，銷售量應該也會減少。

?的因果關系圖

? 銷售商品種類增加，造成系統處理速度變慢而不好使用，系統品質也逐漸下降。

? 系統品質變差，負評變得更多。

這種模式是匯集團隊成員的想法歸納而出。這里需要注意的是，有的成員比較了解情況，會在細節處著墨更多，因果圖就變得更復雜。

圖形復雜化之后變得不好理解，所以要適當使用抽象表現，將圖畫得簡潔好懂，勿太難。這里所畫的模式充其量是一種假說，所以不要被限制住。順道一提，在繪制模式時，可參考「貝佐斯的餐巾紙圖」。

0.6 列出關鍵成果：不超過三個

最多只能關注三個指標

畫出模式后，接下來要決定關注的數值。請從模式中選擇三個指標吧！

以前述的網路銷售模式為例，只有列舉五個要素（銷售量、會員數、銷售商品種類、負評、系統品質），如果列出所有指標，會因為數量太多而無法聚焦。如此一來，在評估各項指標的狀況時，也會需要花費很多時間，所以最多選出三個即可，而「銷售量」及「會員數」一定要入選。

經過考量后想選擇「系統品質」這個指標，是否適合就要以如何制定「目標」來判斷。如果會員數在三至六個月之間成長一萬倍，那以系統品質為指標的數值就必須能配合。但是，如果已經很穩定，那就不應該著眼于此。

將「關鍵成果」數值化，以數字決定目標

指標決定之后，就要從當下的狀況與里程碑中，定出具體的數值目標，這就是「關鍵成果」。大致定出三個關鍵成果后，請排出優先順位。不是高中低的優先程度，而是優先順位。這會成為判斷所有達成關鍵成果的行動，應該先投注心力在哪一方面的基準。

如果環境很復雜，繪制模式圖將曠日費時。把時間都花在訂定目標上，最重要的是執行卻無法付諸行動，如此一來毫無意義。倘若模式圖要花費很多時間，那先憑直覺制定「關鍵成果」也沒有問題。

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