大型企業流程管理工作推進思路與流程管理系統建設，生產管理系統流程

「本文重點介紹關于流程管理系統。」

  業務流程，是企業為了完成一定的工作目標，由不同崗位人員共同完成的一系列活動。業務流程管理是企業有選擇地對支撐戰略實現的關鍵業務流程進行持續改進的管理過程，是企業管理中最重要的內容之一。
1、企業流程管理的常見問題
       很多企業都開展過流程梳理或優化的項目并積累了一些成果，但大多數基于項目開展的流程工作難以形成流程戰略-流程設計-流程實施-流程監控的完整閉環管理，流程成果的價值挖掘和開發利用也非常不充分。大型企業在流程管理方面存在的問題常具有普遍性，列舉如下：
       （1）流程管理的理念方面
       最突出的問題是管理層“知行不一”，普遍認為流程很重要，但是實際工作安排和執行中并沒有體現出對流程的相應重視程度。
       （2）流程管理體系設計方面
       很多企業設立了流程的歸口管理部門，但未明確其它部門、子分公司在流程管理中的責任，也未建立起流程管理的閉環管理機制。導致流程管理職能分散于各業務部門，部門壁壘難以打破，各部門在開展流程工作時各自為政，業務流程分散，流程管理的規范性無法保證，流程相關的信息化系統也存在重復建設的風險。
       （3）流程管理體系運行方面
       缺乏統一規劃。流程管理與內部控制管理、績效管理、組織管理等管理體系的關系不明晰，缺乏統一的工作規劃，各管理體系流程相關的工作缺乏協同，導致工作重復、沖突、矛盾。
       流程缺失。有些業務領域缺乏流程，影響跨部門業務協同及整體運營效率提升。
       流程冗長。部分流程存在缺乏有效授權、重復審批等不合理現象，導致流程冗長，流程運行效率低下。
       標準缺失。部分流程缺乏操作標準支持，難以保障流程運行的效率和工作質量，也不利于風險管控。
       執行力弱。流程執行檢查和考核工作力度不夠，逾越流程的情況時有發生，流程執行力弱。
       缺乏持續優化。缺乏流程目標和指標體系，沒有定期分析流程的績效表現及流程潛在優化點，以運動式的項目推進流程優化工作。
2、大型企業流程管理的目標和價值
       現代企業是專業分工和協作運營相結合的組織，企業戰略需要層層分解到各級組織和業務上來落實。企業規模越大，職能分工越細，不同部門負責制度、風險內控等管理體系建設，難免形成多個管理體系孤島，管理體系也難以落地。業務流程管理是企業管理體系的建設基礎，起到關聯各類管理要素的紐帶作用，因而作為一種重要的管理手段在大型現代企業中被廣泛應用。通過業務流程管理工作的有效推進，以業務流程管理為核心，貫穿打破部門、專業、層級壁壘，細化工作界面、消除流程斷點，改進管理薄弱點，實現多管理體系協同運行和持續優化。
       業務流程管理的目標是：
       （1）改進業務運行效率、降低成本，促進企業資產、收入和利潤增長；
       （2）提高業務透明度，降低和控制業務運行的風險，促進業務穩定運行和可持續發展。
       業務流程管理的價值主要體現在：
       （1）強化管控：通過流程標準化促進分支機構的管理體系標準化，強化集團對分支機構管控力度，降低管控難度；
       （2）促進協同：通過端到端流程梳理，打破部門墻，在集團層面更好的進行資源配置和協同；
       （3）支持變革：通過流程優化支持和推動業務變革，不斷提升運行效率，降低運行成本。
3、國內外流程管理的先進實踐
       一些管理先進的國內外大型企業推動并開展了流程管理工作，取得了令人矚目的管理成效。
       3.1 某國內知名的民營通信科技公司（以下簡稱“A公司”）
       A公司是國內流程管理實踐方面的先行者，其流程化的企業管理方式為公司高效的業務運營和全球業務擴張提供了非常重要的管理支撐。從1998年開始，A公司開始實施IPD（產品集成開發），打破以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式。A公司建立起全球層面、業務層面、國家/地區層面、部門和產品線層面的流程管理組織體系，保證了流程管理從規劃到監控、從高階到低階有組織地運作。依托于成熟的流程管理組織體系，A公司在流程建設中，秉持以客戶為中心的思想，重點建設核心端到端流程，如從需求到產品開發、從市場到銷售線索、從銷售線索到回款、從問題到解決等。按業務流程標準，處于業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優質高效。這樣有效地打破組織壁壘，強化內部協同，實現端到端流程的高效運轉，取得良好的管理成效。圍繞顧客滿意度制定面向流程的統計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。
       A公司總部設立變革與IT部，從總體上負責流程管理、信息化管理、質量管理體系及運營改善，牽頭開發并推廣專業的流程管理方法和ARIS平臺，提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平，極大的提高了流程管理的整體水平。
       3.2 某國內大型能源央企（以下簡稱“B公司”）
       B公司以流程管理為載體，建立起全面覆蓋和持續有效運行的內部控制體系，不僅滿足資本市場監管要求的合規性工作，更是經營管理領域的一場深刻變革，實現了與國際先進管理方法的融合，促進了經營管理的系統化、程序化和規范化。2003年，B公司以美國《薩班斯法案》為契機，率先在國內開展了內部控制與風險管理探索和實踐。設定控制目標、梳理相關流程、識別風險、設計控制措施（優化流程）、控制測試，對發現的問題進行整改，并將測試結果與單位的整體績效考核掛鉤，最終于2006年以“零缺陷”通過外部審計。隨著全面風險管理工作的持續深入，B公司面向經營管理各領域，深入推進風險管理的總體戰略幫助其實現了管理規范化的快速發展。通過業務流程梳理，B公司實現從單一的制度建設向多維度的體系建設轉變，實現風險管理和內部管理機制的有機結合，將風險管理融入經營管理的各個環節。
       B公司由集團內控管理部門承擔流程管理職能，負責統籌組織全集團的流程管理工作。
       3.3 某國際知名的世界500強企業（以下簡稱“C公司”）
       C公司作為全球領先的技術企業，基于統一的流程框架，通過內部最佳實踐挖掘和分析，構建基準流程庫，增加業務流程的透明度和綜合可比性，并建立起標準化流程的持續推廣和優化機制，通過在新建業務單元進行管理復制的方式成功支撐了公司在全球業務擴展。
       C公司集團應用ARIS為整個集團建立了一套基準業務流程模型，取名為基準流程庫（RPH），將眾多不同的業務要求整合入流程，流程范圍覆蓋客戶管理、供應鏈管理和產品生命周期管理業務領域，打破公司內部的部門壁壘，大幅提高端到端流程的效率，有效提升客戶滿意度。項目實施完成后，C公司集團采用這個基準流程庫(RPH)協調所有項目的全球流程，如IT系統推廣實施、質量管理項目(QM)、業務流程管理項目(BPM)等。此項目實施范圍覆蓋其在世界上41個國家的120多個分支機構。
       2004年，在集團內部成功實施完若干流程管理試點項目后，C公司企業服務部牽頭實施ARISSOX項目，保證其控制檢查活動完整性和有效性的透明度，滿足薩班斯法案要求。
4、大型企業流程管理工作推進思路
       業務流程管理涉及到企業所有業務、所有部門和各層級組織機構，是一項非常復雜且持續的管理工作。借鑒國內外管理先進企業的成功經驗，對于大型企業的流程管理工作推進建議考慮三個方向。
       一是基于企業統一的一套流程促進多管理體系融合。企業多管理部門聯合，實現職責、流程、制度、內控風險、績效考核等多個管理體系基于統一流程體系的協同，并通過信息化系統固化實施提供技術支撐。將多個管理體系要求完整融入到一套流程中，可以有效解決各管理體系目標分散、多頭管理、重復檢查等難題，一方面有助于員工全面、快速、準確地掌握管理要求，另一方面還能顯著提高企業運營管理效率。
       二是加強流程管理與信息化的深度融合。在關注度較高、問題反饋集中、業務過程數據完備的業務領域選擇試點端到端流程，建立面向流程的統計和考核指標體系，從業務系統中采集過程數據并分析形成統計考核指標值，通過業務變革或流程優化改進業務績效。
       三是建立標準化生產作業流程規范。很多企業中規程規范對關鍵作業環節、重點操作步驟進行了規范和要求，但操作層面的作業流程規范不夠全面。通過建立一套標準化的生產作業流程，規范員工的操作行為，實現一線作業人員“上標準崗，干標準活”，從而整體提高勞動生產效率、生產效益和安全生產水平。同時，也為企業內部培訓或同行業子分公司之間的交流學習提供了最直接有效的管理工具，有助于提升企業整體管理水平。
       不同企業的管理情況和行業特性不同，具體應圍繞領導的關注重點，抓住適當的業務契機來確定流程管理工作的突破方向。具體實施時可以考慮分三步走，第一步是根據企業實際情況和需求，確定流程管理推進方向并選取試點領域，爭取快速見成效。第二步，根據試點應用情況確定流程管理推進的主要發展方向，在試點方向上進行全面推廣。第三步，全面推進流程管理，提升企業整體運營績效。
5、流程管理系統建設思路
       企業流程管理工作是一項復雜而持續的系統性工程，離不開信息化平臺工具的支撐，從國內外先進企業流程管理實踐來看，很多大型集團型企業都基于ARIS來建設流程管理系統。在此，也介紹一下ARIS的基本情況。ARIS自1993年在全球開始銷售，是全球銷量第一的流程建模工具和流程管理平臺。ARIS提供流程戰略-流程設計-流程實施-流程監控的完整閉環管理，將業務與IT進行無縫集成，為不同層次、不同部門的人員提供統一的業務交流平臺。ARIS是一個功能強大的以流程為中心的管理體系整合系統，從理念、技術、方法等方面一直在國際上處于領先地位，曾連續16年被Gartner評為該領域的領導者。ARIS所確立的流程建模規范已成為BPM行業的一個準行業標準，多家評估機構認為ARIS作為流程建模方法已成為全球行業標準。
       在大型企業建設實施企業統一的流程管理系統過程中，ARIS的管理理念和流程建模方法等都非常值得借鑒。在流程管理系統實施時重點關注以下建設內容：
       （1）搭建企業整體的流程管理體系框架，規劃設計流程管理系統藍圖
       在流程管理系統建設以前，首先要構建企業整體的流程管理體系框架，設計流程管控模式和組織責任體系，建立流程管理辦法和建模規范等制度體系，規劃設計企業統一的1-3級流程框架，初步設計流程設計及優化工作的方法及工具，以指導流程建設工作開展。流程管理體系框架要在實際工作中應用并不斷發展完善。有條件的企業還應率先開展流程管理系統的總體藍圖規劃設計，指導流程管理系統的建設。
       （2）建設企業統一的流程管理系統，構建流程持續優化的管理閉環
       綜合考慮企業流程管理的總體需求，建設流程管理系統，實現流程的規劃、設計、審核、發布、培訓、檢查與評價的全面閉環管理，為業務持續優化提供技術支撐。
       ●流程規劃：實現流程框架的維護和管理、企業流程管理的組織責任體系搭建、流程分類管控、相關管理流程、流程編碼統一管理等。
       ●流程建模：支持業務流程的可視化、標準化及可管理，實現“統一錄入、整體協同，統一定義、整體共享，一次建模、整體關聯”，提高流程管理的效率和質量。通過以流程為中心的建模方式，將不同管理體系對流程的要求融入到模型中，可輸出各管理體系所需的文檔，以支持多管理主題的融合。
       ●流程審核及發布：實現“分布建模、集中管理、統一發布、網絡瀏覽”，支持企業范圍內流程的集中管理、共享及交流，提供統一的流程知識管理平臺。各層級流程管理人員按照在權限范圍內對所負責的流程進行審核和統一發布，按各級機構、崗位職責、所負責的業務等實現流程的精準推送和便捷查詢。
       ●流程自動化及集成：通過流程管理系統，實現跨組織、跨系統、跨應用的端到端流程的自動化及集成，提高流程執行力、管理質量、工作效率。
       ●流程監控：實現流程執行過程的可視化管理，及時發現流程中出現的問題，并及時處理；系統可以實現基于業務規則的異常事件篩選、報警，以提醒相關人員對流程進行及時干預；系統支持流程的人工檢查，實現對流程檢查任務分配、流程檢查結果記錄、流程結果統計分析等功能。
       ●流程評價：通過系統，實現對流程節點的績效監測，從而進行流程績效分析及挖掘，尋找流程的問題或瓶頸所在。
       （3）強化企業架構管理功能，實現流程、應用與數據的關聯管理和整合發布
       業務架構是應用架構和數據架構的設計依據，流程框架是業務架構的細化和延伸。目前在軟件市場上很難找到特別理想的企業架構（EA）管理工具，流程管理系統可以一定程度上承擔業務架構、流程框架與信息系統架構之間的協同和對接的功能。可考慮加強流程管理系統的EA架構管理功能，管理集團、板塊及各子分公司的EA架構相關內容。根據企業實際，還可考慮實現業務流程、應用系統、數據資產三者的關聯關系管理及整合發布。
       （4）支撐業務管理與信息化相互促進的管理要求
       現代企業中業務與信息化建設是深度融合、相互促進的關系，可以考慮將流程管理系統作為企業業務系統需求收集的入口，各級組織及部門針對某項業務反饋存在的問題和新需求，驅動流程主責部門改進優化流程，然后應用系統再調整優化。涉及多部門或主責部門不明確的業務由流程歸口管理部門協調解決。從設計機制上可以實現業務需求收集、信息化項目立項審批、系統建設、改進優化形成管理閉環。
       綜上所述，大型企業應依據企業的管理實際和需求，選擇切實可行的方案開展企業流程管理工作，推動業務流程管理的體系化和規范化，并建設企業統一的流程管理系統作為技術支撐，實現流程的規劃、設計、實施、監控并持續優化，從而強化管控、部門間協同并支撐業務變革，支撐企業戰略目標的實現。

生產管理系統流程

「上述就是小編為大家整理的流程管理系統相關內容」

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