《敏 捷 教 練：如何打造優秀的敏捷團隊》—4 建設敏捷團隊

第四章

建設敏捷團隊

在緊密團結的敏捷團隊里工作讓人興奮。但高凝聚力的團隊也不會平白無故冒出來，團隊需要時間才能凝聚起來。團隊無法齊心協力，會使人萬分沮喪。他們產出的軟件產品也會對此有所體現。

你可以幫助團隊凝聚在一起，方法是營造一個有利于團隊協作的環境。可以從騰出時間讓他們彼此認識開始。改善辦公環境，讓團隊有條件一起工作。想方設法幫助團隊認識到項目的前進方向。

4.1? 幫助團隊形成凝聚力

高效團隊就像一部正常運轉的機器。仔細觀察，你會發現他們并不只是墨守成規。遇到問題，他們會自發調整工作方式。有什么要做的活，大家會主動請纓。

社交粘合劑

團隊需要時間形成凝聚力，熟悉彼此和建立信任都需要時間。在一起工作的時候，團隊會學著理解彼此的觀點和問題。開會，尤其是每日站會和回顧會議，是促進彼此了解的重要機會。

創造機會讓人們可以更加了解彼此。可以試著讓大家分享個人的經歷，也可以安排團隊外出，如吃吃飯或打打保齡球。大家聚在一起放松的時候，談著談著，便在不知不覺中自然而然地開始講故事。這樣可以制造出社交粘合劑把大家聯系在一起。

建立信任

有信任才有團隊協作。喬治·丁威迪(George Dinwiddie)寫到：“信任的建立以合理的自我***為基礎。不需要毫無保留地全盤托出，但也不能守口如瓶，啥也不講。”[1]只要能向團隊展示坦誠，很安全，不會受傷害，你就能領導他們建立信任了。你的動機要坦誠相告，有關自身經驗、想法和感受的相關信息要公開披露，這樣做能夠引發他人的坦率。勇于承認錯誤。定期尋求幫助。

要是人們沒有安全感，信任就不會生根發芽。例如有某種指責文化或犯了錯會被批評，人們就不會有安全感。團隊成員需要在寬松的情況下承認自己需要幫助。如果團隊有安全感，就會很開心地分享建議和幫助對方。

分享個人經歷

在《克服團隊的五大障礙》[Len05][1]一書中，帕特里克·蘭西奧尼推薦人們采取分享個人經歷的方式來幫助團隊適應開放的氛圍。

他提議做一個練習，每個團隊成員都分享自己面對挑戰的故事。可以挑選童年時期、讀書或第一份工作時候的故事，先介紹自己的基本信息，例如從哪里來以及有幾個兄弟姐妹等。

講故事給每個人都提供了機會，可以練習如何坦誠面對同事。團隊成員在聽到這些故事后，就能夠對講故事的人有更深入的了解，像這樣互通一些私密有助于大家產生共鳴。

蘭西奧尼強調，一開始就要給團隊講明做這個練習的目的。同時還需要留點心思，讓大家知道沒人逼他們講他們的尷尬事。

如果人們非常沒有安全感，例如，他們很害怕丟掉工作，敏捷教導將無從談起。此時，需要盡自己所能以各種方式支持團隊，直到情況有所好轉為止。

信任源于安全感

Rachel

我曾和一家公司合作，Brian是公司的IT經理，他擔心自己的團隊不夠坦誠。團隊的每日站會開得一板一眼，但看得出他們缺乏信任。即使被問題卡住，他們也不求助，始終一言不發。

Brian每天中午都在他的辦公室里召開Scrum of Scrum[1]會議，所有的團隊主管和項目經理都會參加。我作為觀察員也參加了會議。

Brian主持會議。我發現，他極為享受搖晃著零錢罐收集遲到者罰款的快樂。他繞著圈依次聽取人們的匯報，他的評論往往讓人措手不及。他好像總能找到辦法讓人們泄氣[2]，他責備人們過去所犯的錯誤，提醒人們交付延遲造成的影響。前不久開除一名員工之后，所有人都知道了他對蠢人是沒有耐心的[3]。

看起來，Brian的溝通方式和他的部門缺乏信任有很大的關系。他需要學會適時給出反饋，還要學會看準時機保持沉默認真地傾聽。

縮小差距

在不同角色間建立彼此信任，例如開發人員、測試人員、分析師和文檔工程師，也很花時間。你可以建議他們短時間嘗試擔綱另一角色，從而幫助團隊縮小不同學科(discipline)之間的差距。例如，開發人員可以擔任一個星期的測試人員角色。即使他們還不具備其他角色所需的技能，也可以和其他人結對，盡力投入即可。換位體驗[4]能夠幫助他們更深入地理解別人的工作。

人們興許并不理解其他隊友的工作，總覺得自己的角色更難。缺乏相互尊重的團隊不會興盛。征詢團隊成員的意見并予以協助，認真對待大家的憂慮和問題，以此方式親身示范你對大家的尊重。其他人發現之后，也會效仿你的行為。

如果團隊里有人對其他隊員不滿，就帶他們一起喝咖啡，討論這件事。是什么樣的假設導致她以這樣的方式看待自己的隊友？是不是還有別的解釋？

敏捷開發 網絡

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