精益改善，我們從未止步

一道必須完成的軍令

2017年第一季度，受產能波動等綜合因素的影響，制造部生產效率改善達成數為負值，指標一片飄紅，與公司要求的年度改進XX%以上的目標相差甚遠。

制造部生產效率的改進不僅來自于自身成本效率的壓力，更重要的是要在不增加人、不增加場地、不增加設備的前提下，完成生產交付任務。這樣核算下來，就必須要在二季度達成所有效率提升目標，并且每月保持不低于40%的改善幅度，才能彌補一季度效率損失。此時，制造部也發出要求，除了管理改進，要聚焦在精益改善上發力，消除一切不增值的浪費，把業務做得簡單化、標準化、防呆化。

HPS（華為生產系統）團隊領受了這一道必須完成的“軍令”。

“改善”是基于精益思想，把事情往好的方向修正或調整的過程，簡單來說就是改變原有做法使情況變得更好。面對產品繁雜、時間急迫、突破性目標的約束，我們很清楚單打獨斗是不可能完成任務的，得把所有相關部門卷進來，形成合力。第二天，我們牽頭，聯合車間、NPI（新產品導入）、工程、質量、調度，分別針對固網、IT產品等主流、量大的產品、耗人產品、效率低的環節立項專題改善，由生產主管老嚴、老姚等作為總體改善負責人，組建了30多個效率提升專項行動小組。

作為精益生產推進團隊成員，盡管開展類似的改進早已司空見慣，但每次接到這樣具有挑戰性的任務，我們都必須先摸清正確的改善方向。因為方向不對，越努力就離成功越遠。因此，我們經過系統思考，對所有產品按產能預測的需求梳理，考慮到不同產品的特性，初步制定了“70%的地方效率翻番，30%的地方效率提升50%”的策略，并且必須在3個月內見到成效，才能支撐總目標的實現。

蹲點研究，讓浪費無所遁形

由于各種資源所限，三十多個項目需要分批開展，首批是攝像機產品的生產效率改善，留給攝像機效率提升的時間僅20天。但是，我們以前對攝像機產品并不熟悉，改善小組不知道這個產品的運用場景、工藝路徑是什么，由多少器件組成，更別談如何著手改善了。

心中有數，遇事不慌。改善最重要的一環就是做好現狀的基礎數據調查，致勝的法寶則是“三現主義”——現場、現物、現實。只有找到問題，不斷挖掘出問題發生的本質，才能進行徹底改善。

因此，從5月27日這天起，產線負責人老鄧帶領小組到生產現場全天候蹲點，了解攝像機生產線的全流程加工過程。

從第一個工序開始，每個工序至少用60分鐘仔細觀察、鑒賞，查找冗余的作業內容。經過兩天的蹲點，發現當期發貨增長率很高，交付波動相當明顯。

初步找到了一些改善機會點，我們協同NPI、質量、工程、物料準備等部門，對這些機會點進行了細致的分工。NPI娜娜對老化流程的變更進行研究；IE老張整體規劃現場布局；工藝小吳分析測試方案；改善專員對現場測量時間，畫出作業流程圖；MQE（物料質量工程師）分析來料結構件的不良原因；資深作業員對每項細節作業打開剖解……在改善最關鍵的階段尋找生產線的效率浪費，蹲點研究攝像機產品的37種物料、100多顆螺釘的裝配作業，對作業進行重組，讓浪費無處遁形。

另外，完善改善績效考評機制，嚴格管理核心成員的貢獻，每日通報項目進展，這樣，一方面讓改善團隊高效地運作起來，全身心投入到找浪費、解決問題上；另一方面，讓現場員工充分認識到改善的必要性，解答大家對“提高效率意味著沒活干”的無謂擔憂，調動起大家參與改善活動的積極性。

一周后，我們制定出攝像機產品更為詳細的動作浪費分析山積表，一個循環總作業時間為1940秒，其中完全不增值動作850秒，占比44%，主要為走動、等待、搬運、不良（含檢查）浪費；不增值但必要動作660秒，占比34%，增值動作僅為22%。從初步數據分析來看，我們總算看到實現目標的曙光。

又挖出170多個改善機會點

還能找到更多問題嗎？怎么能更快把產品做出來？

團隊有個成員想到某知名快餐連鎖店的配餐，點餐后5分鐘美食就可以交付客戶。食品必須經過一系列嚴格的質量檢查，所有食品采購、產品制作、烤焙、爐溫、烹調時間等，每個步驟都非常嚴謹，操作時間按秒計算，標準化做得非常好。分店的食品質量和配料相同，并制定了各種操作規程和細節。

與其相比，我們產品加工的本質有什么差異？實質上，不論哪種活動，無非就是準備和加工兩類動作，如果每次拿取物料都進行一丁點的改進，是否也可提升效率？為此，改善團隊再次商議，確立“節拍時間是‘魂’，標準作業是‘根’”的基本方向。

我們隨即開始新一輪的根因分析。比如，攝像機的整機作業6個流程節點共投入生產人力15人，每天產出120個。各節點挖出的問題依然不少！預加工與主線流水作業分離，開線需提前加工部件，導致首小時產出滯后；裝配工位員工離線找料補給，走動頻繁，需周轉的加工配件10種，周轉次數多達264次；從裝配搬運至老化、老化搬運至測試，測試后搬運至包裝，形成多個斷點，來回無效走動約2400米/班次；還有包裝先離線集中取出輔料盒預配，然后補料到作業崗位裝入，也存在大量不增值的作業內容……更多“蛀蟲”源源不斷地被挖掘，竟然又被我們識別了170多個改善機會點。

為此，我們對癥下藥制定了一系列應對方案。

首先，聯合制造工程部門制定改善收益的分配計劃，獎勵不封頂，讓直接作業人員能獲得有形收益。其次，新模式上線前，由資深作業員小李輪流教導，消除溝通障礙，消除了彎腰、搬抬、按壓等浪費，切實減輕了作業疲勞。第三，改善小組每個人都沒閑著，和大家一起搭桌子、做盒子、移架子、貼標識……讓大家看到我們并不是“只指揮不動手”的旁觀者。最后，專門組織精益思想研討會，點對點溝通，解決有些人不適應新流程、新方法、新工具的問題。

就這樣，在溝通順暢后，我們才正式開始改變現場作業，一起貢獻智慧，群策群力地制定可執行的解決方案。譬如：軸承用物料盒盛裝，體積小，拿取不方便，小吳想了個招，定制化上料容器，后端漏斗倒入，前端排列供料，取料時間由每次5秒降至2秒。裝配使用的射頻線，所有的線纜都放在一個盒子里，抽取時容易打結，取料不增值時間18秒，老劉利用防呆防錯的隔離原理制作簡易工裝，將線纜卡入工裝內，每次直接拿取裝配，消除了整理物料的時間……

我們還大刀闊斧地改造產線形態，建立交接班不清線機制，制作小工裝把物料懸掛空中或滑入桌面，創造性地對通用周轉托盤補料改為管狀滑動補料，線性物料改為隔條式補料，物料擺放延伸至作業員手邊……世上無難事，只怕有心人，最終，大部分物料拿取時間降到了1秒鐘以內。

經過一系列的精耕細作，朝著同一個方向努力，匯聚無數小改善點，使作業流程化、表單化、透明化，化雜亂為可視，直接產出提升了40%+。

沒多花一分錢，物料準備從十幾個小時降到十分鐘

除了生產加工環節，攝像機物料的準備及供應也遇到了一系列問題，目標達成情況簡直慘不忍睹：計劃每個小時產出25個，實際只產出13個，剛上班的一個小時、下班前最后一個小時，幾乎都沒產出，全天時間利用率僅為69%。

我們初步分析原因是經常欠料，補料也不及時，生產物料準備長達十幾個小時。物料是任何生產活動的起點，它的管理狀況會直接影響生產正常運轉。

為此，我們將計劃、調度、排產聯合起來，專題攻關賬實不符、轉線時間長、備料延遲等問題，嚴格遵守“物料不齊套不上線”。一方面，我們認為物料不能遠離需求地，物料供應要像家里做菜一樣，配菜、調味品、盤子就放在手邊，可以按需隨取隨用。另一方面，對物料準備廣泛收集大家的意見，輸出“來料包裝七種方案”，并制作專屬容器模型。比如，有的物料拆一次紙箱，里面10類物料要拆40個塑料袋，有的一箱物料要拆400個塑料袋（如卷紙）。通過進一步識別，發現拆紙箱時間占比25%，拆內部塑料包裝袋時間占比48%，物料存在過度包裝問題。另外，還有走動、清點、查找時間占比27%，有很大的物流浪費。“拆”本身就是不增值的作業，減少拆的次數或者不拆就被定為主要改善方向。在改善期間，生產準備項目組開始推動簡化來料包裝形式，減少拆包動作；設計專用工具，物料就近擺放，根據產線需求建立物料線邊倉。

還有，生產現場多種產品物料混放在同一個區域，包裝和裝配物料沒有做區分，導致員工找料時間長，每找一個編碼物料需要耗時6分鐘。針對此問題，作業員們主動提出自己的現場布局優化方案，按產品管道設置物料，并將裝配/包裝物料分區域放置，定品、定量、定位，庫房送料放置到對應區域，縮短了尋找時間。最后，通過點點滴滴多達40條改善措施的落實，終于解決了供料短缺問題，將生產停線時間縮短80%。

物料準備一頭連著生產，一頭連著供應商。只有植入“杜絕一切不創造價值的浪費”這一精益理念，才能確保這條物料鏈充滿活力。在物料配送的道路上，我們經過不斷探索，讓準備過程看得見、摸得著，將時間縮短至10分鐘以內，真正讓精益物流“活”了起來。

物料準備分組模擬運行方案

改善，一場痛并快樂的持續前行

攝像機產品在效率提升攻關期，前前后后經過20多天的改善，雖然整個過程伴隨著磕磕絆絆，但最終在改善收尾時，由于改善核心成員每天奮戰十幾個小時，堅持苦干+巧干，效率實現跳躍式的突破，UPPH（人均每小時產出）從0.85提升至2.3，改善170%，圓滿完成挑戰目標。

攝像機產品效率提升團隊在生產線合影

其實，對我們HPS團隊來講，攝像機產品效率提升只是眾多改善事例的一個縮影，“持續性”、“突破性”、“創造性”這些字眼早已成為制造部效率提升、周期縮短、缺陷改善的傳家 寶。經過一波又一波的消除浪費，二季度結束時，33類產品實現效率翻番，其中16類產品效率提升120%+，有效支撐制造部年度效率改善目標的達成，確保了高質量、及時、具有成本競爭力的生產交付。

道不遠人。按部就班地做好分內之事也許的確不錯，但如果我們動點腦筋、花點時間，敢于打破現狀，從價值出發消滅浪費，品嘗改善的苦與樂，有機會欣賞到更美麗的風景，多親自動手嘗試一下又何妨？

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