目標管理利器：OKR工作法（用okr做目標管理）

基于德魯克目標管理思想的OKR，是Objective & Key Results的縮寫，中文意思是目標與關鍵結果。它起源于英特爾，后來谷歌、領英、Zynga（社交游戲巨頭）、General Assembly（硅谷知名創業教育公司）等紛紛使用它。

企業管理者對出色管理理念的嗅覺總是異常靈敏，無論中國還是美國，OKR最近得到關注的原因都是一樣的。在科技行業，協作的復雜度要比一般行業高，工程師的薪酬基本是由能力等級和管理級別決定的。所以，管理層會把絕大多數的注意力放在企業戰略愿景的規劃、目標的制定和關鍵路徑的選擇上。無論這個目標多么宏偉，在每個短周期內，都能夠識別出需要超級聚焦才能達成的關鍵成果。但事實上，任何行業中的企業都會面臨增長瓶頸、缺乏增長驅動力、容易錯失機遇點等問題，而這些問題都能對應到一個短周期內的關鍵和必要行動。這就使得大家的目光聚焦在OKR這樣一款目標管理工具上。

OKR讓你更想吃餅干時，還能確保繼續朝著目標推進

領英資深產品經理克里斯蒂娜?沃特克在她的《OKR工作法》中強調了目標管理系統的重要性。美國心理學家羅伊·鮑邁斯特在1996年的研究表明，被禁吃蘿卜和被禁吃巧克力餅干的人，前者比后者在解決數學難題上的概率高出兩倍，看來不吃蘿卜不需要太大的意志力，但在一整天持久地工作、開會、收發郵件后，一塊蛋糕就能超越任何人的意志。OKR體系正是圍繞目標展開的——承擔、慶祝與盤點，在你更想吃餅干的時候，還能確保你繼續朝著你的目標推進。

那么制定OKR的步驟是怎樣的呢？

第一步，制定出有效的OKR，前提是對企業的使命、愿景和戰略有足夠清晰的認知。? 一個企業任何階段的OKR都應該和企業使命、愿景和戰略建立聯系。保羅?R.尼文說明了這幾項事物的關系：企業使命回答了“我們為什么存在？”，愿景則是我們做中長期戰略規劃時的最核心參照（如圖1）。

企業完全沒有戰略，或者持有完全錯誤的戰略是很少見的，大多數企業的戰略不是對錯問題，而是模糊搖擺。有效實施OKR的一個前提就是要明確戰略中的優先事項。反過來說，如果之前的企業戰略存在模糊點，實施OKR也可以幫助你厘清。保羅?R.尼文在他的書中提供了一個實用的戰略討論方法（如表1）。他把艱澀的企業戰略問題化解為四組容易理解的問句，通過對這些問題的回答和辯論，可以幫助我們識別出優先的戰略步驟，并通過OKR來落實執行。

需要注意的是，有效的OKR一定是來自每個企業獨特和具體的需要，它可以示范，但絕無模板。

萬事開頭難。我們的經驗是，一開始從最緊要的優先任務倒推，做完一季度后復盤對戰略的影響，一兩個季度后，戰略清晰度會有所提升。然后再把原先設定的關鍵優先任務對比實質上成長的業務，如用戶量增長、利潤增長、收入增長、市場份額提升等，看當初由下至上的優先任務羅列是否抓住要害問題。如果堅持兩到三個季度后依然沒有反應，就應該反省一下戰略。

做OKR，可以由上至下，也可由下至上，但對老公司基本上只能用后者。由上至下容易有一些操作上的問題，比如制造業往往抱怨管理層員工對戰略的思考力參差不齊，沒法展開企業戰略的討論，或者僅僅對齊彼此對戰略的理解就要花費很多溝通成本。此外，大部分公司CEO對戰略問題容易有過度固執的主張，這種情形下破局很難。

由下至上做，避免討論戰略的對與錯，先來識別某件事情是不是卡住咽喉的第一要務，是不是投進去就能促進業務快速成長的項目，這要容易得多。其實，由下至上的戰略總結再強化，本身也是常態。比如互聯網公司在發展客戶時，發現直接廣告營銷獲客性價比太低，偶爾嘗試跟業務合作伙伴聯合推廣，效果很好，它的獲客策略開始轉變并強化，實際上就是一種由下至上的戰略。再如明道做了一輪融資后，設定了“擴展銷售”的“O”，但團隊成員反映業務量暴漲，提供的服務要跟上，否則偶然的客戶投訴就會變成非常多。這就是由下至上的一個情形，于是我們調整把“讓服務更可靠”作為“O”，再去設定量化標準KR，比如服務的正常率為99.95%。任務就來了，比如“重構源代碼”“消除技術債” 等一系列的任務落到運維、技術開發等不同部門。說到我們的內部戰略，就是“用低成本提供標準化的SaaS軟件，服務大量的中小企業，從而實現高毛利和高效率的IT 服務，但這種戰略描述不能直接導出具體任務，而通過周期性的OKR分解就可以。

第二步，根據公司帶寬定義具體的OKR。? 所謂執行力帶寬，就是公司管理層中的自發性足夠強的高層、骨干、專家，他們都是重要的OKR負責人。當你定義了一個目標，比如說明道最初設定了99.95%的在線率，那么KR的落實就需要具體的人來負責。公司要根據自己的帶寬來決定同時能啟動多少OKR。

Objective并不需要定義過于具體和詳盡的指標，它只是一個清晰的意圖。所以我們需要通過制定科學的“關鍵結果標準”來回答我們做得怎么樣的問題。有效的KR需要公司相關部門和同事的聚焦和持續努力，而且需要設計和落實一系列有針對性的任務。比如我們“讓服務更加可靠”的Objective，第一季度KR提的是“服務正常率>99.95%”，第二季度我們增加了“通過SOR27001標準”。因為后者提供了一個更加可靠的證明，讓服務可靠性可以持續，確認99.95%的達標不是偶然一個季度發生的，而是通過流程改進來實現的。之后，我們還定過類似“用戶打開某些特定頁面用時少于零點幾秒”這樣具體的KR。做OKR，不怕事兒小，只怕事情不夠關鍵。

那么有效的KR有哪些特征？

首先必須是可量化的。要么是已經在衡量的業務指標，要么是可以加入衡量的新指標。還必須是具體明確的單一指標，而不是含糊的指標分類，例如用戶留存率提升10%是不夠具體的KR，提高次日留存10%才是。

其次，KR設定的標準需要有較高的挑戰，它不應該是常規運營水平的預測。因為我們確定它所對應的Objective是企業達成戰略目標的必經之路，所以，我們應該用盡量短的時間實現最大幅度的改進。和Objective不一樣，KR必須能夠由下至上地制定，而不能僅僅來自管理層從上至下的部署。從OKR實施的經驗上看，越是自發擁有的KR，就越能夠有好的成果。KR由下至上的制定還有一個原因，就是它的專業性。比如，我們是用次日留存還是次月留存率的提升作為KR，這是互聯網行業的運營專業問題，日常從事增長工作的團隊負責人有更好的數據、信息和專業度來把握。相反，如果我們從上至下制定這類KR，就把希望寄托在了管理層對相關專業領域的識別力。KR對Objective的邏輯支撐度是決定OKR實施效果的重要因素。

表2 是一家典型SaaS 公司的季度OKR。

第三步，任務設計。? 有效的任務設計和分解與制定有效的KR有類似的地方。這個過程依然需要投入足夠多的策略性思考。有效的任務不一定會那么顯而易見，它們需要團隊集思廣益，相互傾聽，才有可能挖掘出更多的可能實現路徑。對于一項完整的任務，必定有一個唯一的負責人，但也應該有完整的參與者，即任務成員。

分解任務常常會犯一些錯誤，第一就是攤派。比如一個KR可能涉及增加1000萬元銷售額，攤派就是將其分解為若干份，分別由不同的團隊或個人負責。

第二個錯誤是強行分配，將一個結果性的指標分配給一個團隊或個人，不管方法，不管路徑，只看結果。這種方式聽起來荒誕不經，卻常常在組織內發生。管理者可能有一種結果導向的情結，認為只有交付結果才是有意義的。實際上，以結果為導向的管理是指我們做計劃的時候需要圍繞有意義的結果，而OKR制定本身已經是這個過程。

第三個錯誤則是不考慮輕重緩急，按照人頭來平均攤任務。任務的優先度、先后性、難度和復雜度都沒有被仔細權衡。實際上，任務會有時間上的次序，必須盡快完成任務A，才能啟動任務B；任務的重要性也絕非均等，有些任務至關重要，有些任務帶有試探性。不同難度和復雜度的任務也需要考慮分配給更有經驗和更有自驅力的員工。

第四步，日常管理。? 這里需要強調的是高頻度的復盤。OKR如果沒有復盤就相當于沒有做。OKR通常每個季度都面臨復盤和再一輪制定，所以它能夠保證核心團隊以比較高的頻度來審視戰略路徑的合理性。對于市場環境變化劇烈的行業，我們甚至建議提高OKR復盤的頻度。

明道最早期的錯誤是忽略了復盤的重要性。不復盤，火苗很快會熄滅，甚至過一個月連火都沒點著。這也好理解，做OKR，就說明是硬骨頭，這就需要管理層尤其是CEO去推動。比如周例會進行周迭代，復盤修訂計劃，升級行動，這樣堅持12周，不停加料，不停點火。即便沒有達到目標，也比一開始不做好多了。我們建議，OKR執行當中最好有OKR大使這樣一個角色。他可以輪流擔任，但要求對公司OKR的體系要了解，對公司的業務結構比較熟悉，同時還要脾氣好。

實施OKR的五大注意事項 OKR和企業協作高度相關，當我們明確了企業應該聚焦的關鍵事務以后，成敗關鍵點就落在是否能夠充分溝通和有效協同上。

一、溝通文化最重要

在公司層面的OKR必然牽涉多個部門的溝通努力，比如提高產品的可靠性，需要設計、開發和制造全流程的成員共同努力，比如為了降低應收賬款，需要銷售和財務部門的協作。OKR的實施會把跨部門和層級的協作作為基本條件。在公司的溝通上，高管、骨干、專家要愿意積極反饋，不能有邊界感，不能是所謂的深井式溝通。同時，OKR摒棄了針對崗位的績效考核，它能夠充分釋放協作的潛力，讓內部溝通變得更加直接和透明，組織更加扁平。

有兩種情形需要避免。典型場景一就是CEO發言過多，音量過高。盡管他本人并不排斥跨部門的溝通和跨層級的溝通，但因為他音量過高，限制了大家直接跟他溝通的敏感度。一方面員工反饋的質量很難把握，抱怨還是建設性意見需要區別對待；另一方面，跨層級反饋如何把握，有時員工會收到不好的信號，比如過多強調自動自發的跨層級溝通，意味著任何講其他部門不好都是不能提的，只能指望CEO判斷，而這不現實。

典型場景二是公司之前過于強調KPI導致已經有很強烈的本位主義和部門傾向。開始做OKR時，很難扭轉，必須花一段時間去強化非KPI導向的管理文化。公司領導者在一兩年內要努力改變自己的管理理念，甚至行為上也要有很大的改善，懂得控制自己的情緒。有時，他得敢于放棄原來的KPI。如果不放棄，員工會有顧忌，畢竟KPI是有關個人利益的硬指標，同時要求員工自動自發按照公司的整體要求去做OKR，這也不現實。

二、PDCA習慣

所謂PDCA，即是計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、行動（Action）的首字母組合。制造業的行業習慣比較好，可能是因為它們經常面臨高額的固定成本投入。但事實上，強調OKR就要求放棄判斷對與錯的欲望，關鍵問題不可能一次就找準或者找全。OKR制定中，一個季度是不變化的，但每周的具體工作是迭代的。它不追求完整周密的長期計劃，追求的是短期的有效成果復盤，然后通過交付進行迭代。

三、 復盤時不對人進行評價

這很難，復盤時往往會有一萬個評價人的沖動，但必須要克制。貿然評價絕對會破壞激勵，破壞執行力。如果領導者私底下說這個人沒有執行力，那個人比較懶惰……無論怎么掩飾其實很難不發生副作用。要養成對事務的復盤，習慣性聚焦在設計的合理性、執行過程中的差錯、可以優化的方式等。這是做好OKR的關鍵。

四、目標要足夠專注

我們建議，早期最好只做一個OKR。“O”要鮮明，要有挑戰，而且要真實反映戰略路徑中的瓶頸問題。“KR”則要量化，不能用含糊的指標，比如提高產品競爭力、客戶滿意度之類的套話。

五、全員的學習習慣

OKR邏輯很簡單，但它是一個復雜的運作。比如明道做OKR，要求參與的核心管理層得先讀過卡內基的書（《人性的弱點》），同時配套培訓社會心理學方面的關鍵知識，這是為了保證團隊成員都有基本的工作場合同理心。如果一個人沒有學習習慣，逼著向他要創造性的設計任務也逼不出來，這使得學習習慣在使用OKR方法的企業里面尤其重要，否則就容易走形式。在明道，每周例會兩小時，包含OKR復盤會、管理層例會和小型學習分享會。學習分享環節非常具體，會通過拆解行業內標桿型和創新型的SaaS產品來豐富自己的認知。

“實施OKR了，KPI怎么辦？” 百度指數中，OKR這個詞直到2014年才有零星記錄，今年2月突破1000指數，是同時期KPI百度指數的1/3到1/4。當我在國內和企業界交流的時候，被問到最多的相關問題就是，如果我們實施OKR，那KPI怎么辦？

其實，KPI和OKR之間并沒有什么必然聯系。在實踐中，KPI是個人績效的衡量工具，本身并非落后的管理技術。只是“有KPI”距離“正確的KPI”相差甚遠。比如地區政府可以選擇GDP增長率作為KPI，營銷人員可以選擇頁面PV作為KPI。是否實施KPI本身并不反映管理水平，選擇和跟蹤哪些指標才有高下之分。

版權聲明：本文內容由網絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發現本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網站將在24小時內刪除侵權內容。