深入淺出了解 OKR（四）：如何做到上下同欲和組織協(xié)同（深入淺出怎么理解）

OKR 寫好了，最難的是如何對(duì)齊，做到整個(gè)組織內(nèi)的上下同欲和協(xié)同，這個(gè)才是 OKR 非常有殺傷力的一點(diǎn)。

OKR 對(duì)齊基本上是按照年度和季度開(kāi)展的，而且對(duì)齊不僅僅包括垂直對(duì)齊和水平對(duì)齊，這個(gè)過(guò)程還交織了目標(biāo)的制定和協(xié)作，對(duì)齊過(guò)程還需要將各級(jí)管理者和員工的主動(dòng)性調(diào)動(dòng)起來(lái)，設(shè)定出具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

這個(gè)過(guò)程是非常復(fù)雜的，所以傳統(tǒng)的基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的或者會(huì)議的“分解”和“協(xié)商”已經(jīng)很難達(dá)到我們期望的目的了，我在實(shí)踐中應(yīng)用了很多可視化方法、引導(dǎo)技術(shù)、教練技術(shù)來(lái)輔助目標(biāo)的達(dá)成，并取得了良好的效果。我將在這個(gè)章節(jié)和后續(xù)的部分，逐一進(jìn)行介紹。

OKR 對(duì)齊的過(guò)程中最基本的做法是先做“組織 OKR”對(duì)齊，然后是“團(tuán)隊(duì) OKR”對(duì)齊，最后是“個(gè)人 OKR”的對(duì)齊。

OKR 對(duì)齊是 OKR 應(yīng)用的一個(gè)難點(diǎn)。對(duì)齊不僅僅只針對(duì)“目標(biāo)”和“關(guān)鍵結(jié)果”，過(guò)程中還要對(duì)實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行討論和確定。

OKR 的制定和對(duì)齊中，傳統(tǒng)上基本都是要有“擬訂 - 溝通 - 修正 - 確認(rèn) - 公示”的過(guò)程，里面會(huì)存在大量的溝通和等待。

這個(gè)目標(biāo)基本上主要做的是向下對(duì)齊，即保證團(tuán)隊(duì)層級(jí)的目標(biāo)的對(duì)齊。如果非要向上對(duì)齊，主要是和使命、愿景、戰(zhàn)略做對(duì)齊，即年度目標(biāo)是支持他們的。這些目標(biāo)主要是基于業(yè)務(wù)和發(fā)展來(lái)制定的，當(dāng)然組織 OKR 也不存在水平對(duì)齊的說(shuō)法。

組織目標(biāo)草擬確定后，應(yīng)該組織中高層管理者制定各自的團(tuán)隊(duì) OKR 目標(biāo)，然后各中高層對(duì)齊后，進(jìn)行修正產(chǎn)生正式的組織 OKR。完成后，可以通過(guò)郵件等途徑向全公司公布組織層級(jí)的 OKR。

組織 OKR 確定后，各團(tuán)隊(duì)要開(kāi)始擬訂自己團(tuán)隊(duì)的 OKR，團(tuán)隊(duì) OKR 是要做垂直對(duì)齊和水平對(duì)齊的。團(tuán)隊(duì) OKR 是有層級(jí)的，有大團(tuán)隊(duì)（類似一般企業(yè)中的部門），也有小團(tuán)隊(duì)（3~10 人左右的），團(tuán)隊(duì)之間要做依次的對(duì)齊。

團(tuán)隊(duì)的垂直對(duì)齊，是“繼承”上層的 OKR 的過(guò)程，同時(shí)提出自己想要的 OKR 目標(biāo)；同時(shí)也要向下級(jí)團(tuán)隊(duì)或者員工進(jìn)行向下的對(duì)齊，通過(guò)向下級(jí)團(tuán)隊(duì) OKR 和個(gè)人 OKR 對(duì)齊的過(guò)程中，將好的目標(biāo)歸納或者納入團(tuán)隊(duì) OKR，實(shí)現(xiàn)“從上到下”和“從下到上”的雙向溝通。

團(tuán)隊(duì)也有水平對(duì)齊，可以通過(guò)目標(biāo)的制定來(lái)找到有“依賴”關(guān)系和“協(xié)作”關(guān)系的團(tuán)隊(duì)，也有可能團(tuán)隊(duì)有“興趣”主動(dòng)的承擔(dān)其他團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，當(dāng)然也有“被依賴”的關(guān)系，這都是“水平對(duì)齊”需要考慮的。

團(tuán)隊(duì) OKR 擬訂后，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)分別依次和上層管理者進(jìn)行一對(duì)一確認(rèn)，確定正式的“團(tuán)隊(duì) OKR”，并向團(tuán)隊(duì)成員公布。

個(gè)人 OKR 同樣存在垂直對(duì)齊和水平對(duì)齊的。

個(gè)人 OKR 是 OKR 體系中的最終端節(jié)點(diǎn)，所以這里說(shuō)的垂直對(duì)齊，主要是指向團(tuán)隊(duì)目標(biāo)看齊的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程也是雙向的，除了要“繼承”團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，也要提出自己的具有想法的目標(biāo)。

個(gè)人 OKR 中也有水平方向的，除了正常的協(xié)作，也有“興趣”和“關(guān)系”驅(qū)動(dòng)的協(xié)同工作。

需要注意的是，任何一個(gè)層級(jí)的 OKR，都是有“承諾型 OKR”和“挑戰(zhàn)型 OKR”的。

個(gè)人 OKR 草擬后，要和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行一對(duì)一的溝通，確認(rèn)出最終的個(gè)人 OKR。

OKR 的制定、追蹤和復(fù)盤，周而復(fù)始的進(jìn)行，在組織中應(yīng)該逐步的建立這個(gè)節(jié)奏，這是組織的心跳，也是以 OKR 為核心的組織的管理骨骼，任何時(shí)候都應(yīng)該堅(jiān)持，當(dāng)這個(gè)被組織熟悉后，會(huì)讓管理成本大幅下降。

從組織 OKR 到個(gè)人 OKR 這個(gè)過(guò)程，如果是傳統(tǒng)的方式進(jìn)行，持續(xù)的時(shí)間和過(guò)程都比較久，效率也是及其低下的。我在使用中會(huì)通過(guò)不同形式的 OKR 共創(chuàng)工作坊來(lái)完成繁雜的溝通和修正過(guò)程，最后再進(jìn)行一次一對(duì)一的溝通就可以確認(rèn)出個(gè)人 OKR。

“OKR 花園”和“OKR 錦標(biāo)賽”是我常用的共創(chuàng)工作坊。不同的工作坊有各自的適用前提，也有各自不同的樂(lè)趣。

OKR 畫布是我在工作坊中常用的工具，如下圖所示。

當(dāng)然，這種從組織、團(tuán)隊(duì)到個(gè)人的依次順序制定，是比較符合傳統(tǒng)管理方式的一種 OKR 制定路徑。實(shí)際執(zhí)行中，有很多不同的做法存在。

我們看看其他的方式：

首先通過(guò)全體員工反饋期望的目標(biāo)，由專人收集并整理出最受歡迎的意見(jiàn)。

然后由 CEO 發(fā)起，所有高管共同參加，不超過(guò) 10 人的會(huì)議。每個(gè)高管準(zhǔn)備 1~2 個(gè)目標(biāo)。

會(huì)議中通過(guò)討論、辯論、爭(zhēng)論、投票排序、做決策這樣的順序，制定出組織級(jí)的 OKR。

高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)頭腦風(fēng)暴設(shè)定公司頂層的 OKR，確定后并傳達(dá)到每一位員工。基于公司的 OKR，各團(tuán)隊(duì)開(kāi)始設(shè)定各自的 OKR，并在會(huì)議上進(jìn)行分享。在對(duì)團(tuán)隊(duì) OKR 討論一周后，各團(tuán)隊(duì)參與者與同伴分享自己的 OKR，然后和管理者進(jìn)行一對(duì)一的協(xié)商后加以確定。

Create 創(chuàng)建：小團(tuán)隊(duì)起草組織 / 團(tuán)隊(duì) OKR；

Refine 精煉：提交給整個(gè)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)研討會(huì)進(jìn)行刷新；

Align 對(duì)齊：識(shí)別依賴關(guān)系，聯(lián)合定義 KR；

Finalize 定稿：把 OKR 提交給上級(jí)進(jìn)行批準(zhǔn)；

Transmit 發(fā)布：溝通并發(fā)布 OKR。

你在實(shí)踐中是如何來(lái)做的呢？

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