深入淺出了解 OKR（五）：如何讓 OKR 真正落地（什么叫深入淺出）

所有管理框架、方法都是制定計劃簡單，難點在執行上，經常是執行發生偏差沒有達成知行合一。馬云“寧要三流戰略一流執行， 也不要一流戰略三流執行”也是這個的反映。

OKR 制定好了，就需要執行和跟蹤，以完成關鍵結果和達成目標。那如何跟蹤目標完成情況，明確目標是否需要改變呢？目標的達成有哪些評價方法呢？這一篇我們重點來看看。

在 OKR 的追蹤中，我們關注目標，但是更關注的是執行過程以及持續的跟蹤。

我們推薦最小顆粒度的執行跟蹤是按周或者雙周進行，OKR 的周例會和我們平時所說的周例會是不同的，傳統的周例會，大多數情況下，聚焦在具體的任務的執行情況上，而 OKR 既有目標還有過程和結果，當 OKR 周例會運轉良好時，傳統的周例會就會被完全取代，或者說兩個會議可以融合了。

OKR 周例會主要是評估目標的進展，但是會議不太在意結果是否達成，而是更關注信息的分享和同步，識別出阻礙進展的問題和風險，同時要求團隊保持聚焦，并且預測進一步的進展對于結果的影響。

OKR 周例會上進行的跟蹤和關注，主要以主觀方式進行，不需要數據的支持，過程和結果也不需要嚴謹。不過，對于某些節奏飛快的互聯網企業、智能企業等，如果數據是自動實時獲得的，可以以很小的代價就獲得對 OKR 的指示作用，那么這種數據就可以直接使用。另外，周例會也是對團隊文化的一次建設機會，有助于組織文化的繼承和發展。

這里，有一個“OKR 看板”可以介紹給大家，這個 OKR 看板來自于《OKR 工作法》（克里斯蒂娜·沃特克，中信出版社）。OKR 看板可以在團隊中使用，按周來推進工作，還蠻簡單實用的。 OKR 月度會議主要按月進行，也可以在季度中期進行。OKR 月度會議也是非正式的，形式上和周例會很相近，但是附加了幾個關注點，一是中短期的變化，這些變化包括客戶、行業、內部流程和協同方面的；二是需要評估結果的進展，進行關鍵結果的狀態確認；三是要進行總結，對經驗教訓進行剖析，對剩余的時間段進行措施調整，從而達成季度 OKR。

OKR 月度會議不再完全主觀了，需要一些數據的量化和支持，需要對關鍵結果的執行進行證據的收集，也需要拿到客觀數據來提供狀態的確認。OKR 月度會議對于關鍵結果要進行打分，谷歌一般對于關鍵結果的打分規則是這樣的：

OKR 月度會議的核心目的是保證在季度結束時團隊 OKR 能夠完成，屬于季度 OKR 的早期預警。OKR 月度會議會使得個人 OKR 產生如下變化：

需要注意的是，任何 OKR 的變化都要做垂直和水平方向的通知，確保協作方可以同步，如果有工具支持就會更方便。

當季度結束時，OKR 季度復盤會議前，個人首先要完成 OKR 的自評。自評是一個量化 + 主觀的過程。個人要對所有的季度 OKR 的目標和關鍵結果進行打分，一般對于關鍵結果的打分規則是這樣的：

但其實針對關鍵結果的打分機制，區間和閾值的標準是可定制的，各組織和團隊可以根據自己的情況進行確認，比如 Intel 采用的是 0，0.5，1.0 的方式：

另外，這個打分并不是嚴格根據量化結果來按比例給出的，而是具備主觀性的，也就是說 KR 的得分是客觀 + 主觀的方式，主要考慮的是員工的努力程度。比如今年的疫情下，如果一個銷售人員的銷售額，數據上看目標完成的只有 0.2，但是以目前的條件來說，已經是非常努力后才獲得的，這時他可以將分數打為 0.5。

關鍵結果打分后，目標的得分是該目標下的所有關鍵結果的平均分數。承諾型 OKR 的得分期望是 1.0，挑戰型 OKR 的得分期望是 0.6~0.7。

員工的自評并不是最終的結果，有些人對自己比較嚴苛，打分過低；也有的人，會夸大結果和目標的打分。而且在主觀因素方面，除了員工能看到的自己努力程度，社會環境，行業趨勢，公司變化和個人的成長快慢，同僚的對比等因素也是需要考慮的，所以最后的得分還需要團隊的領導者進行一次一對一的面談來達成共識。

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