深入淺出了解 OKR（七）：讓組織和團隊使用OKR（什么叫深入淺出）

我們對OKR的有了基本認知后，接下去我將帶領大家討論幾個深度話題，主要講幾個內容：

OKR的應用其實是在各個層級都可以用的，從個人的嘗試，團隊級的使用，到部門層級或者組織層級都是可以的，并沒有什么嚴格的限定和順序。 ? 中大型企業OKR落地方案可以有多種多樣的方式：

但是在部門層級和組織層級的使用，需要獲得的支持和資源是不同的，這里我們一般稱為“導入”過程。 ? 在組織層面導入時，和大部分的變革和改進一樣，為了降低失敗的概率，我們基本上在開始時采用“試點”方式，在一個團隊范圍內先開始嘗試使用，然后取得效果和認可后，再向部門層級進行多團隊的試點。在試點完成后，如果高層對于效果認可，可以進一步的進行向全員的推廣。 ? 如果沒有十足的轉型經驗和把握，不推薦從上到下的一次性轉變，這個過程的混亂和資源消耗是很多組織層面導入OKR失敗的核心原因。 ? 在開始導入OKR之前，我們有幾件事情需要做確認：

OKR本身對于愿景和文化有較強的要求，試點團隊最好能夠積極主動，并且能夠承擔錯誤帶來的影響。 ? 試點的過程中，建議按照從小到大，從少到多，從易到難，從短到長，從簡到繁的原則進行：

隨著時間的推進，團隊對于目標的挑戰性會越來越強，團隊的自主性也會越來越高。對于承諾型OKR，剛開始的比例會比較高，因為團隊對于愿景和戰略的對齊能力不強，往往還依賴管理者進行分解。理想狀態下，整個團隊達到“人人都是CEO”的狀態，公司的管理就變成了輕量級了。 ?推廣中，很大的可能性，你會遭遇“變革曲線”的影響： ?觸動：看到新的方法，開始感覺到驚奇和震動； ? 觀望：在舊有習慣中和新方法中掙扎，不反對也不贊成； ? 否定：隨著新方法的深入，開始跳出舒適圈，會引起大量的否定和抗拒行為； ? 憤怒：否定無效和對前景的不確定增大，變得非常情緒化，典型的就是憤怒，憤怒其實是一種極端的恐懼； ? 變通：看到大勢無法逆轉，開始產生變通行為，代表就是和上級進行討價還價，尋找妥協和折中行為； ? 沮喪：絕大部分變通行為都是會被拒絕的，覺得在變革中被邊緣化和放棄，開始產生沮喪的情緒； ? 探索：在逐步的變化中，挺過沮喪階段后，開始認識到新事務的好處，逐步進行探索，挖掘其優點和收益； ? 接受：對新事務完全接受，從而產生更高效的行為和結果。 ? OKR的導入需要2個角色的人員參與：

OKR大使的最佳人選是導入組織的高層管理者，這個角色一位即可，具備卓越的領導力，影響能力以及對OKR的導入具備十足的熱情，并能督促各級管理者進行OKR落地工作，最好他也是OKR的典型制定者，參與組織層級的目標梳理和制定。

OKR教練負責指導OKR的導入和實施，制定計劃并設計機制，對OKR方法精通，并能輔導各層管理者進行OKR的討論和制定，引導團隊進行對齊、跟蹤和復盤。OKR教練組織內可能存在多位，在不同層級上進行推動。很多傳統管理者可以兼任這個角色。 ? OKR的導入過程中，我們還需要培養OKR領導力文化，包括但不限于： 找聰明的員工遠比合適重要 價值觀認可比業績更重要 使命感要高于個人利益 教練、輔導比管理重要 試錯比成功重要 提倡建設性對抗 ? 另外的建議是，如果是在10人左右的團隊中，導入Scrum的優先級要高于OKR；超過30人的組織，除了Scrum之外，OKR是極具導入價值的。

你發現了嗎？OKR也是另外一個“規模化敏捷”的強大工具，而且非常簡潔。

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