深入淺出了解 OKR（十）：OKR在敏捷轉型中的實踐（深入淺出了解虛擬偶像）

敏捷轉型（數字化轉型）是現在非常多的傳統企業加快“上線”的有力抓手，也是傳統企業在現代競爭中必須要邁出的一步，否則無法適應激烈的競爭。 ? 我在企業敏捷轉型里，經常使用的是我自己總結的一個“組織敏捷轉型地圖”和“團隊敏捷轉型地圖”模型，并以此為核心內容在2019年北京的的Regional Scrum Gathering大會上做了名為《團隊黑客》的主題分享。

我對未來組織有自己的想法，未來組織一定是“業務敏捷化”、“管理游戲化”和“組織社區化”三位一體的。要達到這個理想狀態，必然經歷組織敏捷轉型和團隊敏捷轉型。

在“組織敏捷轉型地圖”中，我定義了組織達到敏捷組織會有5個大的階段：

這個階段組織開始啟動轉型工作，組織開始進行動員，做一些組織、架構等方面的調整和變化，企業文化也會被重新定調。

組織轉型的動機大部分都是戰略驅動的，但是落地一定會回歸到業務上，業務存在的方式、方向都會有一些變化，這個時候對業務的梳理、重構、定義就非常重要。要找到重點突破的業務，也要對業務的指標、衡量體系產生明確的定義。

業務重構后，產品方面的調整和創新也會隨之而來，業務會被分解到不同的產品上去實現，各種產品規格就會確定下來。同時在產品層級也會要求進行不同的組合、融合和創新，某些項目型的團隊，也會走向產品化，用產品思維重新思考舊有的平臺。

事情是由人來做的，戰略、業務、產品都發生了變化，組織和架構也會做出對應的調整，團隊在這個過程中也會有很多變化，包括但不限于人員構成、團隊架構、流程、工具、文化等，這個過程是大部分敏捷轉型團隊層級要做的事情。核心目的是打造高效的交付團隊，完成業務和戰略的支撐。這個過程還要經歷“試點”、“推廣”、“固化”等階段。

未來組織也許某些時候只是一個狀態，會不斷的重新進入到組織轉型和業務重構中，再一次的經歷循環。業務、產品、團隊不斷的進化下，組織變成“未來組織”形態。

在團隊匹配的過程中，“團隊敏捷轉型地圖”模型就非常有用了，我定義一個團隊從組建Scrum團隊開始一直成長為高效團隊，會經歷7個大的階段：

Scrum團隊開始形成，明確產品領域及資源配備，確定團隊成員，明確PO、ScrumMaster一類的角色，建立團隊章程，進行初步的敏捷培訓和輔導。

團隊開始運行Scrum，建立起迭代交付，并形成節奏感。這個階段要熟悉Scrum，并形成習慣。通常這個過程要經歷4~6個迭代。

這個階段團隊不再聚焦迭代，要開始建立產品規劃能力，建立產品的愿景、目標和中短期計劃，通常需要6~10個迭代。前三個階段都是“定性”的，不需要數據來支撐。

團隊在能夠對產品認知一致的情況下，聚焦業務，能夠熟悉產品優先級、聚焦MVP等，真正明白產品要解決的why是什么。這個過程通常需要4~6個迭代。價值優先階段開始，要建立“定量”機制來衡量團隊。

在做完產品和業務拉通后，團隊不再聚焦“效率”，而開始聚焦“效能”。團隊交付能力建立了一個基礎之后，開始度量迭代交付能力，穩定提升交付效能，關注交付承諾，這個過程通常需要4~10個迭代。

這個階段至少需要20個迭代周期，團隊不斷提升交付后，已經具備自我進化的能力了，這個時候團隊開始持續構建團隊，通過各種評測來發現能力缺失項，不斷改進提升。

這個是團隊的最終目標，團隊整體開始關注商業價值和成功，也能迅速的形成解決方案，理想的目標是團隊負責的相關業務開始指數型的增長。這個過程也需要至少20個迭代。 ? 當然，這些階段并不是串行的，而是一個并行結構進行。以一周的迭代來看，一個團隊要做到高效團隊，至少要努力一年以上的時間。 作為敏捷人士，我們如果單純的使用敏捷實踐，比如XP、TDD、Scrum等，所取得的成果都非常有限。在實施轉型過程中，我經常會結合OKR來實施，OKR給我了一個價值對齊和衡量的辦法。 ? 當團隊從“定性”向“定量”轉變時，最難的就是對“價值”的衡量。“定性”階段解決了產品的交付問題，“定量”階段要解決產品的價值對齊和衡量問題。傳統意義上的產品價值，主要依靠產品經理的個人能力來把握。敏捷方式下，可以應用很多的敏捷框架，比如SAFe，LeSS等來進行價值的對齊，但都有過于復雜的問題，需要大量的學習和實踐。 ? 如果我們使用OKR來做組織轉型呢？把OKR當成另外一個組織敏捷轉型的框架呢？

我在幾個轉型項目中，使用OKR都獲得了不錯的效果，通過戰略對齊，使得團隊的視角不斷向業務端延展，不斷的追求價值體現，幫助產品團隊從最初的面向“理想”的團隊，浪費大量的時間開發毫無價值功能的團隊，轉變為面向“現實”的，不斷的糾正和業務、經營訴求偏差的團隊。

在使用OKR的過程中，中高層和團隊也增加了很多互動和相互理解的過程，使得價值觀高度的統一。比如某個團隊覺得開發某特性，主要就是為了讓CEO能有市場宣傳的賣點，對齊的過程發現這個特性是決定公司產品戰略發展的伏筆，從而使團隊對特性的重視程度有了重新的認知。

Scrum、看板等敏捷實踐在交付上又能保障團隊的基礎工作，這樣的敏捷轉型會變成大家都認同的轉型。

Scrum、SAFe、LeSS這些敏捷術語，對于公司中高層而言，都過于專業和局部，往往他們并不關心。而OKR簡單直接，又和“績效”有著千絲萬縷的聯系，我們可以打著“績效提升”的旗號拉動中高層一同卷入。或者將“OKR與敏捷績效”打包在我們的敏捷轉型中，將我們取得的結果取得量化和展現，逐步變成成果，從而促進敏捷轉型的推動。

OKR和敏捷有非常多的文化底蘊是一致的，比如：價值驅動，透明公開，持續適應，學習試錯等。但是我們也要意識到從根本上來說，他們的基因是不同的。 ? ? ? ? ? OKR雖然是目標管理工具，但是從誕生以來，主要是面向戰略落地，協助Intel做了一次重要的轉型，這個主要的維度還是由上向下的，面向大組織向小團隊滲透；OKR進入谷歌，經歷了由40人到目前超十萬人的過程，但是由投資人和創始人帶入，幫助谷歌的愿景和戰略實現。所以OKR帶有“權貴”的味道，公司高層對績效的關注，目標的關注很有利于我們開展OKR的實施部署。 ? 敏捷呢，始于敏捷開發，面向工程交付，聚焦專業技能，更多的是草根文化。敏捷更多的是面向小團隊，雖然現在有很多規模化敏捷的框架，逐步的向組織層級擴展，但是面向工程交付的基因在很多時候會顯示出一些局限性，比如向上溝通方向很難達到高層，這樣造成很多公司的高層并不care是否敏捷。 ? OKR和Scrum的融合還有很多火花，只有不停的迭代、實踐，激發團隊的主動性，引起中高層的關注，并通過成果的展現體現出實戰價值才是最終的目的。

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