一個落地OKR的完整參考圖譜（OKR怎么落地）

OKR大概在2013年傳入中國，開始主要是一些有硅谷背景的初創企業在推行，現在OKR逐步受到IT、互聯網、高科技企業的追捧，開始變得流行起來，國內知名的互聯網公司豌豆莢、知乎都成功的在企業內部實施了OKR。

百科定義：OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。而權威學者Paul R. Niven和Ben Lamorte給出的另外一個定義：

OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

按照這個定義可以明確以下幾點：

1) 嚴密的思考框架：OKR并不是簡單的每個周期跟蹤一下執行的結果，而是要超越數字本身，思考這些數字對你以及組織來說意味著什么。

2) 持續的紀律要求：OKR代表了一種時間和精力上的承諾。

3) 確保員工緊密協作：OKR的目的在于促進員工團隊的協作，與組織的目標對齊，而不是對員工的績效考核。

4) 精力聚焦：OKR用于識別最關鍵的業務目標，而不是一些待辦事項的簡單羅列。

5) 可衡量的貢獻：對最終的結果確?？梢院饬浚皇强恐饔^評價。

6) 促進組織成長：判斷OKR實施成功與否的最終標準，就是看是否促進了組織成長。

事實上OKR并不是什么新鮮的事物，它是在目標管理的發展過程中，融合了一系列框架、方法和哲學的產物，Peter Drucker在上世紀60年代提出了MBO的思想，此后80年代S.M.A.R.T目標和KPI開始流行起來，1999年John Doerr把OKR引入Google。

在組織或者公司中實施OKR，最困難的部分在于前期的準備環節，盲目的實施只會導致OKR流于形式，只得其形，不得其神，最終的效果其實只是變成另一種形式的KPI而已，不能給組織、公司和個人帶來任何的成長。所以在準備實施OKR之前，先思考清楚下面幾個問題。

2.1 為什么要實施OKR 在開始實施OKR之前，不妨先問自己這樣一個問題：為什么要實施OKR？不能很好的回答這個問題，后面所做的一切都沒有意義。如果答案只是“因為Google、Intel在用”、“想讓公司變得更好”諸如此類的毫無意義的空洞答案，那就不如暫時擱置，直到思考清楚這個問題為止，要讓公司全員明白為什么實施OKR。

2.2 在哪個層面實施OKR 一般來講OKR的實施有三個層面：公司級、部門級、個人級，但這并不意味著從開始就要三個層面一起實施。更好的做法是選定一個層面，由點到面，逐步推廣，最終全員實施OKR。根據公司具體業務情況，可以有兩種方式：一是縱向實施，開始只實施公司級的OKR，在高管層實施成功后，再推廣到部門級，最后再推廣到個人級；二是橫向實施，選定某個業務單元或者部門，在該業務單元中同時進行公司、部門、個人級OKR實施，最后再在全公司范圍推廣。 2.3 實施OKR的周期 在開始OKR前需要考慮以多長的周期進行實施，推薦的做法是按季度，但這并不是絕對的，也可以根據公司的業務情況按月為周期進行實施，不建議按年、半年或者周為周期。周期太長，導致目標的制定不合理；周期太短，關鍵結果的制定就變成了待辦事項，無法做到聚焦目標。推薦在季度和月之間選擇一個作為公司實施OKR的周期。

2.4 公司內部對OKR的統一認識 最后最為重要的一點是參與實施OKR的所有人員是否對于OKR有統一的認識？在沒有達成共識前不要推行OKR，否則在實施的過程中，由于認識的偏差，最終的OKR實施也會出現偏差。推薦的方式是在開始前通過OKR宣講的方式進行統一認識，在該宣講會上需要明確回答上面提到的三個問題，即：為什么要實施OKR，在哪個層面實施OKR以及實施OKR的周期。

3.1 O和KR的說明 接下里我將會詳細介紹如何制定有效的OKR，首先分別說明一下O（目標）和KR（關鍵結果）：

在這個例子中，目標的時限要求是用OKR周期來限制，這個目標是簡潔的（只有7個字）、定性的（沒有出現數字）、時限要求（本季度內可以完成）、鼓舞人心的（招募更多司機）。而關鍵結果則需要準確回答目標中“什么叫更多”這個問題，這里確定的是“所有地區的司機基數提升20%”和“所有活躍地區司機的平均工作時長提升至每周90小時”就算達到了“招募更多的司機”目標。

3.2 SMART原則 有效的OKR制定一定是滿足SMART原則：

1) Specific：明確性，目標必須是明確的，不能是模棱兩可或含糊不清的，比如“優化客戶服務意識”就不是一個明確的目標。

2) Measurable：可衡量，關鍵結果必須是可衡量的，可用于衡量的方法有：基線法、里程碑法、正向度量法、負向度量法等，如“用戶留存時間從60分鐘提升為80分鐘”就是一個可衡量的關鍵結果。

3) Attainable：可實現，OKR鼓勵在設定目標時具有一定的野心，但也要考慮可實現的，不能天馬行空設定一個無法實現的無意義目標。

4) Relevant：相關性，公司級目標要跟公司的戰略對齊，部門級目標要跟公司目標對齊，個人目標要跟部門目標對齊，這樣才能確保全員目標聚焦。

5) Time-bound：時限性，沒有時間限制，目標的制定就失去了意義，在OKR實施中，時限性體現在周期的設定上。

4.1 OKR的實施流程 在制定OKR時，我們提出了有效的OKR一定是滿足SMART原則的，現在我們看一下完整的OKR實施流程，這個過程也可以簡單總結為CRAFT：

1) Create：創建，以小團隊運作的方式，為1-3個目標起草4個以內的具有挑戰的關鍵結果。

2) Refine：精煉，把OKR草案提交給整個團隊，通過評審會的方式對OKR進行進一步完善與精煉。

3) Align：對齊，識別目標之間的依賴關系，聯合定義KR，需要跟其他團隊之間面對面討論，并就依賴關系達成一致。

4) Finalize：定稿，確定最終的OKR。

5) Transmit：發布，通過組織全員會的方式正式公示OKR，對所有人透明公開，讓全員知道在本周期內我們應該聚焦的目標是什么。

在制定好OKR之后并不是束之高閣，而是需要進行定期的進度跟進以及評估，這個過程中有三個關鍵的節點需要重視：

1) 周例會：每周例會評估本周目標的進展情況，以及關鍵結果的風險狀態。

2) 季度中期審視：要確保目標在季度結束時完成，建議在季度中期對目標進度進行審視與評估，以便今早的找到可能存在的風險及解決方案。

3) 季度末評估：在季度末的評估會議上，需要回顧這一季度目標的完成情況及最終的評分情況，最佳的得分應該在0.7分上下。在這個評估會議上需要回答好兩個問題“做到什么程度”和“如何做到這個程度的”。

4.2 用Worktile進行OKR目標管理——執行和評估 完成OKR制定以及公示后，下一階段就是執行和評估了。使用OKR目標管理并非是一蹴而就，而是一個過程，需要所有成員進行定期的進度跟進以及評估。

在關鍵結果的執行過程中，我們要把關鍵結果再細化成具體的事物和任務。同時還要有日歷，不要錯過關鍵結果的設定時間。使用任務看板，做完一項，勾掉一項，這樣不會遺漏，并且每天任務都有記錄，確保關鍵結果執行到位。

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