OKR制定的難點:制定 OKR 時，怎樣做到「少即是多」（okr目標(biāo)制定原則）

安迪·格魯夫（Andrew S. Grove）在《高產(chǎn)出管理》中寫到：「關(guān)注所有事和一件事都不關(guān)注，結(jié)果是相同的。」OKR 存在的部分意義即在于此——提醒我們關(guān)注最重要的，并保持聚焦。

對于 OKR 來說，少即是多。一般情況下，每個周期的 OKR 數(shù)量保持在 3-5 個是比較合理的。

那么，如何控制 OKR 的數(shù)量呢？

制定 OKR 時不要胡子眉毛一把抓，而應(yīng)當(dāng)找到「關(guān)鍵驅(qū)動因素」，進(jìn)行重點突破。

就像《麥肯錫方法》中提到的那樣，太陽系由幾百萬個物體組成，所有物體彼此之間都有重力影響，但在分析行星運動時，天文學(xué)家首先要做的就是忽略其中的絕大多數(shù)物體。或許有 100 個不同的因素影響產(chǎn)品的銷售，氣候、用戶信心、原材料價格等等，但最重要的因素是 X、Y、Z，其他因素?zé)o足輕重。那么 X、Y、Z 就是「關(guān)鍵驅(qū)動因素」。

舉個例子，某家培訓(xùn)機構(gòu)初創(chuàng)時期，面臨著生源不足、師資有限、教學(xué)場地小、課程類型單一、宣傳經(jīng)費不足等各種問題，這些因素都制約著機構(gòu)營業(yè)額的增長。如果以解決所有問題為目標(biāo)，那么 OKR 清單將會很長。但顯然，一家初創(chuàng)企業(yè)并沒有充足的資源去支撐所有目標(biāo)的完成。

選擇太多方向，就意味著沒有方向。最終，該機構(gòu)的創(chuàng)始人判斷，機構(gòu)的師資、設(shè)備、場地有限，還不足以承接大量學(xué)生，所以當(dāng)前的重點任務(wù)不是大規(guī)模宣傳、拓展生源渠道，而是打造口碑，為下一階段擴招做準(zhǔn)備。因此，創(chuàng)始人決定將「提升課程質(zhì)量以吸引優(yōu)質(zhì)的種子客戶，從而提升口碑」作為重點目標(biāo)。至于擴充師資、擴大辦學(xué)場地、擴大生源等目標(biāo)，則放到之后的階段徐徐圖之。

在不同階段、面對不同問題，驅(qū)動組織發(fā)展的關(guān)鍵因素可能完全不同，每位管理者的思路也不盡相同。能否找到關(guān)鍵因素，考驗的是組織對市場及自身的認(rèn)知和判斷。而篩選「關(guān)鍵驅(qū)動因素」列入 OKR，剔除其他干擾，則能讓組織充分利用有限的資源，實現(xiàn)利益最大化。

OKR 不是一個什么都能完成的愿望清單，更不是一個羅列所有工作的任務(wù)匯總。在開始每個新周期的工作之前制定 OKR，就是為了促使我們從戰(zhàn)略層面思考有效率的工作規(guī)劃，而不是只在戰(zhàn)術(shù)層面增加工作量。因此，將日常任務(wù)列入 OKR 是毫無意義的。

列入 OKR 的應(yīng)當(dāng)是具有挑戰(zhàn)性或者需要突破、創(chuàng)新的工作。如果某事項沒有重大變化、不需要額外的規(guī)劃和努力，只需要「保持」、「繼續(xù)」、「跟進(jìn)」，那么這類常規(guī)工作應(yīng)當(dāng)從 OKR 中剔除。例如對于管理層來說，重點工作可能是梳理下一階段的整體規(guī)劃、明確業(yè)務(wù)的整體方向，那么「保持內(nèi)容更新」、「繼續(xù)進(jìn)行消費者調(diào)研」等常規(guī)工作就不應(yīng)出現(xiàn)在管理層的 OKR 中。這類工作可以由下屬承接為某項 KR，并由下屬思考是否可以做出創(chuàng)新、突破，如「將內(nèi)容更新頻率提升至每周 3 次，轉(zhuǎn)發(fā)數(shù)達(dá)到 xx」等。

我們總有很多希望實現(xiàn)的目標(biāo)，但資源和精力總是有限的。一旦將有限的精力分散到無限的事物上，我們就很容易一事無成。正如格魯夫所說：「管理的藝術(shù)在于能夠從看似同樣重要的選擇中，選擇一個、兩個或三個能夠充分發(fā)揮杠桿作用的活動，并專注于此。」

雖然 OKR 并不能代替正確的判斷、強有力的領(lǐng)導(dǎo)，但作為一種目標(biāo)管理方法，OKR 能夠幫助我們養(yǎng)成「取舍」的習(xí)慣，聚焦重點并專注于優(yōu)先級最高的事項。因此，堅持「少即是多」的原則對合理地制定 OKR 尤為重要。

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