別當(dāng)跟風(fēng)王，選擇適合企業(yè)文化的管理工具

千萬別因為Google、Linkedin 都使用了這些管理工具，所以不知頭不知尾的也跟著采用，不小心就落入了跟風(fēng)王的稱號。每間企業(yè)都有屬于自己的管理風(fēng)格，有團隊式的管理風(fēng)格亦有軍事化的管理風(fēng)格，隨著企業(yè)文化、管理者本身的背景、思維進而產(chǎn)生不同的管理方式。

如何透過合適的工具提升團隊績效與激發(fā)成員挑戰(zhàn)的野心，目標(biāo)的設(shè)定無非是最重要的首要步驟，有了目標(biāo)訂定，大家才會朝著同樣的方向前進。

管理學(xué)權(quán)威的Fredmund Malik 認(rèn)為，有效的管理應(yīng)具備四個主要關(guān)鍵要素：責(zé)任、制度、任務(wù)與工具；其中企業(yè)制度是決定管理品質(zhì)最重要的因素。

常見的管理理論有目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）以及目標(biāo)與關(guān)鍵成果（OKR）。近期管理趨勢討論中可發(fā)現(xiàn)，OKR 成為眾所矚目的新人，KPI、MBO 看似成為過氣的藝人，OKR 究竟具備何種魅力，讓大企業(yè)Google、Linkedin、Twitter 與Uber 等都使用這套管理方法。

透過《經(jīng)理人月刊》116期，可以清楚的了解三個管理理論的特色與優(yōu)缺點。

組成OKR (Objective and Key Results) 最重要的兩個元素就是「目標(biāo)與關(guān)鍵成果」，透過OKR 能讓團隊成員清楚的了解企業(yè)接下來的目標(biāo)與他們即將前往的方向，并促進團隊良好的溝通與合作方式。

每一個獨立目標(biāo)，可以透過2–4 個關(guān)鍵成果衡量是否達成，團隊間能清楚了解現(xiàn)在的任務(wù)與目標(biāo)到哪，適用于企業(yè)、團隊與個人的目標(biāo)設(shè)定與溝通工具。而關(guān)鍵成果是需要明確可量化的設(shè)定。

每一次的OKR 中，所設(shè)定的目標(biāo)不會超過五個，過多的目標(biāo)會混淆成員的方向，而每個目標(biāo)也維持2–4 個具體的關(guān)鍵成果，簡單清楚，讓成員容易朝著設(shè)定進行。

OKR 是一套完整的思考框架，每個關(guān)鍵成果影響著目標(biāo)的達成與否，透過員工的團隊合作，每個月或每季OKR 實施后，每個關(guān)鍵成果會由0–1 做為評分，最佳的OKR 分?jǐn)?shù)在0.6–0.7 之間，若評分高達1，代表你訂定的目標(biāo)可能過于簡單，而低分并不會受到指責(zé)，反而是作為檢討，了解目標(biāo)是否設(shè)定過大、人力是否不足或是時間訂定太短等原因，持續(xù)的調(diào)整并在下一個OKR 的進行中修正，尋找更多突破機會。

每個關(guān)鍵成果設(shè)定時，必須與最終目標(biāo)有直接的關(guān)聯(lián)性，不是間接的達成目標(biāo)。

身為團隊或?qū)０赋蓡T，互相的工作內(nèi)容都會直接影響最終目標(biāo)，所以O(shè)KR 特別強調(diào)成員間任務(wù)與關(guān)鍵成果的資訊是公開透明的，彼此都能清楚了解成員的進度。

好的管理者亦可在OKR 執(zhí)行期間，培養(yǎng)團隊默契，了解是否找到對的人一起組成團隊，并發(fā)揮他們各自的強項，同時提升團隊士氣。

OKR 制定的方式，一開始由老板或經(jīng)理闡述年度目標(biāo)后，再由部門各自訂定，最后落實到個人中，而OKR 其中一項特色是雙向的溝通與互動，目標(biāo)由團隊成員在會議中共同列出，而投票出本次OKR 主要目標(biāo)為何，同樣的方法列出能達到目標(biāo)的關(guān)鍵成果，最后每個員工會了解自己的OKR 為何。

讓員工自行訂定的好處是，他們能發(fā)揮更大的自主性，甚至跳脫框架，透過不同的方式達成，員工的參與會讓自己所設(shè)定的OKR 更有想法且具有責(zé)任感。

透過每月或每季的設(shè)定與檢查，將OKR 公開給團隊成員，以利成員掌握時間進度，并隨時更新自己的完成度。

OKR 的使用不局限于產(chǎn)業(yè)，并非新創(chuàng)團隊或科技產(chǎn)業(yè)才適用，亦不限于組織的大小，OKR 的適用性反而取決于管理者與企業(yè)文化。

OKR 能讓團隊成員擁有一樣的認(rèn)知，彼此了解目標(biāo)達成的進度，并非做為獎金與晉升的依據(jù)。而KPI 是作為衡量績效的管理工具，不在乎過程與內(nèi)容，只要求最后的數(shù)計達到標(biāo)準(zhǔn)，若在無制度與任務(wù)確認(rèn)的情況下，將導(dǎo)致許多問題出現(xiàn)，成為KPI 數(shù)字的奴隸。

OKR 強調(diào)的是主管與團隊間的互動與溝通，彼此公開透明；而KPI 則是以上至下的訂定，屬于個人的，內(nèi)容不需要公開。

OKR 適用于團隊與個人，甚至能提升團員間的凝聚力；反觀， KPI 屬于個人導(dǎo)向，也因為KPI 的設(shè)定需要完整成熟的管理機制，否則容易造成內(nèi)斗，甚至員工士氣、凝聚力下降。

OKR并非績效衡量工具，而是鼓勵設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，由關(guān)鍵成果分?jǐn)?shù)0–1 ，僅作為下次目標(biāo)設(shè)定的調(diào)整與優(yōu)化的參考，不作為獎懲制度；KPI則是列出影響業(yè)績的20 %關(guān)鍵活動（80/20定律，每位員工的工作任務(wù)是由20 %的關(guān)鍵行為所完成的），列出的關(guān)鍵活動數(shù)量強調(diào)可達到性，最后得分平均落在0–150分之間。

OKR、KPI 相同的是兩者皆符合管理學(xué)大師彼得?杜拉克（Peter Duruck）1954 年在《彼得?杜拉克的管理圣經(jīng)》中所提出的SMART 理論，包括具體（Specific)、可量化的（ Measurable)、可達成的（Attainable）、有相關(guān)性（Relevant）、明確的時間性（Time-bound）。

OKR 與KPI 經(jīng)過上述比較之后，他們事實上是可以同時并存的，KPI 有助于掌控績效，看策略是否奏效、發(fā)現(xiàn)問題與了解哪些需要改進，而OKR 在于達成戰(zhàn)略目標(biāo)與解決問題，改善流程并推動創(chuàng)新決策等；KPI 可視為汽車的儀表板，它會告訴你，汽油是否足夠、水箱溫度是否過熱，而OKR 可以比喻成導(dǎo)航軟體，如果你的汽油沒了（KPI），透過OKR 可以讓你知道哪里是離你最近的加油站，如何讓你到達目的地。

以實際運用OKR 與KPI 來說，會透過戰(zhàn)略目標(biāo)，以O(shè)KR 中的O（目標(biāo)）就是協(xié)助傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)成為數(shù)位品牌，KR（關(guān)鍵成果）可能是「主動與2–3 間想翻轉(zhuǎn)品牌的客戶聯(lián)系」、「為他們做一個形象網(wǎng)站」、「同時協(xié)助品牌名字SEO 出現(xiàn)在前5 名」，接著KPI 就會是我們專案推動時，衡量其中設(shè)計、前端制作、SEO 優(yōu)化等，由專案經(jīng)理決定我們預(yù)計一個月內(nèi)設(shè)計要完成幾個頁面、前端要開發(fā)幾個頁面等，從中作為KPI 衡量。

別總是三分鐘熱度的執(zhí)行一個新的管理方案后，剪彩完就再也不管后續(xù)施政結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)給予明確的愿景與目標(biāo)后，成員清楚了解我們?yōu)槭裁炊Α⒔酉聛砟繕?biāo)在哪，才有OKR、KPI 的后續(xù)導(dǎo)入。

導(dǎo)入適合的管理方法后，將由管理團隊與成員們共同討論與確認(rèn)關(guān)鍵活動執(zhí)行的方法，透過每個月、每一季的檢討，持續(xù)修正，發(fā)展一套完整的管理流程，每個團隊都有屬于自己的管理學(xué)問，重點在于找出最有效率與最適合的方法。

管理最重要的還是你使用的方式是否可以激勵團隊、讓工作氛圍與員工士氣能夠提升，進而轉(zhuǎn)化成業(yè)績，數(shù)據(jù)（量化）雖然比形容詞（質(zhì)性）來的精準(zhǔn)，但也不代表一切，冰冷的制度仍需搭配人性化管理，我們所共事的是有溫度的團隊，團隊的影響力永遠勝過一個人的單打獨斗。

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