okr管理的五個關鍵步驟（簡述設定OKR的關鍵步驟）

OKR目標工作法一定是一個全員參與的過程，OKR不同于傳統的績效考核，所以大家打算開始OKR之后一定不要把OKR僅僅當作一個績效考核的工作，否則使用感受就是：套娃版KPI。

KPI的績效管理方式通常是預先設定、契約式的，一旦確定不會輕易變更。而OKR的模式則給了員工創造性發揮的空間，關鍵成果KR就是員工自己提出來的，為了提出自己的KR，員工必須學會思考與溝通。正如德魯克說的：我們要用一個“完整的人”，不是把人當做機器或者機器的衍生。

OKR強調的是上下溝通，即目標從上至下分解，而KR可以從下至上提出，然后團隊或上下級之間再充分討論決定，以確保員工的每個KR都是對目標的實現有影響力；而KPI雖然也強調上下溝通，但在目標分解過程中更多的是強調執行。同時，在考評周期結束時，OKR一般是以團隊為單位，每個人介紹自己的OKR的結果，然后大家一起打分評估而KPI則由上級依據事先定的衡量標準，對實施結果進行評價。

在OKR體系中，所有的成員都可以隨意查詢其他成員的目標和KR，這不僅能夠自然產生群體監督的作用，還可以合理有效地組建項目團隊。而KPI則更多會在小范圍公開，比如說上下級之間、以指標相關的同事之間等。

OKR除了能夠提高主動性之外，就是公開：多名字節跳動的員工都表示，入職當天最令他們感到新奇的是，可以直接在系統中查看任意同事的OKR，即便是張一鳴的OKR也是對所有員工公開的。

即使在開放的互聯網行業，這樣的文化也并不常見，多數企業的慣例是只能查看同組及直屬上級的工作目標。同樣地，字節跳動員工雙月OKR的擬定也不是自上到下的分解，而是先由小組討論中提出，再經由跨部門協調“對齊”，并參考上級OKR中公司任務的優先級，最終得以確定。一名前字節跳動員工表示，每到制定雙月OKR都是一場扯皮大戰，“因為彼此的工作目標都是息息相關的，比如產品（經理）這個雙月希望達到的核心數據指標，也需要依賴運營的工作來完成，雙方只有在對齊目標優先級之后，才不會擾亂對方的節奏”。

“全員公開”可以避免我們在團隊的管理過程中,出現大家對目標的認同有差異感,或者成員間協同出現問題。因為如果我們不知道其他的團隊成員到底在做什么,那可能出現重復勞動的現象,或者本該互相配合的成員并不知道對方的實際需求。舉一個簡單的例子,比如今年銷售部門或者營銷部門要獲取更多的銷售額,所以要擴展銷售團隊和渠道管理團隊。顯然,增加人員是銷售部門達到這個季度目標的重要條件之一,但是這個任務需要相關的部門配合,比如說人力資源部。如果此時人力資源部不把增加銷售人手這個任務作為最重要的任務,甚至都沒有排到當期目標中去,那這個目標的完成度肯定就會受到影響。

OKR在谷歌的評分原則是這樣的:

一般來說,分值是從0到1分,1分就是滿分。一般成員達到0.75分,就算OKR考核合格了。

在一般情況下, 員工會在每個季度制定4~6個OKR,保持一定的目標挑戰性, 又不至于被過量的工作壓垮。在季度末給關鍵結果評分時,OKR工作法有個顛覆傳統管理理念的做法,那就是不追求100%完成目標任務。 如果采用的是0~1的評分體系,OKR的理想分值并不是代表100%完成目標的“1”,而是0.6~0.7。

這是因為,OKR工作法倡導目標執行者要有雄心, 制定一些具有挑戰性的、比較難完成的困難目標。 能夠做到100%,意味著目標任務缺乏挑戰性,執行者贏得太輕松。 這樣雖然保險,但不利于成長進步。 所以,OKR把毫無進展評為0分,把有所進步但進展不大評為0.3分,1分代表你完成了一個簡單的任務,而0.6~0.7分代表你完成了一個比較有難度的任務。

當評分低于0.4分時,該項目雖然沒有失敗,但是否有繼續進行下去的價值,就得重新考慮了。 當評分高于0.8分時,我們應該考慮自己是否可以設定更有挑戰性的目標。

谷歌執行OKR時,還有一個重要的原則,就是OKR的考核結果不與薪酬掛鉤。這是非常有特點的,不像KPI的結果是跟薪酬嚴格掛鉤的。而這一點也是讓許多公司在參考使用OKR過程中感到困惑的地方。OKR考核結果和薪酬獎勵不掛鉤,這樣豈不是會亂套?

那大家有沒有思考過谷歌設計的OKR與薪酬不掛鉤的原因呢?

首先,這是因為谷歌所處的行業是高科技互聯網行業,這個行業發展的最大特點就是未來的不確定性。

一個創新就有可能顛覆過去所有獲得的成績。反觀傳統的工業時代行業在5到10年間都不會發生太大的變化。所以,這二者的格局是完全不一樣的。其次,這與團隊成員的素質密切相關。谷歌的團隊文化是非常積極上進的沒有成員消極怠工,每個人都希望積極地去創造能夠影響更多人的產品。所以,這條規定可以在谷歌的土壤中生根發芽。我們在使用OKR或者KPI等任何工具的時候,我們必須清楚問題的根源是什么。那就是我們希望通過這種管理方式實現整個公司的目標和績效。在這個前提不變的基礎上,所有由此衍生出來的管理方式和方法都可以調整細節,以適應我們的公司。

但如果大家認為績效不與薪酬掛鉤的設定還是不太合理,那我們就可以在這個方面做一些細微的調整,把某些關聯引入到二者之間，OKR做目標管理，KPI做績效考核也是很多企業在實行的一種模式。

一般如果是成熟的業務，我們建議按季度來評估調整。我們會在一個季度的末期準備起草下一個季度的OKR,比如,我們可以在一季度的最后一周制定下一季度的OKR。在第二季度的第一周,我們再來回顧上個季度的OKR完成情況。

OKR跟傳統目標管理法一樣,分為多個層級,每個部門、每個團隊、每個員工都有自己的OKR。 無論級別如何,人人都要制定和服從OKR。 年度OKR指導全年的工作, 但并非是固定不變的目標規劃,完全可以及時調整。 一般情況下,季度OKR就相對固定, 試行順利的話就不會輕易改變。

為了確保OKR執行效果,我們應該在每周、每月定期檢查,每個季度做一次評估調整, 根據O(目標)的達成率和KR(關鍵結果)的完成度來打分。一般采用0~1分的分數制,還可以用不同的顏色來區分OKR的完成狀況。

每個季度結束后的OKR評分,并不直接決定目標執行者的升降和待遇,更多的是用來提醒該員工,本季度的工作完成得如何,未完成的工作問題出在哪里, 下一季度的工作重心是什么。

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