OKR真的比KPI好嗎？好在哪？（okr好還是kpi好）

百度2019年全面放棄KPI轉(zhuǎn)向OKR的消息在互聯(lián)網(wǎng)圈引發(fā)了不少關(guān)注。其實(shí)OKR并不是一個(gè)新概念或是新的管理方法。早在20世紀(jì)70年代，在Intel擔(dān)任工程師的John Doerr （約翰·杜爾）就接觸到了OKR，轉(zhuǎn)型為風(fēng)險(xiǎn)投資人后，John Doerr 更是將OKR這套方法引入他所投資的 Google、Amazon、LinkedIn等科技公司并成功推廣。他在 《這就是OKR：讓谷歌、亞馬遜實(shí)現(xiàn)爆炸性增長(zhǎng)的工作法》（Measure What Matters）一書中系統(tǒng)闡述了OKR工作法。

簡(jiǎn)單說，OKR 聚焦于目標(biāo)（Objectives）和關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）的設(shè)定，通過四大利器——聚焦、協(xié)同、追蹤和延展的協(xié)同作用，揭示了企業(yè)運(yùn)營(yíng)最重要的方面，使目標(biāo)自上而下地統(tǒng)一，確保管理者和員工處在正確軌道上，強(qiáng)化企業(yè)整體，提高企業(yè)業(yè)績(jī)、工作滿意度和員工保留率。

以下，我們引用LinkedIn領(lǐng)英的例子，對(duì)KPI和OKR進(jìn)行對(duì)比，希望給躍躍欲試OKR的公司一些幫助。謹(jǐn)記，沒有一種管理辦法是為你的公司量身打造的，你可以潛心研究學(xué)習(xí)，但大可不必奉為圭臬，而是需要根據(jù)自身狀況去琢磨并實(shí)踐出獨(dú)一無二的方法。

KPI，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是Key Performance Indicator的縮寫。KPI是一種衡量員工表現(xiàn)好不好，以及公司整體進(jìn)行績(jī)效管理的工具，與公司的整體策略和目標(biāo)密切聯(lián)系。

舉個(gè)例子，一艘郵輪從爪哇島開往上海，而這次旅程的目標(biāo)是：10天之內(nèi)，讓乘客和貨物安全抵達(dá)上海。一旦起航，船長(zhǎng)和船員時(shí)刻需要導(dǎo)航系統(tǒng)來確定他們的位置，以免偏離航道。

在這次行程中，KPI就包括：

正是這些變量（KPI們）讓航行團(tuán)隊(duì)知道船是否在正確的道路上，從而能對(duì)下一次轉(zhuǎn)彎做出決定。

對(duì)公司來說，道理是一樣一樣的。

如果一個(gè)公司的目標(biāo)是賺更多的錢，那么其制定的KPI就會(huì)包括銷售增長(zhǎng)倍數(shù)、銷售凈利率和營(yíng)業(yè)成本。

如果一個(gè)公司想通過品牌的力量來吸引新的顧客，那它制定的KPI就會(huì)包含品牌價(jià)值、品牌知名度。

如果一個(gè)公司想要確保每個(gè)員工都參與其中，那KPI必然得包括內(nèi)部建設(shè)。

大部分公司會(huì)認(rèn)為，以上這些都是我的目標(biāo)啊，于是一系列的KPI應(yīng)運(yùn)而生。

問題在于，有1000種KPI任君挑選，選到適合自己的真不太容易。領(lǐng)導(dǎo)層如果選了錯(cuò)誤的KPI，就意味著員工會(huì)執(zhí)行錯(cuò)誤的指令，后果顯然很嚴(yán)重。

永遠(yuǎn)記得一點(diǎn)，KPI之所以威力強(qiáng)大且廣受歡迎，就是因?yàn)椤澳氵x擇衡量什么，你就得到什么”。

其實(shí)站在員工的角度，KPI無非就是：

說得再簡(jiǎn)單一點(diǎn)就是，完成了KPI拿錢拿獎(jiǎng)勵(lì)，完不成愛干嘛干嘛。

于是乎領(lǐng)導(dǎo)KPI一定，員工振臂一呼，大家拼命干活。

KPI從最大程度上提高了效率，卻也是一把雙刃劍。

其一，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測(cè)量，也因此無法制訂KPI。沒有寫進(jìn)激勵(lì)機(jī)制，那創(chuàng)新就顯得困難了些。

其二，沒有人對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，每個(gè)人只對(duì)自己的過程負(fù)責(zé)。那么，為了KPI上幾個(gè)數(shù)字而忘了為什么出發(fā)，就難免發(fā)生了。

有效的KPI往往是與策略目標(biāo)緊密相聯(lián)的，對(duì)員工個(gè)人、部門、公司整體都是如此。

如果一個(gè)公司選的KPI和他的目標(biāo)并不一致，那這就好比讓郵輪往錯(cuò)誤的方向拼命開，結(jié)果很可能是——泰坦尼克號(hào)。

OKR，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，代表Objectives和Key Results。

一般人看到OKR都會(huì)想起Google。事實(shí)上，OKR最初由Intel發(fā)明，1999年，Intel的VP John Doerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今。現(xiàn)在，包括Google、LinkedIn在內(nèi)的許多硅谷公司，甚至一些基金公司，都采納了這個(gè)制度。

OKR系統(tǒng)簡(jiǎn)單，它幫助公司整理和執(zhí)行計(jì)劃，并從上到下按照命令鏈排布。

那么，這些世界上最聰明的公司，為什么都推崇OKR？LinkedIn選擇OKR，有這4個(gè)重要的理由：

一、OKR不以考核為目標(biāo)，是讓人更加聚焦重要領(lǐng)域

OKR要求雇員在與組織目標(biāo)保持一定的前提下，需要站得更高、看得更遠(yuǎn)。

與KPI不同的是，OKR要求員工走出“舒適區(qū)”，最好超出能力范圍。一個(gè)100%被完成的OKR幾乎沒有任何推動(dòng)作用，而一個(gè)70%完成度的OKR卻近乎完美——知道極限在哪里，才有更多的上升空間。

OKR的主要目標(biāo)不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么，相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務(wù)，使自由和方向達(dá)成一種平衡。

二、對(duì)KR（關(guān)鍵結(jié)果）進(jìn)行可量化的定義。

OKR中的Key Results是對(duì)前面設(shè)定好的Objective的過程性或結(jié)果性描述，其描繪最好是可量化的，如：“使Gmail達(dá)到成功”的描述是不合格的，而要采用“Gmail在9月上線，并在11月?lián)碛?00萬用戶”。

先有O（目標(biāo)），再量化KR（關(guān)鍵結(jié)果），最后去實(shí)現(xiàn)

三、OKR更加公開透明，可讓員工獲得相互認(rèn)同

OKR的內(nèi)容和成績(jī)都是公開的，每名員工的介紹頁(yè)都會(huì)顯示他們的OKR記錄。

就LinkedIn而言，跨部門和透明化非常重要。公司內(nèi)所有人能夠知道每個(gè)人的下一步工作是怎樣的，以及每一個(gè)人過去都做過什么。一方面，這自然產(chǎn)生群體監(jiān)督的作用；另一方面，這方便合理有效地組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

領(lǐng)英鼓勵(lì)經(jīng)理把OKR分享給下屬，同事之間也可以橫向分享。此外，LinkedIn領(lǐng)英還鼓勵(lì)雇員將個(gè)人職業(yè)發(fā)展作為目標(biāo)，寫入自己的OKR當(dāng)中。

四、OKR評(píng)估，分?jǐn)?shù)不是越高越好

OKR打分有多重形式，有用數(shù)字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn這種簡(jiǎn)明又有創(chuàng)意的公司，用顏色來打分。

用顏色對(duì)OKR進(jìn)行打分

最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表?yè)P(yáng)，如果本期目標(biāo)制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會(huì)受到指責(zé)，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進(jìn)辦法。

假如你是Uber的負(fù)責(zé)人，并且假設(shè)Uber 2014年就靠這個(gè)Model活了，如何使用OKR來幫他們實(shí)現(xiàn)這一切呢？

我們來這樣設(shè)立OKR：

Objective目標(biāo)：招募更多的司機(jī)

KR（Key Results）

? 所有地區(qū)的司機(jī)基數(shù)提升20%

? 所有活躍地區(qū)司機(jī)的平均工作時(shí)長(zhǎng)提升至每周90小時(shí)

Objective目標(biāo)：提升地區(qū)覆蓋

KR（Key Results）

? 上海的覆蓋率提升至100%

? 所有活躍城市的覆蓋率提升至75%

? 交通高峰期，所有覆蓋地區(qū)的每次接客時(shí)間將至10分鐘以下

Objective目標(biāo)：提升司機(jī)滿意度

KR（Key Results）

? 定義并評(píng)估司機(jī)的滿意指數(shù)

? 提升此指數(shù)到75%以上

通過建立以上數(shù)字化的目標(biāo)，我們實(shí)現(xiàn)了以下三件事：

1. 我們清楚地認(rèn)識(shí)到了對(duì)于Uber，什么是當(dāng)務(wù)之急2. 我們建立了容易認(rèn)知的具體目標(biāo)以及清晰的成敗評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)3. 相對(duì)于自然增長(zhǎng)，我們現(xiàn)在基于我們自己更有野心的目標(biāo)進(jìn)行衡量，這使得我們掌握了主動(dòng)性和節(jié)奏感。

說到這兒，你可能會(huì)問：OKR這么好，為什么大家還用KPI？

事實(shí)上，KPI和OKR都只是績(jī)效工具而已。并沒有孰優(yōu)孰劣。

如果你的工作時(shí)在一個(gè)客戶服務(wù)電話的呼叫中心，你的工作績(jī)效就是一分鐘接幾個(gè)電話，熱線接聽率，客戶投訴率等等。在這種情況下：KPI就是最適合的績(jī)效工具，即便是制定個(gè)人目標(biāo)OKR，也并沒有很大意義。

而對(duì)工程師來說，用KPI衡量工作未免有些可笑，算碼多少行代碼嗎？把項(xiàng)目做出來才是王道。

KPI強(qiáng)調(diào)的是“要我做的事”。而OKR致力于是“監(jiān)控我要做的事”。作為績(jī)效工具，KPI和OKR并無孰優(yōu)孰劣之分，業(yè)務(wù)單元適合，我就用，不適合，就不用。

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