OKR敏捷績效管理模型（OKR敏捷目標管理）

我提出的模型叫“OKR敏捷績效管理模型”。

這個模型一共有四部曲：

1、第一步：目標設(shè)定，不管是用重點工作，還是用項目做目標，總之需要有一個清晰的目標。

2、第二步：過程管理，即在日常工作當(dāng)中，要求管理者對為員工提供持續(xù)的反饋和教練。

3、第三步：考核，對目標考核后，還是要提供配套薪酬。

4、第四步：激勵，考核之后要有激勵和認可的制度，這樣咱們OKR敏捷績效管理就閉環(huán)了。

我推廣這個制度，第一是希望把績效考核的重點從考核轉(zhuǎn)向過程管理。第二是強調(diào)上級領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的溝通、反饋，強調(diào)的團隊協(xié)作。最后一個，就是激勵員工把工作做得更好，在完成目標的同時，自己的能力也能提高。這個績效管理模型有一個靈魂，就是激勵。也就是說，如果你設(shè)置的模型、制度、體系沒有辦法激勵員工，就不要玩這個制度了。

OKR的6大特點

1、適用對象是知識型員工，這個不用在簡單勞動和重復(fù)勞動的勞動型員工身上，勞動型員工用KPI，知識型員工用OKR。

人數(shù)多的公司推薦大家在創(chuàng)新部門、技術(shù)部門、研發(fā)中心可以先試點做OKR，一步一步復(fù)制。創(chuàng)業(yè)公司人數(shù)比較少的話也可以全員都用，效果會很好。

2、OKR強調(diào)的是聚焦和敏捷，聚焦就是OKR不用寫太多，在一個季度里面設(shè)定2到5個目標。

由于OKR是比較敏捷的，推薦一個季度做一次，這樣目標周期變短，更能夠應(yīng)對外部的情況。我現(xiàn)在輔導(dǎo)好多跨境電商，他們變化更快，希望一個月做一次目標也是可以的。超過3個月就不行了，再長就不是敏捷了。

目標數(shù)量不要太多，每個目標設(shè)定三四個關(guān)鍵結(jié)果去支撐。不管你是總經(jīng)理、董事長、BP，還是部門員工，建議大家都要聚焦。OKR不是把所有工作都寫出來，是聚焦優(yōu)先級最高的工作。

3、OKR還是要講究SMART。

OKR是分兩部分的，一個目標，一個關(guān)鍵結(jié)果。目標可以是定性的，也可以是定量的。比如銷售額要突破史上記錄，大力提升員工凝聚力，這個都是定性，但是關(guān)鍵結(jié)果一定要符合SMART原則。

4、OKR不是一個考核工具，所以希望員工不斷挑戰(zhàn)自己，要設(shè)定難一點的目標。

不考核了，你就不需要有包袱，你成功我們?yōu)槟銘c祝，你失敗我們鼓勵你再來一次。所以O(shè)KR要設(shè)挑戰(zhàn)性目標，我有一句口號叫：OKR大于等于KPI。如果你還是KPI的話，那沒有價值了。

5、OKR要全透明。在京東叫它“通曬”，就是說這個目標要通通曬出來，人人在公司的朋友圈里面曬目標。

這個時候我們可以進行社交化管理。每個員工之間可以互相點贊、互相支持、互相依賴、互相幫助。OKR透明化是整個組織變得更加敏捷、降低溝通成本最佳的方法之一。

透明很簡單，第一線上透明，現(xiàn)在有很多OKR軟件。第二線下透明，我要求我的學(xué)生都把OKR貼在墻上，貼在自己工位。天天看著這些目標，你就不會忘記了。看到別人的OKR也會更加激發(fā)你的主動性和積極性，因為別人的目標比你的更有挑戰(zhàn)性。讓你看到你跟一群優(yōu)秀的同事在一起，你就會被激發(fā)，被激勵。

6、OKR是打分的，自己給自己打分，打分也全透明。

在這種情況下，每個員工都是為證明自己價值工作，這才能真正激發(fā)到他的內(nèi)心。OKR有兩種目標，第一種叫挑戰(zhàn)性目標，第二種叫承諾性目標。承諾性目標就是你百分之百要完成，有可能是來自你的KPI。如果你做不到，就說明你沒有把這個工作崗位站好。

第二種挑戰(zhàn)性O(shè)KR比較難一點。你平時考核肯定不會寫這個目標，但是在OKR里面你就可以寫。OKR鼓勵的是挑戰(zhàn)和創(chuàng)新，只有挑戰(zhàn)的員工才是優(yōu)秀的員工。挑戰(zhàn)性O(shè)KR可以檢驗出員工對自己的要求。

既然是挑戰(zhàn)，就允許失敗。員工要有心理準備去接受失敗，失敗了下個季度再來。挑戰(zhàn)性目標更注重于未來與創(chuàng)新。所以承諾性O(shè)KR和挑戰(zhàn)性O(shè)KR每個員工都應(yīng)該寫。我們也要比較珍惜和鼓勵大家寫挑戰(zhàn)性O(shè)KR。這是讓大家克服自己的惰性，克服自己的恐懼，要放下保守，敢于挑戰(zhàn)自己的潛力。

OKR是員工由下而上自己寫目標，更好的完成公司目標。說到底，每個員工都希望有自我掌控的權(quán)利。這個就是我們對員工的激發(fā)，因為他能證明自己。

對管理者的新要求

輔導(dǎo)、反饋、教練、管理

OKR導(dǎo)入之后，管理者要從控制型轉(zhuǎn)變成教練型，對于OKR領(lǐng)導(dǎo)力我提出四點：

1、輔導(dǎo)，要把專業(yè)知識教給員工。

2、反饋，要告訴員工他做的好不好，他做的好要積極反饋，表揚他、認可他；他做的不好，你也要告訴他，不告訴他就是傷害他。你要每周、每月持續(xù)反饋，非常具體地告訴員工哪些做的好，哪些做的不夠好，幫助員工成長。

3、教練，就是要通過提開放式問題，比如WHY、HOW的問題，來幫助員工找到提升業(yè)績的方法。當(dāng)然你也可以教，除了教還要激發(fā)。你會提問嗎，你會幫助員工嗎，當(dāng)員工業(yè)績不好的時候會激勵員工嗎？

4、管理，就是組織和協(xié)調(diào)，你是經(jīng)理要批預(yù)算、審核，分配工作。

這四項能力都是一個管理者應(yīng)該擁有的，核心都是圍繞員工。如果計了一套敏捷績效管理模型，沒有人來做有什么用呢？領(lǐng)導(dǎo)者很重要，領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變是激發(fā)員工非常關(guān)鍵的一塊。

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