企業如何成功導入okr管理體系？okr成功的關鍵因素有 哪些？OKR成功落地的三個標準（企業推行okr的步驟和流程）

OKR在中國企業實施的情況五花八門，各種層次都有，在那些僅僅把OKR作為任務管理工具或項目管理工具的企業來說，他們也會覺得OKR的導入是成功的，當然OKR絕不會是那么簡單。通過觀察大量導入OKR的企業，跟蹤分析企業的實施情況，真人才得出結論，真正成功導入OKR的企業必須滿足以下三個標準，否則OKR的導入肯定會成為半吊子工程。

1.企業通過戰略梳理對關鍵成功因素-核心競爭力做出清晰的判斷

2.OKR能夠明顯有效的促成業績增長

3.OKR的評價結果被系統性的用于員工的激勵和選拔

三者有順序關系，前者依次是后者的前提條件，但是只有同時滿足上述3者，OKR的導入才算是成功的。相比之下，把OKR作為任務或項目管理工具的企業，就是典型的撿了芝麻丟了西瓜。按照二八規律，日常任務和項目管理占據各級員工80%的工作時間，但是在給企業帶來的增量價值上只做出20%的貢獻。

企業的競爭，總是圍繞品牌、功能、性能、質量、服務、價格、便捷度等要素進行的。其中的資格要素是指，在于對手PK時，你不能低于某一標準，否則就會被踢出游戲，但是再高也沒多大意義；競爭要素是指，越是高于對手，獲勝的可能性就越大。例如很多企業要求入職者需要具備本科以上學歷，這時候的學歷就是資格要素，沒有資格的人直接篩掉，投的簡歷都沒人接受；但是學歷在本科以上的候選人中，誰的專業能力強、誰的管理經驗豐富，誰就更可能獲得這個職位，專業能力、管理經驗就是資格要素。

企業也是如此，當面對不同的細分客戶群體時，有些要素就是資格要素，有些就是競爭要素。這些競爭要素，也就是企業的關鍵成功因素。在哪些要素上采取守勢-資格要素，在哪些要素上采取攻勢-競爭要素，這個組合，就是企業的核心競爭力要素組合定位。

當企業對核心競爭力的要素組合進行定位時，其背后是對業務邏輯的深刻洞察與理解。只有對企業自身的業務有著足夠的理解，才能對資格要素和競爭要素做出準確判斷，也才能在對標中識別自己與主要對手的差距，從而聚焦自己的資源，獲得相對于對手的競爭優勢。這個對業務邏輯的深刻洞察與理解，也就是OKR脫胎于戰略定位，并且需要層層對齊的內在要求。

日常任務和項目的完成上，也應該有不同的完成標準的要求，大多數只要不低于常規表現即可，少數與核心競爭力掛鉤的任務和項目，才值得精益求精，追求卓越。在企業-SBU-部門-團隊-個人的OKR中，只有貫徹了這種核心競爭力定位要求，才能真正的把OKR聚焦在少數最有價值的工作上。

其次，OKR實施與核心競爭力定位掛鉤的邏輯容易被理解，但是真實世界的商業活動的復雜在于，已有業務邏輯的洞察或許是對的，或許是錯的對于業務環境變化很快的行業-如互聯網行業來說，已有正確的業務邏輯也可能很快失效變成錯的，在這個時候，OKR與核心競爭力定位的掛鉤，甚至核心競爭力定位本身都面臨著被驗證的要求，這就是OKR要能夠明顯有效的促成業績增長。換句話說，邏輯再合理，OKR再有雄心和激情，也需要市場來檢驗。

OKR管理提倡一定要有部分OKR是自下而上提出的，包含了一個很重要的商業思想，就是面對不確定的商業環境時，來自一線的反應有可能會更好的適應新的商業環境。

在整個企業的經營過程中，核心競爭力的定位是不是真的吸引了更多的客戶和更多的訂單，OKR的目標達成是不是真的加強了核心競爭力，這個業務邏輯鏈條并不是那么好識別的確定的。開放OKR的制定過程，吸取更廣闊視角的見解，對于處于快速發展行業的企業來說，不僅僅是關系到業績增長的問題，甚至還關系到企業的生死存亡。

OKR體系包含了兩個相輔相成、相互制約的兩個邏輯：一面，OKR的達成應該能夠帶動業績的達成；另一面，由于OKR與業績的相關性往往不那么明確，所以企業需要快速的試錯與迭代。

不管OKR的經典理論如何強調OKR的評分不能與激勵掛鉤，但是OKR必須與激勵掛鉤，這是任何一種管理要求能夠真正落地的必然要求。不要相信單純的文化建設能夠保證OKR的落地，這是不現實的態度，激勵本身是一個大的難題與挑戰，但是不等于回避它就能解決它。

OKR是為了更好的激發知識型員工的創造力而被建立起來的管理體系。可以想象一下，如果OKR的實施帶來了企業業績那么明顯的改善，而這一切與員工的努力居然沒有建立起來密切的關系，員工還能夠持之以恒的實施OKR管理，在中國這是不可能的。但是，OKR又要求員工自己提出一部分OKR，如果將達成情況與激勵和選拔直接掛鉤，員工的博弈肯定會轉向保守。

OKR既要能夠帶來業績的明顯改善，還不能導致員工的保守，這個難題怎么破？

限于篇幅，我們無法給出詳細的技巧。我們的基本原則是：越是高層，越應該承擔業績達成的職責，越是基層，越應該承擔OKR達成的職責。由于OKR與業績的相關性是不確定的，所以基層員工的獎懲受業績達成情況的影響就小，甚至在業績達成情況不好的情況下，員工也應該因為OKR達成的優異受到獎勵；反過來，越是高層，越有權力決定下屬人員的OKR設定，越負有去透徹的理解業務邏輯的責任，其獎懲受業績達成情況的影響就越大。這與高管的高薪酬邏輯是一致的。

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