什么樣的公司適合OKR？3個(gè)角度判斷你的企業(yè)是否適用OKR？（什么樣的企業(yè)不適合okr）

以世界杯足球運(yùn)動(dòng)員為例。

如果是OKR思維，就會(huì)聚焦結(jié)果目標(biāo)，球員就會(huì)想到小組出線、進(jìn)四強(qiáng)、奪得冠軍；

如果是KPI思維，就會(huì)聚焦過(guò)程指標(biāo)，就會(huì)想到進(jìn)球數(shù)、助攻數(shù)、跑動(dòng)距離、比賽場(chǎng)次等。

這是兩種不同的思維方式，球員的關(guān)注點(diǎn)和內(nèi)驅(qū)力也就不同。

很顯然，在充滿不確定的比賽中，球員需要有主動(dòng)性和創(chuàng)造性，當(dāng)球員總是想著贏球、晉級(jí)、奪冠的時(shí)候，他的內(nèi)驅(qū)力會(huì)更大，工作會(huì)更加主動(dòng)。

總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)是采用KPI還是OKR，可以從以下三個(gè)方面來(lái)考慮：

總體來(lái)講，采用OKR會(huì)更加有利。

喬布斯曾講過(guò)，1個(gè)好的工程師能抵1000個(gè)一般的工程師。有創(chuàng)意的好工程師，他們的工作結(jié)果常常不能被預(yù)料，但他們的內(nèi)驅(qū)力對(duì)工作結(jié)果影響很大。

而用傳統(tǒng)的工作時(shí)間、專利數(shù)量等KPI來(lái)衡量他們，就不能夠從內(nèi)心激發(fā)創(chuàng)意員工的激情和創(chuàng)造力，不能夠激發(fā)他們的冒險(xiǎn)和探索精神。

在公司人數(shù)超過(guò)100人的時(shí)候引進(jìn)OKR管理比較合適。

同時(shí)，相對(duì)于扁平化的公司，那些層級(jí)多的公司更適合OKR，它能夠解決部門之間的內(nèi)耗和方向背離問(wèn)題，讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)有明確的指南針和方向—以客戶為中心。

在這種公司，變革和轉(zhuǎn)型需要公司高層和基層一起探索。

這些前瞻性的創(chuàng)意需要有機(jī)會(huì)被討論，而OKR就提供了這樣的一個(gè)溝通方式。

當(dāng)然，OKR的目標(biāo)設(shè)定還有很多的技巧，例如，目標(biāo)一般設(shè)定在3個(gè)左右，且需要有一定的挑戰(zhàn)性等。這些具體的操作，還需要根據(jù)具體的情況進(jìn)行考慮。

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