OKR什么意思簡單來說?OKR是什么意思??？和KPI的區別在哪里（okr與kpi的區別不包括）

OKR (Objectives and Key Results，目標及關鍵結果)進入中國已經 10 年了，可是很多公司還是不知道正確地理解和應用它。

很多人以為只要用了 OKR，就能把事情做好，但能用好 OKR 的公司，往往很少，因此吐槽 OKR 的人也很多。

我想這里有很多前提和預期，很多公司都沒想清楚，軟件工具本身是解決不了組織問題的。

如果組織里的人文化不合，不管你用什么工具，幫助都不大。

OKR 這個工具最大的價值，不是做好 OKR，而是通過做 OKR 的過程，讓大家盡量目標對齊，盡量有更多的有效的溝通交流，讓大家更加價值驅動和數據驅動，一起朝著更主要的目標前進。

試想一下，如果要讓公司上下幾百人，甚至幾千人做到以上的效果，不可能是一天就能完成的事情，因此要把 OKR 用好，也像做 SaaS 一樣，需要長期投入。

我們已經用了 OKR 三年，然后我們發現了很多人在定 OKR 的時候都會陷入一些誤區：

1. 把某些行動指標寫到了 OKR 里面，希望在定 OKR 的時候，就明確地知道自己要做什么事情；

2. 認為 OKR 的達成情況決定了自己的績效，如果這個季度 100% 達成了 OKR ，那么自己的表現就是優秀的，而如果只達成了 50%，那么自己的表現就是差勁的；

3. 認為 OKR 的達成程度是和指標數值完全對應的，如果我們某個的 OKR 的 1.0 目標是獲得 10,000 個客戶，那么 0.7 目標就是獲得 7,000 個客戶。

接下來我將基于這些大家對于 OKR 的常見誤區，分享我們對于 OKR 的一些思考和實踐，希望能對你有所幫助。

OKR 和 KPI 的第一個區別是：

OKR 不會告訴你具體要做什么事情，而 KPI 告訴你的事情很具體。

舉個例子，假設你是一個身高 170 厘米，體重 85 公斤的男生，你現在打算減肥。

那么運用 KPI，你可能會列出以下指標：

1. 每天跑步 5 千米;

2. 每天熱量攝入減少 500 大卡；

3. 吃燒烤火鍋的次數從一周一次降低到兩周一次；

那么你要做的事情其實非常具體，并且一旦達成以上指標，你就會停下來休息。

而如果今天下暴雨，沒有辦法去跑步了，那么每天 5 千米的 KPI 就達不成了。

如果這兩周都有非常好的朋友過生日，邀請你去吃火鍋，不去不行，那么兩周吃一次火鍋的 KPI 也達不成了。

這就是 KPI 的不足之處：

太過于關注具體的行為指標，就會讓我們的思維和行為受限于這些指標。

而如果你用 OKR，目標 (O) 是：我要減肥！

那么則會列出以下指標 (KR)：

1. 體重從 85 公斤降低到 65 公斤；

2. 體脂率從 25% 降低到 14%;

3. BMI 從 29 降低到 22。

雖然這里沒有寫任何具體的行動項，但是這些指標也會驅動著你去思考如何才能達成自己的目標。

跑步 5 千米當然是一個減肥的方法，但是如果今天下雨，你是不是在室內跳繩運動呢？

如果今天朋友過生日，你不得不去參加，那么到時候你是不是可以少吃一點東西，或者吃完回家之后，再加大一些運動量呢？

或者“為了達到減肥這個目的，有沒有什么更好的方法？體脂率降低的原理是什么？”這些都是從目標出發，我們可以去研究思考的問題。

OKR 不會告訴我們具體要做什么，而是會驅動我們，讓我們從目標出發去思考要做什么事情。

真正重要的是達成目標，而做哪些事情，都只是為了達成目標的手段而已。

OKR 和 KPI 的第二個區別是：

KPI 是一個考核工具，而 OKR 是一個協作工具。

很多人非常關注自己是否真的能夠 100% 達成自己的 OKR，以為自己 100% 達成了，或者 200% 達成了，就代表自己自己這個季度表現的非常優秀。

又或者，自己已經非常努力了，才達成了 30%，那就會認為這是自己能力不行的表現。

但這其實都是錯誤的，這是 KPI 的思維，而不是 OKR 的思維。

OKR 最重要的是給你方向上的指引，讓你知道需要朝著哪個方向努力。

我們關注的重點也不是你究竟能不能 100% 達成 OKR，而是在這個過程你是不是非常努力地在做。

如果你能輕輕松松地 100% 達成你的 OKR，那么只能說明你的 OKR 定的太低了。

而如果你已經非常努力，想盡各種辦法了，還是只能達成 30% 的 OKR，那么可能是你的 OKR 定的太高了。

OKR 達成情況不會直接跟你的薪酬績效掛鉤，所以說我們也沒必要為了達成 OKR 而特意把 OKR 定得很低。

因為 OKR 最重要的作用是指引，而非考核。

很多人會把 OKR 和任務導向或者目標導向混為一談，但是 OKR 并不是單純的任務導向或者是目標導向。

上面這張圖很好地說明了 OKR 和任務導向/目標導向的區別：

如果我們采用的是任務導向（圖一），那么我們可能花了很多時間和精力在完成任務上。

但是哪怕完成了任務，但是最終也沒有達成目標，這是一個很常見的錯誤場景。

而如果我們采用單純的目標導向（圖二），那么雖然我們在朝著目標在努力，但是我們努力的結果只有“達成了目標”或者“沒有達成目標”。

并且因為我們沒有具體把目標拆細和明確下來，所以可能會導致團隊努力了很久，卻依舊感覺離目標遙遙無期，他們也不知道自己究竟還差多少才能達成目標。

這種情況下大家容易走彎路，也很容易在中途氣餒放棄。

而如果我們采用 OKR（圖三），則可以在朝著目標奮斗的同時，時刻思考自己做的事情是不是有利于目標達成的。

我們之所以要拆分 0.3、0.5、0.7 和 1.0 目標并且給出清晰的定義，就是為了讓大家意識到目標是可達的 (Achievable)，并且能夠時刻衡量自己究竟達成了多少 (Measurable)。

這也是設定 OKR 所需要遵循的 SMART 原則中的其中兩項，關于 SMART 的細則，我們會后續再寫一篇文章補充。

在設定好了 OKR 之后，我們可以先爭取完成 0.3 目標和 0.5 目標，在努力去爭取完成 0.7 甚至 1.0 目標。

因為通常來說，我們定的 0.3 目標是低于正常發展預期的目標。

而 0.5 目標應該是按照目前情況正常發展，可以達成的目標。

而 0.7 目標則是需要我們付出非常多的努力才有機會達成的目標。

最終的 1.0 的 OKR 目標則是需要非常努力再加上一些運氣才有可能達成的目標。

舉個例子，假設我們這個季度團隊的目標之一是獲取客戶，按照目前的發展節奏，我們每天可以獲取 100 個客戶，那么按照正常發展，三個月我們能獲取到的客戶就是 9,000 個。

那么獲取 9,000 個客戶就是我們這個季度 OKR 的 0.5 目標。

如果我們非常努力，是有可能獲取到 15,000 個客戶，那么獲取 15,000 個客戶就是我們這個季度 OKR 的 0.7 目標。

至于 1.0 目標，則可能是 30,000 個客戶，這需要我們非常努力地找到突破性的方法，并且再加上一些運氣，才有可能達成。

在 OKR 的制定過程中，我們需要注意：

OKR 不僅是從上至下，層層分發的，也是大家根據同一個目標，從下往上聯結，左右緊密關聯的，所以我們每個人都應該主動參與 OKR 制定。

舉個例子。

假設我們今年有一個公司級別的 OKR 是要把某產品在某一細分領域做到第一。

那么首先我們要做的是拉齊認知：這個第一的定義是什么？

如果我們說的“第一”是總客戶數最多，那么我們就要弄清楚目前市場上的“第一名”有多少個客戶，以及我們目前有多少個客戶。

從而確定，我們為了達成第一這個目標，需要去爭取多少個客戶。

比如目前市場上的第一名是有 2,000 個客戶，而我們目前有 1,000 個客戶，那么我們要達成市場第一的目標，就是讓總客戶數增加到 2,000。

那么針對這一個目標，各個團隊就可以根據自己的職責和擅長的部分，提出自己團隊的 OKR，并和公司的管理層協商討論，最終確定。

比如說負責拉新的市場團隊，設定的 OKR 可能是獲取更多的訪客流量。

假設我們目前的客戶轉化率是 5%，那么要獲取 1,000 個新客戶，就需要獲取至少 20,000 個新客戶流量。

但是有可能獲取 20,000 的流量非常困難，市場團隊最多只能獲取到 10,000 個新客戶流量，對應現有 5% 轉化率就是 500 個新客戶。

但是為了達成市場第一這個目標而努力的，不僅僅只有市場團隊，還有我們的產品團隊，研發團隊和客戶成功團隊，每個團隊都是可以相互支持，相互配合的。

比如說作為產品團隊，你能否通過調整流程或者開發某個關鍵功能，把產品轉化率從 5% 提升到 10% 呢？

因為如果能把轉化率提升到 10%，那么哪怕我們只能獲取到 10,000 個新客戶流量，也可以讓我們獲取到 1,000 個新客戶。

而如果短期內把轉化率提升到 10% 很難，那么你能否跟別的產品團隊聯動，把其他產品的客戶轉化成我們目標產品的客戶呢？

對于已經使用過我們公司某一款產品的客戶，引導他再去使用一款新產品的成功率，通常來說都比讓一個全新的用戶使用我們新產品的成功率要高。

而作為研發團隊，你能否把使用產品時某個環節的頁面響應時間從 3 秒減少到 1 秒，從而提升客戶的使用體驗（轉化率）和我們產品網站的排名（獲客流量）呢？

而作為客戶成功團隊能否通過提供更好的客戶服務，把現有客戶一個月的留存率從 80% 提升到 90% 呢？

……

這就是我們說的：

OKR 不僅是從上至下，層層分發的，也是大家根據同一個目標，從下往上聯結，左右緊密關聯的。

在拉齊了認知之后，我們每個人都可以瞄準同一個 OKR，思考自己能做些什么，來幫助 OKR 的達成。

跟 KPI 的“個人優先，不相互公開”不同，OKR 是“團隊優先，并且公開透明”的。

所以思考如何達成 OKR 不僅僅是公司管理層或者團隊領導的責任，而是我們每個人都可以從 OKR 出發，去尋找方法，協調資源。

很多人都說自己不想做工具人，不想日復一日地做執行的工作，而 OKR 無疑給了我們一個做統籌和決策的機會。

你不需要有一個管理者的職級或者是權力，只要你瞄準了一個 OKR，并且想出了一個有利于達成這個 OKR 的方案，你就可以去推進這個方案的落地。

只要經過評估，這個方案是靠譜的，那么通常來說，你的上級是很樂意支持你去做的，因為你們有著共同的方向和目標。

而如果涉及到跨團隊協作，你也可以帶著 OKR 去找其他團隊尋求支持。

舉個例子，今年人力行政部有一個 OKR 是“提升新員工入職體驗，把新員工入職流程時間從 90 分鐘優化到 15 分鐘”。

那么這個 OKR 就可能是需要多個團隊共同達成的，比如 IT 團隊需要減少電腦配置和賬號權限相關環節的時間，行政團隊引進系統自動化辦理入職手續，招聘團隊也需要加強跟新同學的溝通，提前跟他溝通好入職流程和注意事項。

那么你作為項目的主導人，就可以根據 OKR 去找其他團隊的同學尋求支持。

如果在大家的共同努力下，最終真的達成了這個目標，那么功勞是屬于參與這個項目的所有人的，無論他屬于哪個團隊。

因為無論我們處于哪一個團隊，本質上我們都有一個共同的目標，就是促進公司 OKR 的達成。

OKR 和 KPI 不一樣，它不會告訴我們具體要做什么，而是會驅動我們，讓我們從目標出發去思考要做什么事情。

OKR 最重要的作用是指引，而非考核，所以它不會直接與個人績效掛鉤，我們也不需要為了達成 OKR，而特意把 OKR 設低。

OKR 不僅是從上到下分解的，也可以是從下到上聯結，橫向之間關聯，所以我們每個人都應該主動參與 OKR 的制定。

公司所有的 OKR 都是公開透明的，所以大家可以基于 OKR 進行協作。

在思考自己要做什么的時候，我們可以先想一想這件事對于 OKR 的達成是否有幫助。

在尋求別的團隊支持的時候，也可以跟對方說明做這件事，對于達成 OKR 來說有哪些幫助。

從本質上講，我們都有一個統一的方向和目標，那就是達成公司級別的 OKR，所以我們有任何有助于達成這個 OKR 的方案，都可以提出來討論和嘗試。

以上就是我對于 OKR 的一些思考和實踐，希望這篇文章能夠對你有所幫助。

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