你的OKR為什么落不了地？（okr沒完成）

這肯定是不對的，KPI是從80年代開始興起，它是考核工具。

而OKR是一種目標管理和自我管理的工具。

既然OKR不考核，怎么會取代KPI呢？

特別是國內(nèi)的公司，考核肯定不能取消，我現(xiàn)在輔導好多公司，包括騰訊、華為、京東、順豐科技這些大公司，他們KPI已經(jīng)用得很成熟了。

所以我認為KPI和OKR更多需要融合，OKR走挑戰(zhàn)性和過程管理，KPI扮演考核角色，不同的崗位選擇不同的工具。

當然，有些沒有KPI考核的創(chuàng)業(yè)公司，特別是團隊特別年輕的。

直接用OKR是非常不錯的。但是OKR要是可量化的，其中的 O（目標）可以是定性的，但是KR（關(guān)鍵結(jié)果）必須是可以量化的，需要符合SMART原則。

千禧一代慢慢成為公司的頂梁柱，純KPI顯然已經(jīng)無法適應(yīng)了，淡化考核成為全球趨勢。

微軟取消了原來的KPI打分制；GE取消了末位淘汰、強制分布，他們紛紛把OKR用來強化過程、作為一個溝通工具。

我覺得不是落不了地，而是落地但落偏了，偏到KPI里面去了。

至于為什么出現(xiàn)這種情況，我覺得主要是以下三點：

第一、思維方式?jīng)]有轉(zhuǎn)化過來，還是把OKR當成考核工具；

第二、沒搞明白自己的需求，在正式推之前你要問自己這幾個問題：

1、你想解決什么問題？

2、你現(xiàn)在遇到了什么困惑？

3、哪個部門推是最合適的？

4、是中高管推還是研發(fā)？

不是所有的問題都是上OKR能解決的。

第三、有沒有人去推動落地？有沒有高層去監(jiān)督落地？我現(xiàn)在輔導的很多公司都是由一把手統(tǒng)籌，由人力資源部去落地；

第四、公司有沒有從上到下、進行正確的OKR培訓，即人人都要培訓。

我現(xiàn)在輔導的一些公司就是，先進行高管培訓，高管培訓中層，最后是中層培訓基層員工，這樣一層層做下來，然后再開始嚴格執(zhí)行。

在這個過程中需要提醒的是：

作為OKR負責人或推動人，千萬不能照本宣科，看幾本書就上手去做OKR，這樣失敗的風險很大。

我的建議是除了理論學習以外，還要通過案例分析學習標桿企業(yè)，有條件的去考察最好。

這是我把OKR和績效管理進行創(chuàng)新結(jié)合的一個模型，我認為它是績效管理2.0版本，這個模型一共有四部曲。

第一步就是目標設(shè)定：

知道你的目標（O）和關(guān)鍵結(jié)果(KR)，然后分享給所有的同事；

第二步是過程管理：

把績效考核的重點放到績效，而非考核。主要關(guān)注兩點：持續(xù)反饋和建立教練文化，幫助員工成長。

第三步是考核與薪酬創(chuàng)新：

在很長一段時間內(nèi)考核還是要做，那怎么創(chuàng)新?

我提兩點思路：一是從激勵角度設(shè)計考核；二是淡化考核與薪酬之間的聯(lián)系，不要讓員工認為工作就是為了錢，需求一些新的激勵措施。

第四步是進行激勵和認可的創(chuàng)新：

傳統(tǒng)激勵方式就是評優(yōu)秀員工、優(yōu)秀團隊類似的方式，這很難引起90后、95后員工的興趣了。現(xiàn)在看到一些互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)新做法就很好：全員激勵，通過APP類似的技術(shù)手段，用一種娛樂化、社交化的方式相互激勵。

像有40萬員工的順豐科技就采用這樣的方式：

如果你今天幫助了我，我就會在系統(tǒng)上給你一個勛章，以此來表達對你的感謝和認可。

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