企業(yè)OKR為什么落不了地？一文讀懂10個(gè)OKR常見(jiàn)核心問(wèn)題（okr在管理上是什么意思）

在過(guò)去的OKR落地實(shí)施輔導(dǎo)中，經(jīng)常有人問(wèn)到OKR的各種問(wèn)題。

比如：

OKR適合什么企業(yè)？

實(shí)施OKR的公司需要什么條件？

KPI和OKR有什么區(qū)別？

這些問(wèn)題非常具有普遍性。所以，我將這些剛開(kāi)始接觸OKR的學(xué)習(xí)者經(jīng)常提出的問(wèn)題，整理了一下，幫助大家快速理解OKR的內(nèi)涵。

OKR 的全稱是目標(biāo)(Objective)和關(guān)鍵結(jié)果(Key Results)。

目標(biāo)告訴我們我們要去哪里，關(guān)鍵結(jié)果建議我們應(yīng)該如何到達(dá)那里。

它是一種批判性思維和持續(xù)自律系統(tǒng)，可幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)組織的上下協(xié)同。

OKR是由英特爾創(chuàng)始人安迪·格羅夫?(Andy Grove)?創(chuàng)建的。

當(dāng)年在英特爾主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷和銷售的約翰·多爾見(jiàn)證了 OKR 可以創(chuàng)造的奇跡。

成為谷歌投資人后，他將OKR介紹給了谷歌。OKR在谷歌成功實(shí)施后，開(kāi)始被業(yè)界所熟知。

隨著時(shí)間的推移，越來(lái)越多的公司，如LinkedIn、字節(jié)跳動(dòng)、華為、推特等，開(kāi)始在組織中應(yīng)用OKR。

OKR對(duì)企業(yè)最大的價(jià)值在于幫助企業(yè)激發(fā)全體員工的智慧和努力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

它能確保員工齊心協(xié)力，并做出可衡量的努力以快速實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。

任何組織都可以被視為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)團(tuán)隊(duì)由許多來(lái)自不同背景和不同經(jīng)歷的人組成。因此，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有自己的目標(biāo)是很自然的。

問(wèn)題是：如果每個(gè)人都以各種方式工作并追求自己的目標(biāo)，那么組織的目標(biāo)會(huì)怎樣？

想象一下，籃球比賽中有兩支球隊(duì)。

在第一支隊(duì)伍中，每個(gè)隊(duì)員都通力合作，他們都有一個(gè)共同的目標(biāo)：贏得比賽。

在第二隊(duì)中，每個(gè)隊(duì)員都在為自己的目的而戰(zhàn)。哪支球隊(duì)會(huì)獲勝？答案是顯而易見(jiàn)的。

就像籃球比賽一樣，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，如果每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員所做的事情都與他人一致，大家的目標(biāo)對(duì)齊了，那么力量就不再是1+1=2。

它可以是 1+1=10?或 100。

如果您的公司或者團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在積極地探索增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)上下協(xié)同的方法。

或者希望激發(fā)團(tuán)隊(duì)的智慧，一起為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略而尋求改善、增長(zhǎng)、突破或者創(chuàng)新的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，那么OKR就可以幫助到你。

OKR屬于組織文化和思維變革的一種。對(duì)于那些目前沒(méi)有太大改善需求的組織，不太適合。

兩者有很多不同之處。

第一個(gè)顯著差異是：KPI 是一種績(jī)效評(píng)估工具，OKR 是一種批判性思維和持續(xù)的自律系統(tǒng)，它的功能主要是幫助組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

OKR和績(jī)效相關(guān)連，但是它對(duì)組織的價(jià)值又超出績(jī)效管理。

很多時(shí)候，公司的偉大的愿景、使命和好的戰(zhàn)略，只存在于高層管理人員的腦海中。

組織要達(dá)到這些愿景、使命和戰(zhàn)略，必須要有一個(gè)方法和工具，來(lái)將最高管理層的想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

OKR就是這樣的一個(gè)工具和方法，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)日常可衡量的行動(dòng)計(jì)劃。

第二個(gè)顯著區(qū)別是：KPI側(cè)重于評(píng)估和結(jié)果。OKR 專注于改善性思維和改進(jìn)管理流程。

例如，如果 CEO 的 2021 年 KPI 之一是銷售額增長(zhǎng) 25%，那么它在 OKR 格式中是什么樣子的？它會(huì)是這樣的：

目標(biāo)：2020年大力發(fā)展海外部門的創(chuàng)新業(yè)務(wù)

KR1：由創(chuàng)新業(yè)務(wù)帶來(lái)的增值服務(wù)從300萬(wàn)增加為700萬(wàn)。

KR2：從0到1，打造三個(gè)利潤(rùn)率超過(guò)50%的創(chuàng)新產(chǎn)品。

KR3：在北美地區(qū)，開(kāi)發(fā)三個(gè)我們從未嘗試過(guò)的新銷售漏斗。

大部分的時(shí)候，KPI 關(guān)注日常的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，它是對(duì)我們業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的最基本的要求。而OKR 強(qiáng)調(diào)“改善”性思維和挑戰(zhàn)卓越性目標(biāo)。

通常用到OKR，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)或者公司已經(jīng)識(shí)別出了，接下來(lái)在一個(gè)短的周期內(nèi)，比如2-4個(gè)月的時(shí)間，業(yè)務(wù)或者管理方面，需要聚焦改善哪個(gè)領(lǐng)域。

OKR與KPI是可以共同存在的。

比如，我們發(fā)現(xiàn)有哪些KPI的指標(biāo)沒(méi)有達(dá)到的時(shí)候，我們可以使用OKR將這些指標(biāo)提升。

又或者，如果我們?yōu)樽约涸O(shè)置了非常有挑戰(zhàn)性的KPI，我們可以使用OKR讓團(tuán)隊(duì)清楚如何到達(dá)這個(gè)目標(biāo)。

第一，與任何變革一樣，OKR 需要公司高層管理人員的全力支持。

例如 CEO。全力支持并不代表CEO口頭承諾在公司使用OKR。

相反，在與其他管理團(tuán)隊(duì)成員甚至公司員工溝通時(shí)，CEO 會(huì)檢查并提醒相關(guān)團(tuán)隊(duì)成員 OKR 的進(jìn)展情況。

以確保 OKR 在組織內(nèi)真正和日常工作結(jié)合起來(lái)，而不是把OKR和團(tuán)隊(duì)工作過(guò)程孤立起來(lái)。

第二，CEO和使用OKR的團(tuán)隊(duì)的溝通，不能只是一個(gè)季度一次，需是要抓住每一次溝通的機(jī)會(huì)，一次又一次的重復(fù)公司的OKR。

比如每次開(kāi)會(huì)的時(shí)候，可以強(qiáng)調(diào)一下，為什么公司要實(shí)施OKR？

實(shí)施OKR對(duì)組織、對(duì)團(tuán)隊(duì)有什么好處？我們期望通過(guò)使用OKR達(dá)到什么目標(biāo)？為什么當(dāng)前這些目標(biāo)對(duì)我們來(lái)說(shuō)非常重要？

第三，使用OKR的團(tuán)隊(duì)必須確定團(tuán)隊(duì)最關(guān)鍵的目標(biāo)，而不是不切實(shí)際地試圖完成所有目標(biāo)。

如果最初的目標(biāo)設(shè)定不當(dāng)，那么在OKR周期開(kāi)始后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)間和精力都會(huì)被浪費(fèi)掉。

第四，我們必須有一個(gè)機(jī)制來(lái)嚴(yán)格執(zhí)行和審查OKR的進(jìn)度。

OKR的目標(biāo)是非常具有挑戰(zhàn)性的，因?yàn)橛刑魬?zhàn)就會(huì)有突破。

有些團(tuán)隊(duì)在開(kāi)始使用OKR后，因?yàn)槿粘９ぷ鬟^(guò)于繁忙，團(tuán)隊(duì)缺乏一個(gè)OKR回顧系統(tǒng)。

漸漸地，OKR已經(jīng)脫離團(tuán)隊(duì)的工作重點(diǎn)，甚至變成團(tuán)隊(duì)的負(fù)擔(dān)。

第五，如果我們用OKR設(shè)定新的目標(biāo)時(shí)，我們要敢于設(shè)定高于我們現(xiàn)有能力的目標(biāo)。

我們要相信，現(xiàn)在看來(lái)不可能的目標(biāo)會(huì)在在未來(lái)某個(gè)時(shí)候?qū)崿F(xiàn)。

要做到這一點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)需要去將成員的能力提升，納為OKR工作計(jì)劃的一部分。

第六，我們不可能一直實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

這就是為什么我們必須記錄我們的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

例如，在OKR周期結(jié)束后，反思和回顧：為什么我們沒(méi)有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？我們?nèi)绾卧谙乱粋€(gè)周期中改善這個(gè)問(wèn)題？

哪些資源可以幫助我們實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？在下一個(gè)周期中，有什么我們必須少做或不做的嗎？

如果我們不去執(zhí)行這些反思和回顧，不把教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為能力，OKR持續(xù)失敗，就一定會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的士氣。

我見(jiàn)過(guò)很多擁有足夠多員工和合適產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者，他們受到壓力的重要原因之一是，他們是團(tuán)隊(duì)中少數(shù)幾個(gè)始終最關(guān)注公司目標(biāo)的人。

例如，有一次一個(gè)管理者告訴我，凌晨4點(diǎn)，他突然從床上跳起來(lái)，對(duì)自己說(shuō)：“我還有一件重要的事情沒(méi)有完成！”

在成功實(shí)施OKR的組織中，員工對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有參與感，團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力為公司目標(biāo)而努力，因?yàn)樗麄兞私饽繕?biāo)對(duì)公司的意義以及對(duì)自己的重要性。

在實(shí)現(xiàn)OKR的過(guò)程中，他們持續(xù)得到管理者的輔導(dǎo)和支持，他們持續(xù)獲得成就感，這就是為什么他們的付出可以持續(xù)的原因。

成功實(shí)施OKR的團(tuán)隊(duì)，改變了管理者是團(tuán)隊(duì)中目標(biāo)唯一負(fù)責(zé)人的傳統(tǒng)工作模式。

OKR實(shí)施失敗的原因有很多。最常見(jiàn)的其中一個(gè)原因是：OKR回顧會(huì)議沒(méi)有及時(shí)召開(kāi)。

在公司中，我們最稀缺的資源是“注意力”。

我們每個(gè)人每天可能會(huì)閱讀數(shù)百封消息、接聽(tīng)數(shù)十個(gè)電話，并參加很多會(huì)議，甚至在出差途中也要處理各種工作。

當(dāng)我們的注意力和時(shí)間，隨時(shí)被各種信息吞沒(méi)的時(shí)候。

如果我們無(wú)法聚焦和專注我們要完成的OKR，并且定期回顧OKR的進(jìn)展，我們?cè)O(shè)置的OKR就會(huì)不了了之，我們期望達(dá)到的結(jié)果就會(huì)沒(méi)有保障。

有些公司把OKR當(dāng)做一個(gè)項(xiàng)目來(lái)做，當(dāng)OKR周期結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目就就結(jié)束了。

這是 OKR文化在某些團(tuán)隊(duì)中不可持續(xù)的另一個(gè)原因。

OKR不應(yīng)該被視為一個(gè)項(xiàng)目。它應(yīng)該是組織內(nèi)的一項(xiàng)持續(xù)的工作，更是一種持續(xù)的工作思維和工作習(xí)慣。

但是，如果你的公司是第一次實(shí)施OKR，我們建議你用2個(gè)OKR 周期來(lái)進(jìn)行試運(yùn)行。

在第一個(gè)周期開(kāi)始之前，明確參加OKR試運(yùn)行的團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)。

然后利用2個(gè)周期的時(shí)間，來(lái)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，尤其是如何將標(biāo)準(zhǔn)的OKR方法。

定制成適合你團(tuán)隊(duì)的方法，這樣OKR才會(huì)在你的企業(yè)里持續(xù)地推廣和使用。

如果是中小型企業(yè)的公司，可以使用OKR嗎？

老實(shí)說(shuō)，如果一個(gè)組織中沒(méi)有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力或良好的管理基礎(chǔ)，我們其實(shí)無(wú)法取得任何非凡的成就。

領(lǐng)導(dǎo)力和管理是我們想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)一切偉大目標(biāo)的基礎(chǔ)。

而OKR給組織帶來(lái)的價(jià)值之一就是讓員工參與到業(yè)務(wù)中來(lái)，激發(fā)他們的智慧和主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)“全員齊心協(xié)力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)”的狀態(tài)。

過(guò)去，員工的工作目標(biāo)總是由他們的上級(jí)決定。

這就是為什么在內(nèi)心深處，員工認(rèn)為這是老板想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而不是我想要做的。

當(dāng)員工對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)沒(méi)有參與感時(shí)，他們不會(huì)加倍努力完成它。

OKR 是如何改變這種情況？

OKR 中的目標(biāo)設(shè)定是自上而下和自下而上的努力的結(jié)合。

換句話說(shuō)，OKR中的目標(biāo)設(shè)定不是上級(jí)給下級(jí)的簡(jiǎn)單任務(wù)分配。

而是通過(guò)目標(biāo)共創(chuàng)的方式，通過(guò)上級(jí)和下級(jí)之間的討論，兼顧到組織和員工都想要實(shí)現(xiàn)的共同目標(biāo)。

在討論過(guò)程中，下屬會(huì)告訴上司他想達(dá)到什么目標(biāo)，想獲得什么資源。

上級(jí)也借此機(jī)會(huì)了解下級(jí)真正想要的是什么，從而知道如何幫助他們達(dá)成目標(biāo)。

這種基于工作目標(biāo)的共創(chuàng)和輔導(dǎo)，可以理解為一種高效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。

如果您的經(jīng)理和下屬已經(jīng)建立了良好的關(guān)系，這個(gè)過(guò)程將幫助您將信任和聯(lián)系轉(zhuǎn)化為結(jié)果。

因此，實(shí)施OKR的過(guò)程，本身也是一個(gè)提升領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力的過(guò)程。

這是許多管理者關(guān)注的問(wèn)題。

首先，我們必須接受這樣一個(gè)事實(shí)，即企業(yè)存在的目的是為了盈利。

所以當(dāng)員工加入我們時(shí)，薪酬福利是他對(duì)公司最基本的期望。

如果公司不能提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬配套，比如同行業(yè)，其他公司給員工6k一個(gè)月，你給你的員工4k一個(gè)月，你的員工很難會(huì)有動(dòng)力為你工作。

所以，我們談到員工激勵(lì)的時(shí)候，并不能忽略薪酬。

但是，這是否意味著薪酬配套是員工對(duì)公司的唯一期望？

一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)員工加入公司的時(shí)，他們有三個(gè)期望。

第一個(gè)期望是薪資，員工希望他的努力能夠得到物質(zhì)回報(bào)。

第二個(gè)期望是成長(zhǎng)，員工希望通過(guò)一段時(shí)間的積累，看到自己成長(zhǎng)并且不斷獲得成就感。

第三個(gè)期望是能夠在公司有一個(gè)安全和值得信賴的環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中他覺(jué)得被人認(rèn)可和需要。

想想那些之前離開(kāi)你團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)出色的人？你的團(tuán)隊(duì)是否同時(shí)滿足了他們的三個(gè)期望？

OKR之所以可以激活員工的智慧和參與性，是因?yàn)镺KR過(guò)程中的一對(duì)一的輔導(dǎo)滿足了員工的成長(zhǎng)需求和被認(rèn)可的期望。

一對(duì)一輔導(dǎo)在 OKR 的實(shí)施中至關(guān)重要。想一想你當(dāng)前與下屬進(jìn)行一對(duì)一輔導(dǎo)的頻率如何？

根據(jù)一些管理者對(duì)我的反饋，在沒(méi)有做OKR之前，他們有時(shí)忙到一個(gè)季度都無(wú)法召開(kāi)一次部門會(huì)議，更別提花時(shí)間給下屬做一對(duì)一輔導(dǎo)了。

同時(shí)，也有些管理者他們每周都會(huì)給下屬做一對(duì)一的輔導(dǎo)。

但是，在我和他們的員工談過(guò)之后，員工反映他們不喜歡和上司開(kāi)會(huì)。

而且上司口中的“一對(duì)一的指導(dǎo)”，并不是他們期待的輔導(dǎo)，而是是對(duì)上司對(duì)他們的結(jié)果的“問(wèn)責(zé)”會(huì)議。

沒(méi)有人喜歡被別人指責(zé)。

當(dāng)下屬接受一對(duì)一輔導(dǎo)時(shí)，他們期望獲得資源幫助，并在上司的輔導(dǎo)下去完成一些令人驚艷的結(jié)果，從而感受到自身的成長(zhǎng)。

成長(zhǎng)等于快樂(lè)。

這就是為什么 OKR 可以用作溝通策略，并持續(xù)增強(qiáng)上司和下屬之間的理解和信任的原因。

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者是有遠(yuǎn)見(jiàn)的，他們會(huì)得到團(tuán)隊(duì)的支持。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)信OKR會(huì)給公司帶來(lái)突破時(shí)，他們會(huì)用最簡(jiǎn)單直接的方式告訴團(tuán)隊(duì)：為什么？

西蒙·塞內(nèi)克?(Simon Senek)?發(fā)表了關(guān)于“從為什么開(kāi)始”的著名演講。

他用一個(gè)叫做黃金圈的模型來(lái)解釋所有最杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，比如史蒂夫喬布斯或馬丁路德金，通過(guò)告訴他們Why-How-What來(lái)激勵(lì)他們的追隨者。

當(dāng)我們想在我們的組織中實(shí)施OKR時(shí)，我們?cè)鯓酉蛭覀兊膱F(tuán)隊(duì)解釋我們?yōu)槭裁匆獙?shí)施OKR的原因？

我曾經(jīng)聽(tīng)到一位客戶告訴我：因?yàn)槲业?CEO 想做 OKR，我們需要為他找到一位 OKR 教練和顧問(wèn)。

從這個(gè)回答可以看出，這個(gè)員工并不覺(jué)得OKR很重要。

對(duì)他來(lái)說(shuō)，OKR 只是 CEO 分配給他的另一項(xiàng)任務(wù)。

所以當(dāng)他收到這條指令時(shí)，他的目標(biāo)只是完成OKR顧問(wèn)的篩選。

還有一次我聽(tīng)到另一位 CEO 向她的團(tuán)隊(duì)解釋為什么公司需要做 OKR。

“既然我們?cè)诳萍夹袠I(yè)，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)的最佳實(shí)踐。我們以谷歌和通用電氣為基準(zhǔn)。”這個(gè)理由聽(tīng)起來(lái)合乎邏輯，但對(duì)員工來(lái)說(shuō)可能沒(méi)有意義。

員工希望從 CEO 那里聽(tīng)到的緊迫問(wèn)題是：我們?yōu)槭裁葱枰?OKR？這對(duì)我們公司目前有何幫助？對(duì)我個(gè)人又有什么好處？

如果 CEO 無(wú)法回答這些問(wèn)題，OKR 最終將成為員工待辦事項(xiàng)列表中的一項(xiàng)。

正確回答舉例：為公司打開(kāi)在俄羅斯的市場(chǎng)，提升我們品牌在俄羅斯年輕人心中的影響力，從而提升運(yùn)營(yíng)收入。

或者，建立賦能的積極企業(yè)文化，培養(yǎng)世界一流戰(zhàn)斗力的未來(lái)行業(yè)領(lǐng)袖等。

至此，10個(gè)關(guān)于OKR常見(jiàn)的核心問(wèn)題全部梳理完畢。

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