管理最重要一課：有舍才有得！這兩種員工，不值得主管「花時間」

把寶貴的時間與心力，留給值得付出的伙伴。

行銷傳播產(chǎn)業(yè)的核心服務是研究文化、人性洞察與品牌資產(chǎn)的交集，并提出策略觀點，進而發(fā)展出具影響力和銷售力的創(chuàng)意解決方案。在販賣觀點和創(chuàng)造力的產(chǎn)業(yè)里，「人」是公司最重要的資產(chǎn)，如何發(fā)掘與培育人才，是最關鍵也最困難的課題。

領導者需要不斷思考，如何啟發(fā)團隊自發(fā)性學習，培養(yǎng)突破困境的決斷力，但也很容易陷入希望所有成員都有優(yōu)異表現(xiàn)的不實際幻想里。過去我曾絞盡腦汁，試圖引導團隊中每位成員都具備正確價值觀、超強企圖心、優(yōu)異的判斷與解決問題能力，但現(xiàn)在的我有不同想法。

一個團隊本來就由不同特質與能力的人共組而成，我們無法要求所有人都有一樣的特質或能力，也不可能百分百符合我們期待的表現(xiàn)。關鍵是，領導者能否有所取舍，并知人善察。

主管往往為了要滅火或解決問題，付出較多管理時間在表現(xiàn)不好、哭鬧要糖的人事上，因而忽略了組織里的好學生。這是管理決斷時的一大盲點，表現(xiàn)優(yōu)異的伙伴，是組織達標與永續(xù)經(jīng)營最重要的功臣與關鍵，領導者要切記，不要把重心放錯位置，造成更大的管理風險。

為了讓自己能充分關注組織里的優(yōu)秀人才，我重視也參與集團里的人才培訓與激勵計畫，甚至刻意安排，與表現(xiàn)優(yōu)異的伙伴定期一對一午餐或下午茶約會，在直接的互動中，傳達我的重視與感謝、關心他們的近況、聽聽他們對組織的建議，或是彼此分享業(yè)界動態(tài)與趨勢。每次的相聚，都讓彼此得到更多學習、信任與關愛。我提醒自己，要付出最多時間和心力在這些該被珍惜的伙伴身上。

「有舍才有得」，這是我在領導和投資人才上，學到的重要觀念和原則。當領導者清楚管理重心，自然會選擇放棄部分無法跟上組織前進的伙伴。我不會掙扎放棄懶惰或負面的成員，不論他有多優(yōu)秀。當價值觀和表現(xiàn)必須二選一時，我選擇留下價值觀與我相同的伙伴，再投入資源培訓他們成為頂尖團隊。

領導者放任價值觀偏差的成員在組織中，會造成公司文化扭曲，也會促使正向積極與正直的人，質疑領導者或離開公司，最終影響整體表現(xiàn)。

老天是公平的，每個人1天都只有24小時，能投入工作的時間和精力有限，領導者需要判斷團隊的能力、態(tài)度、資質和企圖心，選擇留下對的人，再將人才安排在對的位置，給予相對應的培訓和任務，才能營造組織的成就。

組織里一定會有表現(xiàn)不佳的伙伴，之所以未能符合期待或達成目標，通常可歸類4種狀況，主管可透過以下分析，決定要如何把寶貴的管理時間留給值得的伙伴：

不知道自己該做什么的人（Don't know WHAT to do）

這樣的員工通常在剛加入公司或接到新任務初期，表現(xiàn)不佳，此時或許與能力無關，而是他剛進入新領域、新工作或新文化，無所適從，還不知道該做什么才能完成任務或協(xié)助團隊達標。在這種狀況下，「清楚溝通工作職責與組織規(guī)范說明」，是公司與主管該為這類伙伴做的事。

知道自己該做什么，但還不會做的人（Don't know HOW to do）

這種員工知道該為組織完成什么任務、該達到何種標準，但還不具備該有的能力、技術或經(jīng)驗，這時主管可以針對不足，給予培訓與資源協(xié)助，例如，缺乏企劃、英語或簡報能力，給予適當?shù)慕逃柧殻瑤椭嵘龑I(yè)技能，讓他有能力完成任務，好好表現(xiàn)。

知道自己該做什么也知道怎么做，卻不想做的人（Attitude）

這類員工清楚知道主管的要求，具備了相關專業(yè)能力，也知道該如何做到，但態(tài)度上就是不愿意配合。例如，知道老板期望團隊要互相合作，也知道合作需要和隊友討論或相互支援，但可能自視甚高或覺得沒必要，就是不想與同事互動，最終讓團隊或組織利益受損。這樣的人很難成就大事，這與是否具備足夠認知與能力無關，而是最基本的工作態(tài)度偏差。

知道該做什么、怎么做，也愿意嘗試，但就是做不到的人（Personality）

以最簡單的舉例說明，員工知道也想要遵守公司9點準時上班的規(guī)定，更知道只要鬧鐘響、準點起床出門，就可以達到公司要求，但有人卻放任自己的懶散性格，選擇賴床，一再遲到挑戰(zhàn)公司規(guī)定，影響團隊紀律。這種人明知在工作上的責任和義務，也有足夠能力完成任務，態(tài)度上也有意愿做到應允目標，但個性或天性，讓自己終究無法履行承諾，為組織帶來困擾。

前兩種伙伴較有機會能透過溝通要求、專業(yè)訓練和主管協(xié)助，讓他們學會當責并改善表現(xiàn)；但第3種和第4種人，十分挑戰(zhàn)主管的領導力。卓越的主管還是有機會透過輔導啟發(fā)，讓原本不想配合的同事愿意改變態(tài)度，甚至調整性格，但這對于主管和團隊都是相對困難的任務。

如果我們盡力嘗試幫助無法達標的伙伴后還是失敗，專業(yè)的領導會敢于讓不適合的伙伴下車，一再給這種「有能力卻不想做或做不到」的伙伴機會，只是徒讓其他人感到不公平，增加管理困擾。對于這兩類員工，我們最后該做到的程序正義，就是給予清楚明確的評估目標與期限，真誠客觀地溝通，確保雙方達成共識后再分手。帶著善意講清楚說明白，通常能讓一段關系好聚好散。

請記得，無法在這間公司表現(xiàn)優(yōu)異的伙伴，不代表他是個能力不足的失敗者；不適任這份工作，有可能在別的職位、別的地方變得出色，有時只是人、職務及公司之間，配置出了問題，無關誰對誰錯。

雇用哪類型的人才、安排在哪個位置上、給予他什么權利，都是領導者的責任。因此，如果錯置一位不適合的主管，在重要決策的位置上，那最大的錯誤其實就是領導者。

管理者對團隊成員的去留決斷，并不意味做法決絕，也絕非要造成打擊，而是運用智慧，讓團隊及當事人看到未來能有更好的可能。

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