【云駐共創】企業為什么要做數字化轉型，如何進行數字化轉型？

前言

2021年5月28日，美國發布了4月份通脹數據，核心PCE物價指數(核心PCE物價指數:指美國個人消費支出平均指數，是衡量美國民間消費通脹的關鍵指標)入得年率百分之三點一，到1992年7月份以來的新高。美國疫情恢復，耐用品消費是高速增長，但是這里面大部分的訂單都只能由中國提高。這個時候人民幣升值，美國的通脹瞬間就上來了。貨幣泛濫的時代，生產力才是硬通貨。

于是我們瞬間就明白了，為什么實體經濟是中國的立國之本，為什么十四五規劃會12次提到實體經濟，24次提到數字化。要堅持把發展經濟著力點放在實體經濟上，也要促進數字技術和實體經濟深度融合，催生新產業、新業態、新模式。因為實體經濟和數字經濟是今天中國手上的兩張王牌，所以用數字強化實體經濟才是中國未來的世界變局中繼續屹立不倒的保證，這個也是所謂的產業數字化。

從宏觀上來說，最近幾年中國產業數字化轉型可謂相當迅猛。工信部的公開數據顯示，2018年到2020年三年間企業數字化市場的規模增長率一直保持在22%以上，遠高于同期中國的GPD增速。但從微觀上來看，情況卻剛好相反。大多數企業數字化轉型就是雷聲大、雨點小。

2021年，德勤咨詢(Deloitte)對中國145家企業做在線調查發現70%的公司認為自己的數字化轉型成果一般，其中第一線城市的公司可將認為自己離真正數字化還非常遙遠。這種宏觀和微觀的巨大矛盾讓人非常困惑。如果只有少數科技公司和頭部企業進步神速，但是廣大的普通組織卻拋在腦后，那么十年之后的中國要靠什么繼續支撐我們實體經濟的競爭力呢？這是個很重要的問題。

一、數字經濟時代,數字化轉型是企業謀求生存發展的必由之路

當今世界正經歷百年未有之大變局，云計算、人工智能、物聯網等為主的“新IT”技術突飛猛進，不僅拉動形成一系列新業態，成為經濟增長新動能，而且帶來經濟形態乃至人類社會形態的革命性變化。在此背景下，對于各行各業來說，數字化轉型已不再是“選擇題”，而是關乎生存和長遠發展的“必修課”。

各行業間的轉型意愿和實際投入的差異，直接轉化成了轉型成效上的差距。如傳統零售行業，面對消費行為與消費意愿的新變化，數字化能力已成為其〃破局之道〃。零售企業紛紛加速全渠道營銷布局，不斷進行各環節的智能化升 級，將效率做到極致，重塑用戶體驗。零售行業也由此躋身數字化成熟度的第一梯隊。 而其他行業諸如化工、建材、冶金，在產出減緩、資本投入不足、不確定的全球供應鏈網絡以及控制成本等壓力下，減少了數字化轉型投入，止步不前。

隨著移動終端的廣泛普及，信息基礎設施的快速推進，以及云、大數據、人工智能等新一代信息技術應用場景的日益豐富，移動互聯已進入到社交互聯新階段，基于用戶的平臺經濟迅速崛起，并朝著為各行業創造價值的新型互聯模式發展。企業數字化轉型出現新態勢，開始從“以資源為中心”轉變為“以應用為中心”數字化技術的普及與平臺經濟的發展不僅對經濟增長、轉型升級、就業等宏觀經濟領域產生了深遠影響，而且推動生產要素、資源配置、市場交易、信用關系等微觀經濟領域帶來革命性變化。數字時代，傳統企業需要重新思考商業邏輯，構建新的商業模式，主動融入產業互聯網生態，依托平臺經濟的勢能提質增效，不斷提升企業創新能力和產業鏈影響力。

企業數字化轉型的原因是為了實現業務轉型、創新和增長。數字化轉型是企業戰略層面的概念，它并不是追求眼前效益的機靈戰術，其本質是用數字化技術對業務的重構、流程的重構和組織的重構。所以從本質上比較，傳統信息化是“人”驅動“IT系統”，“IT系統”是人的流程中的一環。而數字化的數字化的本質則是“IT系統”驅動“人”，人是系統流程中的一環，“好不好”由系統決定。從架構上比較，傳統的信息化架構是以流程線性自動化為核心，而數字化企業是數據和業務能力服務化形成網絡聚合為核心。

數字化轉型的驅動因素

為什么企業必須要開啟數字化轉型之路呢？

因為在宏觀經濟環境、同行業競爭和企業自身運營這三個從宏觀到微觀的因素的影響下，這是企業必然要做出的選擇，而不是企業為了數字化而數字化。

數字化轉型的第一個驅動力是經濟形勢的挑戰顯現。在數字經濟發展迅速的同時，我們也要看到中國市場整體經濟的增速已放緩，特別是當前逆全球化的貿易保護主義抬頭，企業面對著市場開拓、貿易壁壘、核心技術不足等諸多挑戰。在經濟環境壓力越來越重的情況下，企業要應對消極因素的影響從而實現平穩的運營并追求長期的成長，驅使企業開始考慮通過數字化轉型提升應對宏觀困境的能力。其次是國家可持續發展戰略對我國經濟和社會發展的長遠規劃，它要求企業在供給側落實綠色節能、改進產品結構、實現技術創新。因此企業必然要借助新興技術手段，以合理的投入來滿足監管的要求。

數字化轉型的第二個驅動力是同行業內市場競爭的加劇。企業管理者已經看到市場競爭不僅來源于同行業企業的升級和創新，也來自具有互聯網基因的企業切入傳統行業市場而形成的全新競爭壓力。最近幾年這類案例不勝枚舉，例如騰訊的微信作為最大的社交平臺直接沖擊了運營商成熟且營收頗為巨大的短信業務，而微眾銀行的出現則代表著互聯網企業直接切入了金融行業的傳統市場并在小微貸領域不斷攻城略地。

數字化轉型的第三個驅動力是企業運營的需要。從企業自身的運營來看，由于在數字經濟發展的影響下客戶的需求已經發生了顯著的變化，因此企業需要從產品/服務的轉型升級開始，全方位思考如何保證最大限度地滿足客戶需求并實現客戶體驗最大化。企業的成功還在于數字化生態系統的構建。借助數字化技術的應用，企業需要打造高效的平臺以連接上下游企業和合作伙伴，使得內外部人員之間數據流轉更加便利，為創新實踐提供成本低、訪問便利的資源池并提供豐富強大的數據分析支持。

二、什么是數字化轉型？

想要“數字化轉型”能夠真正落地，我們需要清楚的了解“數字化轉型”的目的是什么，“數字化轉型”在科技變革中所處的位置是什么，為什么在當前時點需要重視“數字化轉型”以及“數字化轉型”的階段劃分。而這一切都離不開對“數字化轉型”本質的認知。

? 第一次工業革命以蒸汽技術為代表，稱為機械化；

? 第二次工業革命以電力技術為代表，稱為電氣化；

? 第三次工業革命以信息技術為代表，稱為信息化；

? 第四次工業革命涉及的技術種類眾多，其中人工智能最為核心，稱為智能化。

由于網絡對數據高效的獲取和計算能力，在決策層面確實具備人類無法匹敵的優勢。但要真正進入智能化時代，還需要解決三個關鍵問題：

第一個是信息的自主上傳和獲取，即不依賴人的主觀意志進行數據采集——這正是需要IoT技術的原因；

第二個是基于數據的機器智能決策——這正是需要人工智能和機器學習的原因；

第三個是智能決策的落地執行——這正是需要智能機器人技術的原因。

以上三個關鍵技術在很長一段時間里無法形成根本性突破，這就決定了未來很長一段時間需要將人與智能機器一起結合協同工作，并需要隨著技術的發展不斷調整兩者之間的關系。由于人與智能機器之間是通過數據來進行交互的，因此這一轉型過程也被稱為“數字化轉型”，而這也正是“數字化轉型”這一概念的由來和本質。

今天中國數字化轉型就是一次典型的技術革命。而技術革命總是從系統升級開始的。比如第一次工業革命升級的蒸汽機系統，第二次工業革命升級的發電機系統，每一次升級都可能產生良性循環和惡性循環。在良性循環里，系統升級使得人做事的能力提升。更多更好的事在市場上就賺到更多、更大的錢，更多的錢又變成更多的薪酬，循環就賺錢了。但是也有可能出現惡性循環，比如系統升級并沒有讓人的能力提升，反而讓大家的工作變得更機械。而圍繞新系統本身就增加了新的人，新的人帶來新的投入，新的投入產生新的流程。這樣一來，冗余系統就產生了。這種冗余，讓原來簡單的循環變得復雜了。懂業務的人不懂技術，懂技術人不懂業務，結果大家各干各的，形成兩個平行世界，這不僅增加員工的麻煩，還削弱企業的競爭力，這就是惡性循環。而中國數字化之所以有阻礙，就是因為這么多的企業都出現惡性循環，最后不得不放棄轉型。

企業數字化的本質

企業數字化的本質是利用數字“復制、鏈接、模擬、反饋”的優勢，實現企業轉型升級。企業數字化需圍繞“降本、增收、提效”等企業核心目標出發，思考如何選型，如何組織，如何實施，這就需要厘清企業數字化的不同階段，根據不同階段的特征和目標，去設計合理數字化轉型之路。

雖然現在很多企業都在強調數字化轉型、數字化實踐，但在實際的操作過程中，很多企業做的不夠。主要是沒有做好連接，沒有把連接能力放到重要、優先的位置。連接能力是企業數字化的基礎能力，就好比今天你說5G很牛，你最后也上不了網，你的應用很牛，你可以做社交、看抖音、做AI運算，但是沒有網絡。

把連接做好了，相當于把基礎設施搭好了，但如何將連接的優勢轉化為生產力優勢？一個業務使能過程，融合伙伴力量，將企業業務進行數字化承載，再造業務流程，實現管理變革，最終實現生產力的提升。數字化轉型的第三個階段是生產力，就是要做好數字化的驅動和使能。企業的數字化變革，業務部門是最重要的，所以業務部門必須帶著自身對業務的思考，在這個階段，需要三方合作，具體到生態伙伴和客戶公司自己的CIO團隊要形成一個閉環，形成合力，可以提供AI算法等技術，合作伙伴可以提供解決方案，但是最后在場景上的應用以及應用之后持續運營，才能構建數字化生產力。連接、使能和生產力的形成，是企業數字化轉型的3個重要階段，這3個階段并不是完全是線性的，中間可以有交叉、交疊。

三、 企業數字化轉型的三大難點

難點一：戰略缺位，轉型缺乏方向

數字化轉型本質在于“轉型”，未來愿景不明朗，戰略規劃不清晰，“轉型”方向未知，企業的數字化方向也難以厘清。這種情況下，企業往往孤島式盲目部署數字化，難以從數字化投入中看到價值。數字轉型戰略往往在由上至下的傳導中“失真”或“斷流”。數字化轉型是一把手工程，但時至今日，一把手工程的打造與落實仍任重道遠。

難點二：能力難建，轉型難以深入數字化轉型的第二大難點在于數字化能力的建設。

不同于信息化，數字化能力有更高的要求，要能夠支持企業敏捷應對、高效運營與持續創新。但企業原有的系統老舊，管理制度傳統，流程復雜數字化轉型底座不牢；在原有基礎上修補往往出現無法兼容的問題，推倒重建又容易對企業經營造成傷筋動骨的損失，企業陷入兩難，很難在短期內建立起能夠穩固支撐轉型的架構。

難點三：價值難現，投入無法持續數字化轉型的第三大阻礙在于轉型價值的釋放與衡量。

數字化轉型不是單純的信息化或IT轉型，而是涉及企業全業務、跨職能的系統性改革工程。短期內的修修補補，小打小鬧根本無法觸及企業經營的核心，也難以助力企業提升競爭力。企業只有全面部署系統并足夠深入才能最大化解鎖和釋放數字價值。

另一方面，因為數字化轉型的系統性，使得數字化投資見效慢周期長，而企業又往往急于見到成效，用傳統的績效指標衡量轉型效果，沒有根據企業實際情況與部署計劃配套針對性的評估體系，難以對數字化轉型進程與價值做到階段性、漸進式的評估。在這種情況下，短期內企業會覺得數字化部署“失靈”，數字化價值常常受到管理層的質疑，數字化投資持續性弱，形成惡性循環。

戰略制定、能力建設、價值定義是中國企業數字化轉型進程中的三大關鍵，無論在哪一環節存在短板或疏漏都將形成一系列連鎖反應，不僅影響企業的數字化部署，更會影響企業的可持續經營與增長。

四、企業數字化轉型升級的要點

企業實施數字化轉型，應把握3大原則

1、 堅持長期主義

企業數字化轉型是長期、全面、具備共識性的行動，不能用短時成敗定義。數字化轉型成功率在不同行業各不相同，企業應在轉型過程中注重積累經驗，做好打“持久戰”的準備。

2、 打好數字基座

企業應將云計算、大數據、人工智能、物聯網等為代表的新一代IT技術融合集成，構建企業IT底座，有效整合資源，為企業業務創新提供效整合資源，為企業業務創新提供高效、低成本的一 體化服務支撐。

3、 技術與業務深度融合

打破業務和技術的壁壘是數字化轉型的前提。企業轉型應將業務運營管理經驗和數字化技術充分結合，整體、全面、結構化梳理業務場景，優化業務鏈、價值鏈，充分實現業技融合。

發展理念轉型：

? 以客戶需求為導向，深入“互聯網+"戰略實施

? 從產能驅動型轉變為數據驅動

? 企業決策者要成為數字化轉型的"引領者”

組織結構轉型：

? 成立新型的數字化機構，作為企業數字化轉型的“推動者”，重 構企業的業務組合、協同方式和管理層級。

運營管理轉型：

? 以推動核心業務的數字化轉型為目標，實現從設計到服務，從客戶到生產、從前端到后端的數據互聯互通。

外部合作轉型：

? 要從控制和占有物質資源轉變到共享數字資產。

數字化轉型步驟：

? 先數字透明，后數字驅動，先廣覆蓋，后做深做細。

數字化轉型路徑：

? 快速上線見到效果，再逐步迭代

? 方案優先選擇:云方案>產品>定制

五、如何運用低代碼開發平臺加速企業數字化轉型

數字化轉型速度越快，傳統產業上不了車的人就會甩得越遠。要改變這種現狀，今天中國數字化轉型就必須從1.0階段進入到2.0階段。1.0階段是人適應系統，那2.0階段就是系統適應人。1.0階段系統越強，員工就越變得像執行者，而2.0階段系統越強，員工就越變得像創造者。而促使整個體系從1.0階段到2.0階段跨越的是一種叫低代碼開發的新模式，這也是現如今最核心的功能之一。

低代碼開發平臺可作為企業數字化轉型的數字技術賦能平臺，整體加固應用系統安全；支撐各種復雜的業務活動；將業務規則、業務對象等要素從主處理流程代碼剝離，降低應用系統的復雜性；降低企業數字化轉型的難度，快速夯實企業數字化轉型的基礎能力。

低代碼開發，它聽起來很唬人，其實原理非常簡單，就是平臺先把接口封裝成圖形界面，然后讓那些不懂代碼開發的人也可以通過拖拽圖標的方式，像拼樂高積木一樣把自己需要的軟件開發出來。比如2020年，安徽合肥有一個80后的校長帶著一群不懂代碼的老師，在一個多月時間里，就用低代碼開發了類似刷卡借書、自動還書、進校打卡等五十多個軟件應用，最快甚至10分鐘就能做出一個。這意味著企業里面原先不懂編程員工，一下子創造力就發揮出來了。

因此，軟件開發技術必須要演進到一種能低成本低門檻構建和使用IT服務的方式，才能支撐住企業數字化轉型的時代。這正是低代碼技術的使命和價值。因此低代碼技術也是企業數字化轉型的主要支撐手段。

低代碼開發大環境趨勢

流程自動化不再需要依賴專門的技術人員去實現，之前兩套班子惡性循環也就消失了。接著企業和組織就可以重新回歸到那套系統賦能人做更多事情的簡單良性循環里面去。這也就是從削足適履變成了削履適足，讓系統回歸配角，人重新成為主角，我們再跳高一層，這個其實也能解決中國從人口紅利轉向人才紅利的障礙。

去年就有一位三線城市檢修人員，竟然借助低代碼能力，自己做出了一套設備巡查系統，它能設置定期的檢修時間，自動提醒設備檢修人員。未來還可以跟物聯網打通，自動反饋設備異常，這會大大提高檢修的效率。除了設備檢修，過去兩年間的林業、水產、畜牧、儲蓄、物流、煤炭、港口等很多行業，大量不會寫代碼的基層開發者正在出現。未來這種基層創新、積少成多，實體經濟的效率提升將是巨大的。如果我們再跳高一層，就會發現今天的中國其實各項成本都在上升，人口紅利在向下、節能減排在上架、大宗商品在漲價，低端、山寨、飯難洽，這些都逼迫企業必須轉型進入高創新、高利潤的經營模式，不然想維持現狀都困難。但是創新驅動談何容易？

如果創新這么容易就能賺到錢，那中國早就是一個創新大國了?，F代管理學大師michaelhammer曾經總結過創新的冪律效應，公司每1000個稀奇古怪的新想法里面只有100個值得去討論，其中又只有10個值得去嘗試。最后只有2-3個人變成真金白銀，如此不靠譜的創富過程就讓很多公司望而卻步了。盡管所謂的信息社會已經發展了將近二十五年，這期間技術變革、生活方式、國際實力都發生了巨大的變化，但整個社會所謂的管理思想卻幾乎原地踏步。潛意識里面還遵循的是二十世紀初的泰勒、福特、法約爾，這些人發明的管理思想就是以效率為中心、以科層制為導向。但是今天出生的信息時代員工，他們的見識、價值觀、生活方式都已經不是20世紀初產業工人的水平，他們需要在工作中發揮創造力，實現更大的人生價值、獲得更高的回報，這就造成了深層次的供需錯位、勞資矛盾了。

六、企業創新-數字化轉型的必要性

在管理大未來這本書里面，寫到企業創新有四大層次，分別是運營創新、產業服務創新、戰略創新和管理創新。這個金字塔越往上走，創新就越抽象、維度越高，也就越難實施。這么多年來，盡管全世界在下面兩層產品和營銷上的創新日新月異，但是管理方法論卻是十年如一日。有趣的是過去這兩年這個情況在發生微妙的變化，不是因為商學院推出了什么新課程，這僅僅是因為類似華為應用魔方 AppCube這類低代碼平臺的出現，直接讓企業的管理創新和試錯成本下降了N倍。以前業務部門想要嘗試向管理創新，要找開發部門商量需求、協調、排氣，來回折騰，很可能拖上3個月，連影子都看不到，最后就不了了之了。而現在需求部門只要有了想法，他自己就能動手嘗試開發，1天就能看到產品，10天就能變成流程，這就是典型的10倍數改進。在一個復雜系統里面，當一個核心要素發生了10倍速的變化，整個系統就可能發生重構。

可以說在數字時代，新操作系統就是新思想的載體。正如克萊舍基(Clay Shirky)說過那樣，如果你接納了一種工具，也就意味著你接受了淺藏在這種工具內的管理哲學。其實過去20年時間里，人類的工作和生活已經和操作系統高度共生了，不管是電腦上的windows、還是mac，還是手機上的ios、安卓，他們就像空氣一樣無處不在，這是人到哪系統就被帶到哪，業務到哪系統就被普及到哪。從這個角度，今天中國極其復雜的產業環境其實催生了大量的無人區，確實給數字化轉型創造了無數的機會點。

今天中國擁有全球最復雜的經濟階梯，從城市化程度來看，中國有一、二、三、四、五線城市加上農村n級不同經濟發展程度的消費市場。從產業化程度來看，中國的新興產業、工業產業、農業產業都有大量的成長空間。在這么復雜龐大的產業環境，如果我們深入到細節，會發現大量的微創新機會。

正如經濟學家熊彼特說過那樣，所謂創新不過就是建立一種新的生產函數，然后把過去舊生產要素用新函數重新組合起來。今天低代碼模式的出現就是在構建一種全新的生產函數。也許未來這類平臺可以養活大量的創新者，因為不需要寫代碼，這些人甚至一個人就能成為一家軟件公司，在很長尾的行業里獲取利潤，無論是垃圾回收還是三文魚養殖，無論是煤礦設備檢修，還是生鮮冷鏈運營，這些微小的創新聚少成多，將是中國產業數字化轉型的新力量。

總結

從數字基建到數據要素再到如今的數字產業化和產業數字化，經過多年發展，數字經濟已邁入新階段，即深化應用、規范發展、普惠共享的新階段。用戶產品和服務、商業運營模式、產業內部格局、產業之間協作方式等都將被重構，這是數字化浪潮下的必然趨勢。

以前，在很多企業看來，數字技術只是工具，但是當這個工具深入到企業發展的方方面面后，它已經成為企業發展的核心戰略。建立在這樣戰略基礎上的數字化客戶經營，某種程度上應該可以決定市場導向型企業的生死。某種意義上說，過去的公司可以按線上和線下來分類，而未來的公司恐怕只會分為有數字化和沒有數字化兩種。

本文整理自華為云社區【內容共創】活動第12期。

查看活動詳情：https://bbs.huaweicloud.com/blogs/325315

相關任務詳情：任務43.企業為什么要做數字化轉型，如何進行數字化轉型？

企業數字化 應用魔方 AppCube

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