少即是多 - 組織簡化的7個設計原則

為什么采用敏捷或LeSS？許多組織的目的是提高個人生產率或團隊生產率，提高活動、產出、速度或資源利用率，不幸的是，卻沒有意識到這通常會導致整體價值交付的降低、客戶功能周期時間變長以及適應性降低。LeSS并不專注于局部優化（例如提高個人生產力），而是優化組織以最大程度地提高客戶價值交付和組織敏捷性（適應性），即組織成員可以輕松、快速地根據學習改變方向。

如何實現敏捷、靈活、適應性強的組織？通過創建更簡單的組織！

具有許多角色、流程、部門和工件的復雜組織適應變化的速度很慢。簡單的組織具有快速適應的潛力。在LeSS社區中，我們稱此為**簡化(descaling)**組織的復雜性。這是LeSS原則的精髓之一，即少即是多原則。

我們如何設計更簡單、更敏捷的組織呢？使用以下組織設計原則來簡化成為LeSS組織：

從專業角色到團隊

從資源思維到人才思維

從圍繞技術進行組織到圍繞客戶價值進行組織

從獨立團隊到持續的跨團隊合作

從協調集成到通過集成進行協作

從項目到產品

從許多小型產品到少數幾種廣泛的產品

1. 從專業角色到團隊

傳統組織具有一些單一的專業角色，并詳細定義了這些角色之間交互的流程。每個人負責他們自己的專業。他們因此被公司雇傭，并可能其一生都從事此專業領域。當所有個人都履行其確定的角色時，組織績效將得到最大化。理論上是這樣，但適應性很可能較低。

LeSS組織的團隊負有共同責任，即實現以客戶為中心的目標-通過自我管理，他們自己決定如何工作以及由誰來完成。團隊成員不會陷入通才或單一專家的錯誤二分法（譯者注：Alternative 二分法即非此即彼的方法）中。人們天生有喜好，但他們不會局限于一個專業。隨著這些職責成為團隊職責，許多專業角色（例如測試人員、交互設計師或業務分析師）將不復存在。廣泛的責任感和自我管理提高了適應能力。

2. 從資源思維到人才思維

傳統組織假定個人的技能是相對固定的，因此將人作為資源來管理。傳統組織結構的目的是最大程度地利用這些資源，以提高個人生產率。這需要大量的管理工作來解決這些復雜的資源分配。

LeSS組織把人作為人來管理，并認為個人的最強大技能是獲得技能和發展技能。LeSS組織結構的目的是故意讓現有技能和知識與所需的技能和知識不匹配，以增強適應性。這就需要人們學習，這樣既帶來歡樂又帶來不舒適。但是所有復雜的資源管理都消失了。

3. 從圍繞技術進行組織到圍繞客戶價值進行組織

傳統組織圍繞其技術構建組織。許多人以自己的技術專長來凸顯自己，圍繞技術進行組織似乎可以最大化他們的個人生產力。交付客戶價值通常需要不止一種技術，這會造成額外的協調工作并降低了適應性。

LeSS組織圍繞客戶價值構建其組織。深入了解客戶是至關重要的，這樣才能用技術解決“他們的”問題。通過圍繞客戶價值構建組織可以讓團隊離客戶更近，從而加深對客戶的理解，這樣會讓適應性更強和客戶價值更高。

4. 從獨立團隊到持續的跨團隊合作

傳統組織傾向于獨立團隊，團隊專注于產品中自己的部分。這些團隊避免工作不停被打斷的方式是定義清楚的接口，其他團隊必須遵循。更改，審查和批準流程避免了對這些接口的頻繁更改。通常，通過隱藏、延遲真正的依賴關系才能實現獨立性。團隊之間的這種割裂降低了組織的靈活性。

LeSS組織傾向于多個團隊擁有共同的工作。這些團隊不斷合作，為一個始終如一的產品做出貢獻。盡管每個團隊都有自己的目標和身份，他們還是像一個大團隊一樣運作。更改，審查和批準可以大大被簡化甚至消失。

5. 從協調集成到通過集成進行協作

傳統組織進行協調以整合（集成）許多團隊的輸出。由于團隊“異步”交付其輸出，因此協調的責任在團隊外部，從而導致協調角色（例如項目經理或發布經理）和協調事件。協調沖突很常見，會導致重新評估優先級和調整優先級。

LeSS組織的團隊不斷整合（集成）他們自己的工作。通過不斷的集成，團隊發現了跨團隊協作的機會 – 一個令人驚訝且強大的想法。由于跨團隊集成具有同步性，因此團隊現在可以同時共享工作，還可以將協調責任融入到團隊中。團隊外部的協調角色消失了。

6. 從項目到產品

傳統組織將開發工作作為項目或項目集（大型項目）進行管理。項目的開始日期和結束日期明確，范圍明確。人員被按照預定的時間分配給項目。預算由預定范圍的期望值決定。這樣幾乎沒有余地來響應變化。多種多樣的項目導致了復雜的項目組合管理，以同步對項目進行資源重新分配。

LeSS組織將開發工作以產品進行管理。產品用途明確，但沒有固定的結束日期或固定的范圍。人員被分配到產品中，但沒有預定好的時間長度。預算由潛在價值決定，而不直接與具體范圍關聯。這為響應變化留出了很大的空間。產品是持續進行開發的，因此按規律節奏把人員分配到產品就足夠了。復雜的項目組合管理消失了。

7. 從許多小型產品到少數幾種廣泛的產品

傳統組織傾向于管理基于技術的小型產品，例如服務、組件、應用程序或平臺。但是，沒有一個小型產品是孤島，它們需要交互并集成在一起才能帶來客戶價值。這導致了復雜的跨產品管理結構，以用于協調、排優先級和制定預算。

LeSS組織傾向于管理以客戶為中心的廣泛產品。服務、組件、應用程序和平臺屬于同一產品，其中只有一份產品待辦事項列表和一個產品負責人。團隊創建以客戶為中心的功能，并跨組件工作。復雜的項目組合管理消失了，復雜的跨產品管理結構消失了、或者變得非常簡單。

每個組織設計的選擇都需要組織思維的巨大轉變，并且這對人員、團隊、組織結構和管理都有很大的影響。這些變化并不總是那么容易，但是它們可以帶來更簡單、更具適應性、更有目的性和更有趣的組織，這樣的組織能交付更高的價值。

敏捷開發

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