《敏 捷 教 練：如何打造優秀的敏捷團隊》—3.2 提問

3.2 ?提問

引導團隊考慮改變的另一種方式很簡單，就是提問。向別人提問的行為表明你尊重他們的意見，而且對他們的回答感興趣。他們需要動腦筋才能得出答案。一旦他們這樣做了，也就加入了你尋求改進團隊工作方式的探險隊。有啟發性的問題甚至能讓他們繼續完成你們的交談并采取行動。

可以使用以下這些很強大的問題：

l? 要讓這個缺陷不再出現，我們能做什么？

l? 我們怎樣才能做到按時發貨？

l? 我們如何做到更高效地工作？

人們常常會受制于自我強加的信念而踟躕不前。可以用提問的方式挑戰他們的信念，挑戰組織運作方式以及他們能做什么不能做什么。例如，是什么阻礙他們做他們認為正確的事情？如果你得到“管理層不允許”這樣的答復，就再多挖掘一點信息。是哪一個經理？他們怎么知道就是他不允許呢？幫助他們意識到自己是在未經證實的情況下做出的假設。

規定真的是規定嗎？

Rachel

有時候，團隊會說他們沒有嘗試改變是因為公司的政策。值得探究一下這個政策是否確實是硬性規定。

我曾遇到過一個團隊，他們和過程改進組在不同的辦公室里辦公。過程改進組提供了一套文檔模板放在公司內網上。團隊深信他們必須使用這些模板，所以不能嘗試用戶故事實踐。

我拿起電話給過程改進組打電話，問他們這些模板是不是強制使用的。結果讓人吃驚，他們答復說模板是以其他項目的文檔為藍本制作的，只是拿出來用作樣例而已。沒有要求必須使用模板！

該怎么問問題呢？不要問封閉式的問題，否則只能得到是或否的答案，或者基本信息。相反，應該問類似于“怎樣？”和“會發生什么？”等開放式問題，以此打開話匣子，帶動人們反思并分享他們的觀點。

使用“為什么”這類問題時要格外小心，因為這聽起來像是批評，雖然你并無此意。例如，“為什么要那樣做？”聽起來就像指責，而“試著做過什么嗎？”聽起來就更友好一些。“為什么”趨向于關注問題，而不是解決方案。相對于揪著過去的錯誤不放，不如專注于努力改進來得更有實效。

只在真的很想知道答案時才問問題。點頭表示認可意味著你在尋找特定的答案，這看上去好像你高人一等似的。如果想要某個特定的答案，就不要用提問的方式來打開話題。

問什么

問題分為很多種不同的類型。下面是一些很有用的問題，可以試試。

吸引團隊參與變革的辦法之一是坦率尋求他們的幫助，不要在團隊會議上問，那是一般的做法，要選在一對一的咖啡時間問他們。與大家分享和交流你所碰到的問題，然后尋求他們的幫助。

他們可能會幫著想辦法、提供支持或是幫一些更實際的忙。多數人都很樂意幫忙，你的求助會讓他們深感榮幸。

記住一點，得讓團隊而不是你思考問題。可以通過問思考型問題的方式引導他們思考。

大衛·***(David Rock)在《沉靜領導力：績效提升的六個步驟》(Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work) [Roc06]一書中如此陳述：

“當輔導對象遇到麻煩來尋求幫助時，要向他們發問，最有效的問題中都含有‘思考(think)’(或一個同義詞)這個詞，比如：

l 這個問題你考慮多久了？

l 你多久思考一次這件事情？

l 針對這件事情所做的考慮，你滿意嗎？

l 你的想法還有哪些遺漏？

l 你有哪些見解？

思考型問題鼓勵人們轉變思維，并進一步從戰略層面思考問題。提出思考型問題能幫助人們走出問題細節的羈絆，從不同的角度看問題。但仍需牢記，若對方有壓力或有情緒，思考型問題可能不奏效，因為他們可能無法集中精力讓自己遠離問題進行思考。

要想鼓勵團隊多關注工作方式，你可以選擇事后提問的方式，問他們觀察到了什么。假設想要讓他們更關注每日站會的變化，你可以在會后問他們是否注意到會議中的情況。可以問：“今天的每日站會你有觀察到什么情況嗎？”如果挖出更多信息，可以接著問，例如：“會開得還順利吧？人們更新團隊板上的任務了嗎？今天的站會和昨天的比較怎樣？”

分享你的觀察，幫助他們弄清楚你的關注點在哪里。例如，我注意到今天的干擾比較少，會議看似進行得更順暢。我懷疑這是因為Yuan從家里打電話過來參會，所以我們得挨個拿著話筒說話。話筒在我們手中變成一個發言令牌。也許等她回來后，我們可以試試在每日站會上使用發言令牌。

“五問法”(Five Ways)是大野耐一[Ohn88]發明的一種方法，可以用于團隊進行根本原因分析。在運用五問法時，務必解釋清楚你所做的事情，是運用一種方法，而不是因為不滿意答案而重復問相同的問題。

從表面問題開始提問。想出一個相應的解決辦法，然后繼續向下深挖，詢問是什么引發了這個表層問題，下一層的誘因是什么，再下一層的誘因又是什么。等問過五次“為什么”之后，就會找到真正的問題，它是一個系統性問題，例如向客戶做出不切實際的承諾或沒有資助團隊參與培訓。

下面有一個實例。

第一問：“為什么我們昨天沒有讓軟件上線？”

“我們有太多缺陷還沒能解決。”

第二問：“為什么我們有那么多沒解決的缺陷？”

“因為測試人員發現后只是將它們記錄到缺陷追蹤系統，并沒有通知開發人員。”

第三問：“為什么測試人員沒有通知開發人員？”

“因為開發人員正在忙其他事情。”

第四問：“為什么測試人員不和開發人員在一起工作呢？”

“因為測試人員要支持所有的團隊，不是只盯著其中一個團隊。”

中！這就是阻礙團隊發布的系統性問題。這是一個問題，需要方法上的改變。如果團隊中可以有專職測試人員，不需要依賴于為全公司服務的測試人員資源池，就能更早發現缺陷并進行修復，按時發布軟件的幾率更大。

第五問：“為什么我們沒有足夠人手以保證每個團隊都有自己的測試人員？”

“因為我們負擔不起更多的測試人員。”

于是乎，我們發現了團隊昨天未能交付的其中一個原因，即公司對測試人員不夠重視，招的人不夠多。

五問法很強大，它總能暴露出超出團隊控制范圍的問題，必須上報給組織內更高層的其他人員處理。

何時不要問問題

如果真的想指導，就要多留意觀察，不要提問。問了問題就要接受別人給的答案，即使不認同也得接受，然而，這會讓你想再提建議。例如，如果問“我們該如何更早地發現這個缺陷？”得到的回答是“做更多手動測試”，就很難再指引他們選擇自動化測試，因為這會讓人覺得你是在糾正他們。

如果一直都只是在提問，表面上會顯得你是有所保留而不愿意分享自己的觀點。這會導致人們懷疑你是否真誠，導致他們可能也不會對你敞開心扉了。一定牢記，如果對方不相信你真的關心他們的回答，那么向他們提問就會讓他們覺得你是在挑刺。他們會覺得你在打探消息，所以肯定會保持緘默。

感覺***控了

Liz

我曾遇到過一個項目經理，他不滿意我不修復某個缺陷的決定。他可以指出這一點讓我知道他不滿意，但他沒有這么做，他問我:“難道你不想讓大家覺得這是個成功的項目嗎？”

他這樣含沙射影地問問題，我感到很憤怒，因為他試圖操控我讓我按照他的意圖行事，而不是試著理解我的理由。如果他直截了當地問：“為什么不修復缺陷？”我會很開心的。

要是你和對方之間的信任度太低，提問題估計幫不上忙。他們對任何問題都會采取防御型姿態，你也幾乎不可能得到他們誠實的回答。如果無法讓他們放松下來，相信你真的關心他們的想法，先不要問問題，因為這可能得不償失。要直率，坦誠，分享你的看法，繼續努力培養融洽的關系。

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