ERP實施的變更管理：案例研究

ERP實施的變更管理：案例研究

根據我們的經驗，與技術相關的變更管理只有在了解該流程不僅僅是交換舊版軟件或調整一些IT解決方案的情況下才能成功。

為了進行持久的更改，重點必須放在人員和流程上。成功源于一種結構化的，有目的的方法，該方法旨在幫助人員，團隊和組織從當前狀態過渡到期望的未來狀態。

實施ERP變更管理

例如，我們最近與一家價值1億美元的全球醫療測試設備制造商合作，該制造商希望重啟失敗的ERP選擇和實施項目。該公司為這個失敗的項目苦苦掙扎超過八年，這是我們所見過的最長的“失敗”之一！

最初的軟件選擇未經過同意的未來狀態，這是一個關鍵的失誤。還缺少向項目團隊提供有關項目目標的一致指導–是僅復制現有流程還是將最佳實踐推向理想的“未來狀態”？

多種因素共同導致ERP項目的發展緩慢并最終中止，其中包括缺乏協調的團隊活動，這導致了孤立的決策。項目人員編制也是一個促成問題。核心項目團隊沒有適當的時間或資源分配來有效地工作。

尋找變更管理“輕松獲勝”

在經歷了數百個項目之后，最重要的是變更管理不僅僅是一個階段。取而代之的是，變更管理必須融入方法論的結構中，并在技術項目的每個階段都融入項目計劃和團隊文化中。在變革推動者，采納者，影響者和抵抗者從當前狀態過渡到未來狀態時，不斷意識到這一點至關重要。

也就是說，最好，最有效的策略之一就是花時間建立項目章程。項目章程是ERP團隊對核心目標，宗旨和意圖的簡明陳述。章程是接下來所有內容的“地圖”。

該章程概述了令人信服的變革性業務案例，并回答了以下問題：“由于……，我們正在執行此項目。”?每個人都必須團結一致，并且對業務案例和項目愿景非常熟悉。不幸的是，這一基本的基礎步驟經常被遺漏。

變更管理的陷阱

一個ERP選型和實施項目通常涉及的角色或工作的重新分配的一些移動。一些用戶會發現，在新的ERP系統下，他們還有更多工作要做。其他人會發現自己的責任減少了。這兩種情況都可能使工作人員感到不安。

潛在的陷阱是，領導層將項目重點轉移到技術上，例如基礎架構，數據，功能/功能和其他技術考慮，而沒有考慮變更的全部范圍（人員，流程和技術...）。

為了克服這一盲點，必須將項目的“為什么”與正在進行的培訓保持一致，以建立有助于管理變更的基礎。

花時間建立項目團隊，資源，過程和組織承諾，以確保員工可以在公司內部充當“變革推動者”，而不是阻礙或抵抗員工。

變更管理警告標志

再以這家市值1億美元的全球醫療測試設備制造商為例，預警信號是缺乏未來預測的愿景。

參與失敗項目的所有關鍵利益相關者（歷時八年）從未就愿景，目標或期望的“未來狀態”愿景達成一致，這些愿景應定義未來的業務流程，未來的系統環境以及長期的發展范圍的轉換計劃。

有什么秘密？

為了強調這里提出的觀點，實施或升級ERP系統是組織在組織內進行持久業務變更的好機會。這就是為什么ERP和變更管理如此重要的原因。

在與數百家制造商和分銷商進行的合作中，我們將ERP變更管理視為不僅僅是選擇和實施ERP系統。

我們不將變更管理視為一個階段。取而代之的是，變更管理必須融入項目的結構中，并貫穿于每個階段的項目計劃和團隊文化中。

當變革推動者，采納者，影響者和抵抗者從當前狀態過渡到未來狀態時，我們不斷意識到它們。秘訣（如果有的話）是采用方法來吸引，教育和讓所有利益相關者參與。

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