中小制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理（制造企業(yè)計劃書）

本篇文章給大家談談中小制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理，以及制造企業(yè)計劃書對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享中小制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理的知識，其中也會對制造企業(yè)計劃書進行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、中小企業(yè)生產(chǎn)管理制度
• 2、如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理
• 3、小企業(yè)如何做好生產(chǎn)計劃？
• 4、制造業(yè)生產(chǎn)管理的4大痛點
• 5、生產(chǎn)計劃如何管理？
• 6、中小企業(yè)生產(chǎn)管理混亂原因分析

中小企業(yè)生產(chǎn)管理制度

為加強企業(yè)的管理，完善各項工作制度，促進公司發(fā)展，提高經(jīng)濟效益，根據(jù)國家和上級有關(guān)法律、法規(guī)及公司章程的規(guī)定，特制訂本企業(yè)管理制度。

一、全體員工必須遵守公司章程，遵守公司的各項規(guī)章制度和決定。

二、公司要步調(diào)一致，禁止任何部門、個人做有損公司利益、形象、聲譽或破壞公司發(fā)展的事情。

三、公司通過發(fā)揮全體員工的積極性、創(chuàng)造性和提高全體員工的技術(shù)、管理、經(jīng)營水平，不斷完善公司的經(jīng)營、管理體系，實行以責任制為主體的體系，提高公司整體實力和經(jīng)濟效益。

四、公司提倡全體員工刻苦學習科學技術(shù)和文化知識，為員工提供學習的條件，努力提高員工的整體素質(zhì)和水平，造就一支思想新、作風硬、業(yè)務強、技術(shù)精的員工隊伍。

五、公司鼓勵員工積極參與公司的決策和管理，鼓勵員工發(fā)揮才智，提出合理化建議。

六、公司實行“崗薪制”的分配制度，為員工提供收入和福利保證，并隨著經(jīng)濟效益的提高逐步提高員工各方面待遇；公司為員工提供平等的競爭環(huán)境和晉升機會；公司推行崗位責任制，實行考勤、考核制度，評先樹優(yōu)，對做出貢獻者予以表彰、獎勵。

七、公司提倡求真務實的工作作風，提高工作效率；提倡厲行節(jié)約，反對鋪張浪費；倡導員工團結(jié)互助，同舟共濟，發(fā)揚集體合作和集體創(chuàng)造精神，增強團體的凝聚力和向心力。

八、員工必須維護公司紀律，對任何違反公司章程和各項規(guī)章制度的行為，都要予以追究。

擴展資料中小制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理：

生產(chǎn)管理對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)置和運行的各項管理工作的總稱 。又稱生產(chǎn)控制。其內(nèi)容包括：

①生產(chǎn)組織工作。即選擇廠址，布置工廠，組織生產(chǎn)線，實行勞動定額和勞動組織，設(shè)置生產(chǎn)管理系統(tǒng)等。

②生產(chǎn)計劃工作。即編制生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)技術(shù)準備計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃等。

③生產(chǎn)控制工作。即控制生產(chǎn)進度、生產(chǎn)庫存、生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本等。

④保證納期交付正常。根據(jù)生產(chǎn)計劃安排，保證客戶產(chǎn)品交付正常。

生產(chǎn)管理的任務有：對客戶產(chǎn)品交付異常情況進行及時有效的處理。

通過生產(chǎn)組織工作，按照企業(yè)目標的要求，設(shè)置技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合算、物質(zhì)技術(shù)條件和環(huán)境條件允許的生產(chǎn)系統(tǒng)。

通過生產(chǎn)計劃工作，制定生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化運行的方案；通過生產(chǎn)控制工作，及時有效地調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)過程內(nèi)外的各種關(guān)系，使生產(chǎn)系統(tǒng)的運行符合既定生產(chǎn)計劃的要求，實現(xiàn)預期生產(chǎn)的品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、出產(chǎn)期限和生產(chǎn)成本的目標。

生產(chǎn)管理的目的就在于，做到投入少 、產(chǎn)出多，取得最佳經(jīng)濟效益。而采用生產(chǎn)管理軟件的目的，則是提高企業(yè)生產(chǎn)管理的效率，有效管理生產(chǎn)過程的信息，從而提高企業(yè)的整體競爭力。

相應地，生產(chǎn)管理績效主要分為以下六大主要方面：

1）效率(P：Productivity)

效率是指在給定的資源下實現(xiàn)產(chǎn)出最大。也可理解為相對作業(yè)目的所采用的工具及方法，是否最適合并被充分利用。效率提高中小制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理了，單位時間人均產(chǎn)量就會提高，生產(chǎn)成本就會降低。

2）品質(zhì)(Q：Quality)

品質(zhì)，就是把顧客的要求分解，轉(zhuǎn)化成具體的設(shè)計數(shù)據(jù)，形成預期的目標值，最終生產(chǎn)出成本低、性能穩(wěn)定、質(zhì)量可靠、物美價廉的產(chǎn)品。產(chǎn)品品質(zhì)是一個企業(yè)生存的根本。對于生產(chǎn)主管來說，品質(zhì)管理和控制的效果是評價其生產(chǎn)管理績效的重要指標之一。

所謂品質(zhì)管理，就是為了充分滿足客戶要求，企業(yè)集合全體的智慧經(jīng)驗等各種管理手段，活用所有組織體系，實施所有管理及改善的全部，從而達到優(yōu)良品質(zhì)、短交貨期、低成本、優(yōu)質(zhì)服務來滿足客戶的要求。

3）成本(C：Cost)

成本是產(chǎn)品生產(chǎn)活動中所發(fā)生的各種費用。企業(yè)效益的好壞在很大程度上取決于相對成本的高低，如果成本所擠占的利潤空間很大，那么相應的企業(yè)的凈利潤則相對降低。因此，生產(chǎn)主管在進行績效管理時，必須將成本績效管理作為其工作的主要內(nèi)容之一。

4）交貨期(D：Delivery)

交貨期是指及時送達所需數(shù)量的產(chǎn)品或服務。準時是在用戶需要的時間，按用戶需要的數(shù)量，提供所需的產(chǎn)品和服務。一個企業(yè)即便有先進的技術(shù)、先進的檢測手段，能夠確保所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量，而且生產(chǎn)的產(chǎn)品成本低、價格便宜。

但是沒有良好的交貨期管理體系，不能按照客戶指定的交貨期交貨，直接影響客戶的商業(yè)活動，客戶也不會購買中小制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理你的產(chǎn)品。因此交貨期管理的好壞是直接影響客戶進行商業(yè)活動的關(guān)鍵，不能嚴守交貨期也就失去了生存權(quán)，這比品質(zhì)、成本更為重要。

5）安全(S：Safety)

安全生產(chǎn)管理就是為了保護員工的安全與健康，保護財產(chǎn)免遭損失，安全地進行生產(chǎn)，提高經(jīng)濟效益而進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動。

安全生產(chǎn)對于任何一個企業(yè)來說都是非常重要的，因為一旦出現(xiàn)工作事故，不僅會影響產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、交貨期，還會對員工個人、企業(yè)帶來很大的損失，甚至對國家也產(chǎn)生很大的損失。

6）士氣(M：Morale)

員工士氣主要表現(xiàn)在三個方面：離職率、出勤率、工作滿意度。高昂的士氣是企業(yè)活力的表現(xiàn)，是取之不盡、用之不竭的寶貴資源。只有不斷提高員工士氣，才能充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，讓員工發(fā)揮最大的潛能，從而為公司的發(fā)展做出盡可能大的貢獻，從而使公司盡可能地快速發(fā)展。

參考資料：百度百科——生產(chǎn)管理

如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理

如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理

作為管理者中小制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理，一談到生產(chǎn)管理中小制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理，你可能會想到很多生產(chǎn)過程中的問題，訂單準交率不高、計劃達成率不高、生產(chǎn)效率低、在制品太多、生產(chǎn)周期長等等一系列問題，如果你不僅僅是一名管理者，你還是一名企業(yè)主，你甚至經(jīng)常會對管理層、對下屬大發(fā)雷霆，因為在制品有很多，但是客戶要的貨、急著要出的貨又做不出來，不急的貨卻做出來一大堆擺在倉庫里。下面是我為大家?guī)淼年P(guān)于如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理的知識，歡迎閱讀。

一、任務不斷細化

任務不斷細化是屬于生產(chǎn)計劃PMC運作的范疇，現(xiàn)在很多企業(yè)都設(shè)有PMC部(計劃物控部)。

我到企業(yè)里面走訪調(diào)研的時候，有的老板跟我說中小制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理：“我的企業(yè)里面設(shè)PMC部很多年中小制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理了，有五六個甚至七八個專職的計劃員，每天也有日計劃，我們每天、每周也在進行物料的準備，但是為什么我們的計劃還是不能夠很好的落實呢?”

正好，這個企業(yè)的老板和高管陪著我一起到了現(xiàn)場去看，我到車間現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)車間現(xiàn)場的在制品非常之多，根本不是PMC運行得很好的一個現(xiàn)場。于是，我又到各個車間去了解，當我到了注塑車間，我到了包裝之間，我到了五金車間之后，我都會找一些基層的員工來問一些問題，問的問題也很簡單，“你知道今天應該做多少個產(chǎn)品嗎?你知道今天的任務量是多少嗎”?

結(jié)果，沒有一個員工能準確地回答，這就說明了問題!你的企業(yè)確實有很多的計劃，但是你沒有把這個計劃細化到最小單位。

生產(chǎn)計劃要細化到最小單位，能夠細化到機臺就細化到機臺，能夠細化到班組就細化到班組，能夠細化到個人就細化到個人。

當然，不同的企業(yè)類型細化的單位也有區(qū)別，像注塑車間，你得將生產(chǎn)任務細化到機臺，每一個機臺今天注塑什么產(chǎn)品?做多少量?一條流水線，那你就要細化到這個班組今天的任務量是多少?如果是一個小組的計件，那你就要細化到這個小組中的3個人、5個人的一個任務量，要通過各種方式(如早會)將生產(chǎn)任務傳達給每一個員工，讓每一個員工都明確的知道自己每天的工作任務是多少。

只有這樣你的任務不斷細化，做的才有意義，你的日計劃才算是貫徹到底了，也才有基礎(chǔ)去落實，這是非常重要的一環(huán)。

所以，現(xiàn)在回想下你企業(yè)做計劃是否只是停留在文字、數(shù)字層面，或者只是停留在管理層的層面?不要讓你的生產(chǎn)計劃止于“最后一公里”，真正要打通這最后一公里，就是要讓生產(chǎn)任務深入到每一個員工心中，而且要讓每一個基層的作業(yè)員工都知道任務是多少，并且這個任務一定是能夠完成的，最終能夠考核的。

二、物資提前排查

當你制定了月計劃、周計劃、日計劃，將生產(chǎn)任務細化到了最小單位之后，就要圍繞著這個計劃來提前做排查。

在這里，很多管理者會有個思想誤區(qū)：無生產(chǎn)不管理。

其實“生產(chǎn)管理”要分為兩個詞來看，一個是生產(chǎn)，一個是管理。生產(chǎn)是一種狀態(tài)，而管理呢?應該是在生產(chǎn)之前來做的。物料準備、品質(zhì)要求、技術(shù)圖紙、設(shè)備狀態(tài)等等很多工作都應該是由產(chǎn)中提到產(chǎn)前來做，而不是邊生產(chǎn)邊來做。

物質(zhì)提前排查其實強調(diào)的是什么?

我們前面有了任務不斷細化以后，我們要完全圍繞著這個從訂單評審到交期分解到主生產(chǎn)計劃到周日滾動冷凍日計劃，這個過程當中你的物資是要齊套的，跟著我們的計劃走，而不是計劃跟著物料走。

很多企業(yè)里面為什么生產(chǎn)線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是呢，在制品堆得到處都是，倉庫也是堆得滿滿的成品，為什么?

因為有什么物料就做什么產(chǎn)品，而不是根據(jù)需要做什么產(chǎn)品才來配什么物料，這個就倒過來了，所以，我為什么第一個強調(diào)的是任務細化而不是講物資準備呢?

因為任務是根據(jù)我們的客戶需求，通過訂單評審、通過交期分解、一直到主計劃、月計劃、周日計劃來分解，這個就需要物料要跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。

如果你還在說，明天有什么物料我就排哪條生產(chǎn)線去生產(chǎn)什么產(chǎn)品，明天哪些物料齊套了，我PMC再排給車間做……這樣的結(jié)果就是車間里面看著大家都有事做、都在忙，但是呢，你整體的組織效率不高，你的生產(chǎn)周期會很長、資金周轉(zhuǎn)率很低，因為做出來的產(chǎn)品，不能出貨。沒做出來的呢?客戶又催得很急。

所以，我這里強調(diào)物資提前排查，我們需要注意的一定是物料嚴格跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。

那么，物資提前排查在我們企業(yè)里面有哪一些具體的方式呢?

有兩個表是非常重要的，一個是《采購管制表》，一個是《生產(chǎn)進度跟進總表》。

《采購管制表》是你整個物料鏈運作的一個核心，當然還有《物料需求計劃表》等等，這都是我們非常重要的表單。如果你企業(yè)有ERP系統(tǒng)，也需要在系統(tǒng)里面，每天去做好排查工作。

物資提前排查除了表單的應用，還有哪些動作呢?比如，每日的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，由PMC主導，讓各個車間、各個部門的負責人來參與、來協(xié)調(diào)物資情況怎么樣?生產(chǎn)進度怎么樣?工序交接情況怎么樣……

再如，物料對單會，PMC內(nèi)部要召集計劃員、物控員以及采購，有需要技術(shù)支持的，則技術(shù)協(xié)助參與到里面，對單會上對一下哪些訂單的物料是齊套了?生產(chǎn)狀況怎么樣?哪些物料還需要趕快跟催的?

再比方說，車間內(nèi)部的工序?qū)螘Ｊ遣皇敲刻煲羞@么一個會場，讓工序與工序之間，上下工序之間、平行工序之間來進行一個溝通，來了解整個的生產(chǎn)狀況呢?

三、異常快速處理

我多次在公開場合，在朗歐企管的視頻節(jié)目當中提到了，我們中國的很多企業(yè)其實是一種離散型的制造型企業(yè)，是一種非穩(wěn)定態(tài)的制造型企業(yè)，這些企業(yè)的年產(chǎn)值在一個億到五個億之間，這個區(qū)間的企業(yè)目前處于這種情況，不像豐田有豐田系，本田有本田系。

我前段時間去德國參觀了保時捷的制造工廠，它的供應鏈是有“保時捷系”的，整個供應鏈的系統(tǒng)非常完備，整個工藝也非常完善。

而我們呢?很多中小企業(yè)面臨的問題是什么?我們的供應鏈是很不穩(wěn)定的，我們的生產(chǎn)狀態(tài)是很不穩(wěn)定的，甚至我們有些工藝都非常不穩(wěn)定，我們處于一種非穩(wěn)定態(tài)，而且很多企業(yè)是給大企業(yè)代工的，給國內(nèi)龍頭企業(yè)做配套生產(chǎn)的，這個時候，我們沒有非常主動的話語權(quán)，那你說我不做這訂單?好像也不太現(xiàn)實，我們需要做的就是什么，在非穩(wěn)定態(tài)的一種狀況下頻繁的、快速的處理異常，來應對這種非穩(wěn)定態(tài)。

就是你要用不斷的變化、不斷的.跟進、不斷的排查、不斷的異常的快速處理來解決，來對應這種非穩(wěn)定態(tài)。

我們中小制造型企業(yè)，就像一種球賽模式，就像打籃球一樣，球員沒有一個固定的站位，邊拍著球眼睛邊掃著其他球員，看哪里有空位，關(guān)鍵人物在哪里，然后快速做出判斷：傳球、帶球、投籃……

進入到企業(yè)以后，其實最重要的是抓落實，我們會有一種工具叫《流程卡》。

比如說針對生產(chǎn)異常，我們會做一個《生產(chǎn)異常處理流程卡》，在這個流程卡里面，我們卡住一些關(guān)鍵的時間節(jié)點，規(guī)定生產(chǎn)線出現(xiàn)品質(zhì)異常以后，責任人幾分鐘以內(nèi)寫異常提報單，品質(zhì)人員、生產(chǎn)主管幾分鐘以內(nèi)要到達現(xiàn)場，多少分鐘以內(nèi)處理不了的則要上報至上一級，這個里面我們都規(guī)定得非常的清楚，而不是籠統(tǒng)的說出現(xiàn)了什么異常由誰快速處理，由誰及時處理……

因為這樣你的責任就沒法劃分，所以，異常快速處理也是我們做好生產(chǎn)管理非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。

四、動作現(xiàn)場落實

我們制造型企業(yè)，所有部門無非就是作業(yè)部門和職能部門，作業(yè)部門屬于生產(chǎn)系統(tǒng)，對產(chǎn)品的作業(yè)產(chǎn)出有直接性作用;職能部門包括PMC部、人事行政部、品質(zhì)部等，無論是作業(yè)部門還是職能部門，其實我們解決問題，尤其是生產(chǎn)型的企業(yè)，一定要到現(xiàn)場去落實動作，無論多大的企業(yè)都一樣。

比如，計劃員做生產(chǎn)計劃，并不是天天坐在辦公室做就可以了，計劃員要每個小時(最多每兩個小時)要到各個產(chǎn)線上去了解日計劃的達成情況，這個小時做了多少，8點到9點做了多少，9點到10點又做了多少，今天的任務量是多少?怎么樣能夠完成?能不能按時完成?這些是需要計劃員到現(xiàn)場去看的，切記不要在辦公室埋頭做計劃。

當然，辦公室也不是說就不是現(xiàn)場。我們有些工作確實需要在辦公室來解決，這個辦公室也是現(xiàn)場，總之就是哪里有問題的地方你就到哪里去，也就是要到問題當中去。

稻盛和夫先生講“現(xiàn)場有神靈”，為什么說現(xiàn)場有神靈呢?因為一到現(xiàn)場我們看的是“是什么”，而不是總在辦公室問“為什么”。在辦公室里面，我們就會問“為什么會出現(xiàn)這個品質(zhì)問題呢”?然后回答，“為什么會出現(xiàn)這個客訴問題呢?”然后又有人回答……

其實，我們問了太多的“為什么”，而“為什么”背后的答案會有很多種，但我們?nèi)绻搅藛栴}現(xiàn)場以后，“為什么這個供應商交不了貨呢?”這個問題更多的就變成“是什么”了。是不是供應商的產(chǎn)能有限?是不是環(huán)保又在查了?是不是又停電了?是不是我們的付款又不及時了?

沒必要問太多“為什么”，遇到問題多到現(xiàn)場去看“是什么”，要化“為什么”為“是什么”，這就是動作現(xiàn)場落實的要訣。

五、結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)

做生產(chǎn)管理，無論是品質(zhì)狀況、任務達成情況、生產(chǎn)周期、訂單準交率、生產(chǎn)異常等，每天都要用量化的數(shù)據(jù)來進行呈現(xiàn)。

我經(jīng)常在企業(yè)里面開會，聽到講的最多的是什么?“PMC老是插單生產(chǎn)、某某工序的品質(zhì)問題很多、來料異常高居不下……”你看，都是靠感覺在做交流。

插單很多?到底有多少?這些插單導致的后果有哪些數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)?不要動不動就說某某經(jīng)常插單，那你可以把他插單的數(shù)量以及對你產(chǎn)生哪些影響，進行數(shù)據(jù)化的統(tǒng)計，把因為插單的損失用數(shù)據(jù)的方式呈現(xiàn)給老板看，那最終老板會做決定，他自然會去衡量利弊。

作為管理者，要做的是懂得結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。你說來料問題很多，你把來料的問題進行分類統(tǒng)計，每個問題占的比例是多少?是哪幾個供應商的?很多問題就迎刃而解了。

結(jié)果要用數(shù)據(jù)來呈現(xiàn)，因為數(shù)據(jù)代表著和反映著的是事實，而我們很多時候靠感覺，大家感覺對感覺，感覺本來就是個空的，你用空對空的，所以，特別是生產(chǎn)型的企業(yè)，生產(chǎn)部跟各個部門之間都在互相抱怨，怨聲載道，這其實就是感覺對感覺的一種體現(xiàn)。

如果每一件事情我們都能夠有量化思維，能夠把結(jié)果和影響以及過程當中的管理數(shù)據(jù)用量化的方式呈現(xiàn)出來，那么所有人關(guān)注的焦點就在事情上面，就在問題上面。

結(jié)語

我想有了這五個方面，我們的生產(chǎn)管理才能夠管好，也希望你能夠按照這幾個思路去踐行。

最后，總結(jié)一下，做好制造型企業(yè)生產(chǎn)管理你需要爛熟于心的30字要訣：任務不斷細化、物資提前排查、異常快速處理、動作現(xiàn)場落實、結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。

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小企業(yè)如何做好生產(chǎn)計劃？

越是小企業(yè)，越是要把計劃做好，才能保證效益和員工的積極性。首先，不協(xié)調(diào)，是現(xiàn)在最大的問題，沒人來主動協(xié)調(diào)，業(yè)務是被動接受客戶的要求，計劃是被動接受業(yè)務的訂單，員工是被動的接受所謂的“計劃”下來的各種工作，采購部門也被動的進行采購，沒有預前采購的時間，員工是很可能這個剛做到一半，剛剛有頭續(xù)就被動的接受一個新的訂單，這是個惡性循環(huán)，什么都做了，什么都做不好。所以，一是業(yè)務也可以有計劃，他們手上有多少客戶，多少是有希望的客戶，什么樣的客戶著急，而且對客戶的產(chǎn)品信息要進行反饋給公司進行審批，主要目的是反饋給業(yè)務員，如果他簽了這個合同，他什么時候能交貨！這個審批很重要。他決定著后續(xù)工作能否順利進行。二是生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃人員一定要是個有責任心的人，而且他在公司一定要有一定的感染力。因為他負責協(xié)調(diào)市場，生產(chǎn)，采購，研發(fā)。首先他必須清楚員工的生產(chǎn)能力，生產(chǎn)的進度，不能計劃一下發(fā)就不管了，也不知道進展到什么程度，這是及其不負責任的表現(xiàn)。協(xié)調(diào)市場，采購，才能把計劃安排好。如果沒有物料，客戶再著急也沒有用。一定要清楚倉儲能力，能生產(chǎn)多少東西，不夠的話再需要采購多少。采購周期大概多長時間。這段時間內(nèi)，現(xiàn)有的物料能安排多少生產(chǎn)。小企業(yè)可以利用日事清進行生產(chǎn)計劃的編制、流程的管理，讓生產(chǎn)計劃、進度管理、市場需求等有序進行。

制造業(yè)生產(chǎn)管理的4大痛點

制造業(yè)老板說中小制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理：中小制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理我年入幾千萬中小制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理，活得不如廣場舞大媽。

中小企業(yè)是一個龐大的群體中小制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理，是中國經(jīng)濟的重要組成部分。然而，不少中小企業(yè)主感嘆日子越來越不好過。

除中小制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理了“大環(huán)境”的困擾之外，現(xiàn)今的中小制造業(yè)，實際上已面臨"管理差距"或"管理落后"的嚴峻挑戰(zhàn)，中小制造業(yè)應“強練內(nèi)功”，始終以精細化的理念進行經(jīng)營、管理，不斷提高生產(chǎn)效率、降低成本、提升產(chǎn)品質(zhì)量，持續(xù)挖掘內(nèi)部潛力，才能獲得競爭優(yōu)勢。

作為管理者，一談到生產(chǎn)管理，可能會想到很多生產(chǎn)過程中的問題，訂單準交率不高、計劃達成率不高、生產(chǎn)效率低、在制品太多、生產(chǎn)周期長等等一系列問題，如果你不僅僅是一名管理者，你還是一名企業(yè)主，你甚至經(jīng)常會對管理層、對下屬大發(fā)雷霆，因為在制品有很多，但是客戶要的貨、急著要出的貨又做不出來，不急的貨卻做出來一大堆擺在倉庫里。

在做好生產(chǎn)管理之前，我們需要了解中小制造業(yè)生產(chǎn)管理的痛點，只有通過正確的認知企業(yè)存在的管理瓶頸和所處的位置，有助于我們提出科學的改善方法。

▊1.個體效率高不一定等于組織效率高

在很多管理者看來，個體效率的高低決定著一個企業(yè)效率的高低。這個結(jié)論在企業(yè)發(fā)展初期,企業(yè)規(guī)模還不是很大的前提上也許是成立的。但是當我們企業(yè)發(fā)展到一定階段，具備一定規(guī)模后，就會發(fā)現(xiàn)個體效率高不一定等于組織效率高，具體到我們企業(yè)的表現(xiàn)就是，在車間里面員工都很忙，但是，業(yè)務要求出的貨卻做不出來，不緊急要出的貨在倉庫堆成山。

▊2.整體生產(chǎn)狀態(tài)不穩(wěn)定

中國制造乃至世界制造絕大多數(shù)都是由中小企業(yè)構(gòu)成的。中小企業(yè)基本上是給高精尖的大型企業(yè)配套供應商，或者是一些傳統(tǒng)制造業(yè)。這就意味著絕大多數(shù)中小企業(yè)都是處在產(chǎn)業(yè)鏈的中低端。處在產(chǎn)業(yè)鏈中低端的中小企業(yè)，不穩(wěn)定因素主要如下：

（1）訂單不穩(wěn)定

中小企業(yè)不像在產(chǎn)業(yè)鏈高端的大型企業(yè)可以根據(jù)銷售預測、市場分析來進行相對準確的定量生產(chǎn)。在中小企業(yè)里，插單、改單、加單、消單現(xiàn)象非常普遍。中小企業(yè)在整個訂單的預測下達基本上都是處于被動狀態(tài)。有些企業(yè)甚至為了滿足客戶的需求，也為了能夠快速出貨而做大量的庫存，結(jié)果出現(xiàn)客戶產(chǎn)品升級后造成了巨大的損失。

（2）供應鏈不穩(wěn)定。

因為訂單和成本的關(guān)系，很多中小企業(yè)的整個供應鏈是不穩(wěn)定的，很多企業(yè)的供應商都是小作坊式的，有些供應商可能就是兩夫妻在家里面進行工件的加工而已。

（3）生產(chǎn)過程不穩(wěn)定。

這個狀態(tài)在生產(chǎn)工藝路線長，產(chǎn)品配件多的企業(yè)里面顯得尤為突出。很多傳統(tǒng)的企業(yè)，因為自動化程度不高、工藝路線長等原因，造成各個工序都有可能出現(xiàn)設(shè)備的異常、品質(zhì)的異常、材料的異常、人員的異常等等。整個生產(chǎn)過程的不穩(wěn)定在中小企業(yè)里面占據(jù)著主要位置，也是很多企業(yè)最頭痛，最難解決的問題。

▊3.中小企業(yè)里面的生產(chǎn)基礎(chǔ)資料大量缺失

大量的傳統(tǒng)企業(yè)里面基礎(chǔ)資料是缺失的，數(shù)據(jù)流是不完整的甚至還沒有建立起來。很多企業(yè)在多年的發(fā)展過程中建立了一些數(shù)據(jù)，或者也上了ERP系統(tǒng)，但是數(shù)據(jù)的真實性有很大的想象空間，也不能夠起到真正指導生產(chǎn)的作用。這也是企業(yè)推行ERP系統(tǒng)為什么不成功的重要原因。中小企業(yè)主要缺失以下幾類生產(chǎn)基礎(chǔ)資料：

（1）技術(shù)資料的缺失。

BOM表是一個產(chǎn)品部件構(gòu)成最基本的資料，但是在很多企業(yè)里面，BOM表的準確性不高。技術(shù)參數(shù)的檔案管理缺失、技術(shù)資料的不完善等等，這給中小企業(yè)的生產(chǎn)管理帶來了很大的難度，在生產(chǎn)過程中會出現(xiàn)很多技術(shù)層面的異常。

（2）工藝資料的缺失。

很多中小企業(yè)里面工藝資料是缺失的，像對應產(chǎn)品的作業(yè)指導書、工藝流程等。很多企業(yè)在生產(chǎn)過程中全憑管理者個人的經(jīng)驗來進行生產(chǎn)。

（3）生產(chǎn)資料的缺失。

很多企業(yè)里面?zhèn)}庫帳物卡的準確率非常之低，倉庫是生產(chǎn)產(chǎn)前準備物料的核心，倉庫數(shù)據(jù)都是缺失的，所以就給生產(chǎn)管理帶來了很大的難點。

（4）職能部門缺失。

我們生產(chǎn)管理最重要的就是資源的統(tǒng)籌，生產(chǎn)計劃的編排和跟進。但很多企業(yè)里面還沒有專門成立PMC部，業(yè)務接到訂單以后直接給到生產(chǎn)部，車間生產(chǎn)完全由車間自主決定。所以，經(jīng)常會出現(xiàn)業(yè)務部與生產(chǎn)部“罵架”的情況。

管理要做的就是讓其各司其職，正確梳理企業(yè)的組織架構(gòu)，這樣才能為流程打下基礎(chǔ)。

職能部門的缺失讓企業(yè)在生產(chǎn)管理過程中出現(xiàn)問題以后會變得誰都沒有責任，都是企業(yè)老板的責任。

▊4.人才梯隊建設(shè)不完善

大量的中小企業(yè)在改革開放的大背景下“應運而生”，很多管理者都是跟著企業(yè)發(fā)展從員工一步一步成長起來的技能型的管理人員，沒有經(jīng)過專業(yè)的管理培訓。

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生產(chǎn)計劃如何管理？

生產(chǎn)計劃如何管理，首先得了解下一份完備的生產(chǎn)計劃需要哪些數(shù)據(jù)？
01 所有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息
即生產(chǎn)管理中BOM管理，有了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)才能方便的進行訂單分解，分解成實際生產(chǎn)的任務。
02所有產(chǎn)品的制造工藝信息
簡單來說，就是要能知道任何一個制造任務（如一個零件）可以分解為幾步以及每一步之間的邏輯關(guān)系，每一步用到哪些物料、需要哪種設(shè)備、需要哪些輔助工具，即是生產(chǎn)管理中常說的工藝流程。

03 所有使用的資源信息
資源是必備的生產(chǎn)主體，沒有資源，生產(chǎn)無從談起，所以需要對生產(chǎn)所需要的全部資源進行管理，這里所說的資源包含物料、設(shè)備、工具等。
04 其他如訂單、日歷等信息
訂單是生產(chǎn)計劃排程的源頭，所以重要性是不言而喻的，訂單主要信息包括數(shù)量，交貨期等；日歷是生產(chǎn)制造正常進行的規(guī)則，所以也是必須的數(shù)據(jù)。

然而，也得清楚生產(chǎn)計劃難落地的原因，這樣才能更好地對癥下藥。
相互沖突的計劃與目標：生產(chǎn)要求的準備有序與市場訂單靈活多變的矛盾、產(chǎn)能最大化與訂單數(shù)量多之間的矛盾、庫存成本最小化與物料需求及時響應的矛盾、批量采購價格優(yōu)勢與庫存最小化之間的矛盾。
復雜多約束的生產(chǎn)現(xiàn)場：復雜的工藝路徑對各種設(shè)備的特殊需求各不相同、有限的生產(chǎn)設(shè)備，物料，庫存，人員的約束、小批量多品種的生產(chǎn)模式。
動態(tài)變動的生產(chǎn)環(huán)境：臨時訂單改變，緊急插單的需求、產(chǎn)品流程變化，新產(chǎn)品研制流程的不確定性、機器設(shè)備故障檢修等。
因此，企業(yè)管理者在制定生產(chǎn)計劃時，可以充分參考上述提到的幾點，并對照自身企業(yè)發(fā)展實際現(xiàn)狀，做出針對性改變，可利用APS改善傳統(tǒng)MRP運算邏輯的不足。

中小企業(yè)生產(chǎn)管理混亂原因分析

中小企業(yè)生產(chǎn)管理混亂原因分析

為什么，諸多的中小企業(yè)的生產(chǎn)計劃做的都很差呢?生產(chǎn)為什么會那么混亂呢?我下面為你整理了中小企業(yè)生產(chǎn)管理混亂原因分析的文章，希望對你有所幫助。

第一：企業(yè)的導向有問題

許多中小企業(yè)的老板都是業(yè)務出身，都知道沒有業(yè)務就沒有利潤，業(yè)務是利潤的源泉，所以，他們非常注重客戶的要求和反應，一切圍繞著客戶轉(zhuǎn)，對于與客戶打交道的人——業(yè)務人員也賦予了高于一般管理者的權(quán)力，致使企業(yè)完完全全成為了客戶的附屬和車間，而客戶的類型和需要又是多種多樣、千變?nèi)f化的，企業(yè)的資源都是有限的，滿足了甲客戶的要求，就難以同時滿足乙客戶的要求，有時候剛按客戶的來做，客戶可能又更改了要求!

總之，企業(yè)的一切都隨著客戶的變化而波動，企業(yè)總是在追趕著客戶的腳步，卻又永遠無法追上。

從理論上來說，以客戶為中心是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營理念，企業(yè)應該隨著客戶的需要而動，但從操作層面上來講，這卻是一句空話。

因為每一個企業(yè)的存在，首先是為了自身的贏利，企業(yè)的目的是為了自己，而為了達到這個目的，它不得不去關(guān)注客戶的需要，可見，自身的自存和贏利是目的，滿足客戶的需要是手段，那么當企業(yè)為了滿足客戶需要而陷入一片混亂，并且付出了企業(yè)不能承受的成本和代價時，企業(yè)就應該反思自己的行為模式了，企業(yè)應該思考自己怎樣才能過得更好。

當企業(yè)思考自己怎樣才能過得更好的時候，管理就開始提上了議事日程，過去單純拼市場的做法，就開始轉(zhuǎn)向既靠市場更靠內(nèi)部管理的階段，企業(yè)經(jīng)營的目光開始內(nèi)、外兼顧，企業(yè)的行為開始走向了自我控制。

計劃部門就是企業(yè)自我控制的關(guān)健部門，因為一切外部客戶的要求和信息要變成企業(yè)的行為，都需要通計劃的過濾和干預，企業(yè)開始逐漸懂得，既要滿足客戶需求，但又應該有所選擇的去滿足，既要按客戶的要求去做，但又必須將客戶的要求納入到企業(yè)的整體目標中來，滿足客戶需求，并非百分之百的聽命于客戶，而是通過積極主動的引導和溝通達成一致，成為企業(yè)和客戶的共同需要，然后動用企業(yè)資源去達成這個共同的目標。

在這里，對客戶需求干預是必須的，而有效干預的前提就是選擇，選擇適合于企業(yè)的客戶，選擇與企業(yè)的現(xiàn)有能力和資源相適應的客戶，而不是滿足所有的客戶，是既兼顧這客戶需要又兼顧自己需要的前提，所以，強調(diào)企業(yè)自身的目標和需要并不與“以客戶為中心”相矛盾，只有當企業(yè)面對市場，什么客戶都想抓住，任何一份訂單都不愿放棄的時候，這兩種目標，即“以企業(yè)贏利為目標”和“以客戶為中心”才是尖銳對立的，而當企業(yè)有選擇的對待客戶的訂單，當企業(yè)找準了適合自己的客戶時，企業(yè)的贏利目標和以客戶為中心的理念才會相輔相成，合二為一。

所以確切的說，當企業(yè)面臨一種兩難選擇時，即意味著企業(yè)還沒有真正的做出自己的特色，還沒有在市場上取得清晰而準確的定位，還搖擺不定，究竟想與哪些客戶做生意還不很清楚，此時，他們想跟世界上所有的客戶做生意，想賺能賺到的所有的錢，當然他們知道這不太可能，但他們又認為別無他法，他們還不能穩(wěn)定的去做事，還不能靠一種做事的風格和特點去吸引客戶，而只能做出來以后去取得客戶的認可。靠最終的結(jié)果，而不是風格和特點贏得客戶。

他們就跟那些與客戶打交道的其他供應商沒有區(qū)別，客戶隨時可能離他而去，客戶跟他做生意也只是偶然和隨機。

正因為他的生意取決于大量的偶然和隨機，他便會不顧一切的抓住每一個機會，因為他不知道和下一個機會在哪里。這是對未來沒有一點掌控感所表現(xiàn)出來的緊張和忙亂，但被企業(yè)自己錯誤的理解成了“以客戶為中心”和“以市場為導向”， 這是一個謬誤，只能證明這樣的企業(yè)尚未成熟，或正在走向成熟，但絕對不應該理解成他們在成熟的實踐著“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。

做出這樣的判別是非常重要的，因為它告誡許多中小企業(yè)，要真正的做好以客戶為中心，不是靠這種以混亂為代價，凡事聽命于客戶的方式去實現(xiàn)，而是靠自己準確的市場定位和特色，靠與某些類型的客戶而不是全部客戶形成穩(wěn)定的關(guān)系來實現(xiàn)，生產(chǎn)的計劃性，恰恰有助于企業(yè)以一種穩(wěn)定的姿態(tài)去面對客戶。

所以，如果企業(yè)因為計劃對需求的干預而導致某些客戶和訂單的流失，那只是表示這些客戶不是企業(yè)的目標客戶，是企業(yè)優(yōu)化客戶的過程中必須付出的代價，往往這樣流失的訂單和客戶并不是能給企業(yè)帶來多大贏利貢獻的客戶，放棄只是遲早的事情。

第二，企業(yè)的管理基礎(chǔ)太差

許多中小企業(yè)的管理都建立在經(jīng)驗的.基礎(chǔ)上，靠著一些有經(jīng)驗的人在支撐著，管理的對策都存在于這些人的腦袋之中，尤其對于生產(chǎn)運作管理，他們憑著自己在車間干了多年的經(jīng)驗，來判斷訂單的完工期，來組織生產(chǎn)。

但這種判斷和組織有沒有充分的根據(jù)，是否科學，卻一概不知，他們只知道昨天這樣干，今天就這樣干，今天就這樣干，將來還這樣干。

生產(chǎn)可以說是一種非常復雜而又需要精確掌控的過程，一個訂單有許多的品種，一種產(chǎn)品又有許多的零部件，每個零部件又需要經(jīng)過若干道工序，一道工序又需要物料、人工、設(shè)備等各種生產(chǎn)要素的準確的配合，這一切都如同一臺精確運作的機器，它需要內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的運作都恰如其分的吻合上，它需要精密的計算和管控，才能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，才能保持高效，然而我們的中小企業(yè)的生產(chǎn)管理者們是些什么人呢?他們又怎樣的管理著這臺精密的機器呢?

他們是些看見數(shù)據(jù)就頭疼的人：他們喜歡在車間對著人和事發(fā)威，但他們就怕看一張張枯燥的報表和數(shù)據(jù)，他們認為管理就是管人、管物，他們認為管理就是與活生生的人打交道，所以，他們看起來，個個生龍活虎，在車間走來走去，并且總是虎虎生威，讓員工見著就怕，他們以為只要工人們怕了他，不敢偷懶，工廠就管好了，管理就到位了，不讓人閑著，不讓設(shè)備停著，不讓地方空著，這就是這些從大山深處跑了出來，從農(nóng)業(yè)勞動力轉(zhuǎn)眼成為了工業(yè)管理者的他們非常樸素的管理理念。

他們的祖祖輩輩一代代的傳輸給他們這樣的理念：只要肯干活，就能過好的生活，肯干成為了如今大多數(shù)中小私企生產(chǎn)管理者的共同的特性和標志。這種特質(zhì)的確成就了私企老板的企業(yè)正因為有這群拼命三郎才有許多中小企業(yè)的今天，有他們一天十幾個小時的拼打才有了中小私企在市場上的特殊競爭力——低廉的價格。

這群人以及他們所率領(lǐng)的工人們有點像50—60年代的一群在理想主義的旗幟下，大干快上的前輩們一樣，盡管他們的動機不同，但他們的作用和風格卻非常相似，這是同樣有著實干精神和樸素目標的一群人，可以說他們是許多發(fā)達地區(qū)私營工業(yè)企業(yè)的基石，但他們與他們的前輩們一樣，都只能代表一個時代，而不能代表未來，因為這些人身上所擁有的只是工廠這臺機器誕生時所需要的蠻干和吃苦，而他們身上所缺乏的，卻是讓這臺機器高效運轉(zhuǎn)所需要的精確的計算和運疇的能力。

所以，他們可以讓車間顯得熱火朝天，呈現(xiàn)一片繁忙景象，但卻不能保證什么時候出貨，他們可以讓全世界的人都知道，他們已經(jīng)忙得夠熗了，但實在難以準時完工，原因可能是有幾種物料沒能準時送到。當然缺物料是供應商的錯、是采購的錯，或者誰都沒錯，只是因為他們不能閑著。

也可能是原本準時完工，但偏偏設(shè)備又出了問題，還可能是因為中途插了一個訂單，而打亂了生產(chǎn)的正常秩序，總之原因非常的多，一切都難以預料，他們唯一能做到的就是他們非常的多，一切都難以預料，他們唯一能做到的就是他們非常的賣力，而最難以做到的是準確的預計，他們認為一切都無法預計，其實他們壓根兒就沒有做過預計，他們只是感覺，感覺應該沒問題，感覺三天可以交貨，一切全憑感覺，這就是目前許多中小私企管理人員的實際，在這樣的管理背景下，混亂和低效是自然的事。

目前的許多中小私企，就像一臺無法看清內(nèi)部運轉(zhuǎn)狀況的機器。

我們把訂單下到車間、倉庫、采購，就如同把材料送進了這臺黑箱一般的機器，誰都不知道究竟什么時候能出來，出來的東西究竟有沒有問題，沒有出來的話又卡在了何處。

一切像是聽天由命脈，一切要靠上帝保佑，有的企業(yè)會因為裝配車間的某個部件需要返工，而無人追蹤返工件的情況，竟使得正常的裝配期停滯十天以上，有的企業(yè)全憑老板每天的跟進，如果老板不跟進，就會有一半的貨出不來，就算老板在裝配車間跟進出貨，也往往得加班加點，這種情況并不完全是因為出貨多、任務重，很多的情況是大部份裝配所需的零部件已生產(chǎn)出來，但有一、二種或一、二件卻還在別的車間，或在倉庫或采購途中，整個的生產(chǎn)過程，監(jiān)控工作做得很差，只有要出貨時，一切才開始普得明朗，缺多少?缺什么?卡在何處?才開始引起了各個相關(guān)環(huán)節(jié)的注意，并且成為了他們重點解決和攻克的目標，所以，老板成為了生產(chǎn)的總控制，總調(diào)度，出貨成為了檢驗企業(yè)一切問題的標尺，從進到出整個過程中發(fā)生的問題，卻沒有一個人清清楚楚的知道和掌控，如同一個黑箱，人們看不清里面發(fā)生了什么，只能從結(jié)果上判別斷發(fā)生過什么，這就是許多中小私企生產(chǎn)管理的實際。

千萬不要認為這樣的企業(yè)不掙錢、沒客戶，其實這樣的企業(yè)依然在掙錢、在生存，生存得了多久難說，但至少已生存了好幾年，并且也為老板創(chuàng)造了每年幾百萬的利潤。

這是事實，盡管難以理解，特別是在許多管理水平遠遠高過這些私企的國有企業(yè)，紛紛倒閉的時候 ，這樣的企業(yè)竟然還能生存，而且活得不是很差，的確讓人費解，也許它靠的是對管理人員和一線員工的勞動力的無時間限制的使用，問題雖多，但出了問題，哪怕半夜，管理人員也得起來解決問題，員工再辛苦也必須保證出貨，這種消耗戰(zhàn)、疲勞戰(zhàn)的打法彌補了管理上的不足，也是國企所做不到的，但消耗戰(zhàn)、疲勞戰(zhàn)盡管解決了企業(yè)不少突然發(fā)生和發(fā)現(xiàn)的問題，彌補過程控制不力所產(chǎn)生的許多漏洞，但卻帶來了人同的大量流失和長期戰(zhàn)斗力的銳減，直接的結(jié)果就是企業(yè)團隊不穩(wěn)、成本居高不下，表現(xiàn)波動難料，問題的根本出路在于過程控制，在于打開這個黑箱，讓人看清楚里面究竟發(fā)生了什么，是怎樣發(fā)生的。

其實，包括老板在所有管理人員天天都在企業(yè)、車間泡著，一切的事情，都是他們親手做出來的，親眼看到的。那么又為什么說他們看不清這個黑箱中發(fā)生的事呢?這個黑箱究竟指什么，又是怎樣造成的呢?

首先，我們每一位企業(yè)生產(chǎn)者或管理者，都從事著某一個部門或某一個崗位的工作，他們親眼所見，親手所做的大多是局部的細節(jié)的工作，細節(jié)和局部就是他們的全部，而企業(yè)的分工所造成的局部和細節(jié)是整體的分解，缺乏全局觀念是他們的位置和視野所決定的，統(tǒng)疇和協(xié)調(diào)不是他們的職責。

其次，對于處在一種統(tǒng)疇、協(xié)調(diào)位置上的人而言，對細節(jié)的真實把握又是他們的難點，因為他可以游走于各個車間或各個部門，能看到正在發(fā)生的一切，這也就是我們平常所說的真實，或者叫事實，這是絕大多數(shù)管理者所能知道的真實，而這種真實的價值卻非常的低。

因為這種真實與最終的結(jié)果之間有一個漫長的過程，這一漫長的過程是由無數(shù)個這種真實的片斷所構(gòu)成的，就如同一個產(chǎn)品，是經(jīng)過原材料的采購、驗貨、入庫、發(fā)貨，車間的準備、分工、領(lǐng)料、上機、加工、運送、等待、再加工、入庫等許多個環(huán)節(jié)所構(gòu)成的，而這許多個環(huán)節(jié)卻在空間上，由不同的人，不同的部門，在不同的地點完成著，在時間上，由這分布各處的人和物推進著。

我們看到的是某一時間段或某一空間內(nèi)的真實，然而，最終的產(chǎn)品卻出在這無數(shù)個真實片斷的集成上，片斷的真實是我們能看到的甚至是我們所做的，但這種真實片斷的集成卻不能上眼看到或一步做到，它需要我們對這種片斷的真實關(guān)系有準確的把握和了解，正如同我們能看到車間正在做什么，我們還無法做出準確的判別斷，我們還必須知道，它們要做多久，什么時間可以到達另一道工序或車間，而另一道工序或車間在哪個時間又處在一種什么狀態(tài)，也就是說，我們要了解，現(xiàn)在各個地方所發(fā)生的一切，在今后的許多時間內(nèi)，將會怎樣變化，我們才能準確判斷出結(jié)果怎樣，否則就只能等結(jié)果出來了再說，最關(guān)健的，是要知道各道工序、各個崗位、各個人他們所做的事情之間的關(guān)系，這種關(guān)系自然包括先后的因果的關(guān)系，但最重要的是，它們必須是量化的。只有數(shù)量化的掌握了這諸多事情的關(guān)系，才能得出一個精確的結(jié)論，否則就只能是大概或者可能。

也就是說，對企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品過程中的各個方面、各個環(huán)節(jié)以及這些環(huán)節(jié)和方方面面的關(guān)系進行量化的把握，才是我們所真正需要的事實，而這種事實，卻不能單憑經(jīng)驗得來，單憑到現(xiàn)場就能看到，單靠埋頭苦干就能干出來。它需要經(jīng)驗的總結(jié)、分析，需要對許許多多生產(chǎn)數(shù)據(jù)的搜集、整理、累積，而這對許多中小私企而言，卻是非常困難的事，因為他們既沒有這樣做事的習慣，又沒有這樣干卅和有能力干事好這事的人，大多數(shù)老板本身就是一些愿意整天跟人打交道，而不愿片刻與數(shù)據(jù)打交道的人。數(shù)據(jù)化管理的落后是這些企業(yè)管理體制水平低下的核心。

這些企業(yè)的老板以及他所帶的人都是一些充滿了務實精神的人，他們認為生產(chǎn)就是把產(chǎn)品做出來，把貨交出去，再把訂單爭回來，再生產(chǎn)出來，再交出去，如此循環(huán)往復，所以他們關(guān)注的點都是過程結(jié)束的點，過程是這些老板們不太關(guān)注的，所以生產(chǎn)過程的分析、研究，生產(chǎn)過程中許多數(shù)據(jù)的采集、分析、改進等等都不是老板們關(guān)注的重點，一句話，做得出來就行，做不出來怎樣分析都沒用。

這其實是老板經(jīng)營的盲點，這種所謂的務實精神是企業(yè)管理升級的瓶頸，曾經(jīng)有家企業(yè)的老板在回憶企業(yè)一段時期的準時出貨率時，自信的認為應該有90%以上，但當我們幫他拿出統(tǒng)計數(shù)據(jù)時，老板愣住了，因為數(shù)據(jù)顯示只有50%，相差了40%老板竟然未知，因為他憑感覺，好像客戶對出貨也還是基本滿意，便認為準時出貨率不會很低。

這一方面是因為業(yè)務人員和生產(chǎn)管理人員沒有將真實情況完全告訴他，怕他發(fā)火，業(yè)務人員自己做了許多工作，掩蓋了問題，另一方面也是因為客戶習慣了他們的交貨方式，見怪不怪，不想過多抱怨，但交期要求特別準時和緊急的訂單一般就不會下給這家企業(yè)，所以，他得到的往往是交期要求不高的客戶訂單，當然這樣的客戶訂單往往利潤就較低，并且這種客戶穩(wěn)定性也不高。

總之，對那些業(yè)務等，忙而管理水平不高的企業(yè)，任意取一組數(shù)據(jù)，就能讓老板嚇一跳，也能發(fā)現(xiàn)一系列的管理問題，甚至可能顛覆老板和管理者們的感覺和判斷。

只有人和事，而沒有數(shù)據(jù)，這是中小私企的病根，他們認為管理就是管人、管事，所以，他們眼睛里，頭腦中只有活生生的人和事，而看不到這些人和事背后的數(shù)，其實恰恰是這個數(shù)才反映了事物之間的本質(zhì)聯(lián)系和發(fā)展變化的規(guī)律，人和事是表像，它很容易引起人們的關(guān)注，它因為生動和豐富多樣，極易影響人的感覺，數(shù)是事物之間的本質(zhì)關(guān)系。

因為抽象而不容易被人感知，因為理性而不容易成為人們興奮的焦點，但卻是這個世界上，比所有豐富多彩的表像更本質(zhì)的東西，只有掌握它，才能獲得自由，才能駕馭你所賴以生產(chǎn)或生活的事物，人單純憑經(jīng)驗是難以從表像進入本質(zhì)的，長時間的感受和感覺并不能使人的認識直達事物背后的數(shù)，正如同整天上樓梯的人不一定知道樓梯的階數(shù)一樣，它需要仔細的觀察，有些還需要長期的搜集以及深入的分析才能找到存在于事物背后的規(guī)律，才能取得我們計劃、統(tǒng)疇時所需要的數(shù)據(jù)。

從某種意義上說，管理的對象應該是各種各樣的數(shù)據(jù)。因為企業(yè)用得最多的管理工具是人的大腦，而我們大腦這個工具加工的對象就是各種各樣的資訊、信息，而管理水平不高的企業(yè)內(nèi)這些資訊、信息，呂量的都是以經(jīng)驗、感覺、印象等等形式而存在，其特征是概括、生動，但模糊、不精確、不確定，當這些模糊、不精確的材料經(jīng)過我們大腦的加工后，生成的判斷、結(jié)論自然也是模糊和不確定的，所以許多企業(yè)管理中的不確定性就深藏在大腦這種管理工具加工的材料的特性中，只有改變這些輸入大腦的材料，讓它們具有數(shù)據(jù)化的、精確的、可度量的特征，經(jīng)過處理品后輸出的才有可能是精確的、可衡量的。當然在這樣的情況下，對于加工的“工具”就提出了更高的要求。

第三，企業(yè)管理“工具”存在的問題

如上所述，企業(yè)用得最多的管理工具是人的大腦。當我們將管理的對象理解成人和物時，許多人的大腦是夠用的，企業(yè)內(nèi)部大量的傳統(tǒng)型人才，包括老板本人，大多是些既具有吃苦耐勞的精神，又擁有超出一般人的智慧的人，僅僅讓他們?nèi)ヅc人和物打交道，他們會毫不遜色，他們的智慧和品質(zhì)是支持他們的從事對人和物的管理，但與數(shù)據(jù)打交道，他們便暈露出了內(nèi)在的不足。

當我們將管理的對象，理解成數(shù)據(jù)，將大腦這種工具加工的材料理解成數(shù)據(jù)時，我們的傳統(tǒng)型人才，包括許多老板本身都變得不再是合格的管理者了，一個人擁有勤勞的品性也罷，擁有超過常人的智慧也罷，這些都不能自然而然的提升他們與數(shù)據(jù)打產(chǎn)道的能力，因為對數(shù)據(jù)的敏感和興趣與個人所受的教育以及他的知識結(jié)構(gòu)有關(guān)。

數(shù)據(jù)是理性的、枯燥的，沒有一定的理工科的教育背景，沒有誰會天然的愛上這些枯燥乏味的東西，同時，接受某種數(shù)據(jù)處理能力也是必須要以知識作為基礎(chǔ)的，它是長期訓練的結(jié)果，這或許才是企業(yè)為什么到了一定階段，就必須要引入大量的專業(yè)人才，淘汰掉大部份傳統(tǒng)人才的真正原因。

并不是因為專業(yè)人才的智慧在傳統(tǒng)人才之上，有些傳統(tǒng)人才其實是非常聰明的，也并不是專業(yè)人才管人管物的能力在傳統(tǒng)人才之上，有些專業(yè)人才，比如許多畢業(yè)不久的大學生，根本就不具備多少管人管物的能力和經(jīng)驗，也不完全是因為專業(yè)人才擁有的知識超過傳統(tǒng)人才，許多專業(yè)人才所學的大學知識在企業(yè)都用不了多少，而是因為專業(yè)人才經(jīng)過多年的專業(yè)訓練，練就了對數(shù)據(jù)的敏感和興趣，以及搜索、分析、處理數(shù)據(jù)的能力，他們喜歡，同時也擅長于用數(shù)據(jù)說話。

相對而言，缺乏一定的專業(yè)訓練的傳統(tǒng)型人才及老板本人，都天然的喜歡許多感性的生動和東西，他們擅于與活生生的人和現(xiàn)實的物打交道，他們的大腦是感性的，思考是形象的，這是兩種思維方式和大腦結(jié)構(gòu)的區(qū)別，是不可能在短時間內(nèi)通過學習所彌補的，是多年的行事習慣。

所以，盡管那些專業(yè)人才不具備管人管事的能力，但依然要引進他們，因為經(jīng)驗和能力，可以隨著進入企業(yè)的時間得到提高，但反過來，讓已經(jīng)成型和成熟了的人，去養(yǎng)成另一種思維的習慣，由感性變?yōu)槔硇裕尚蜗笞優(yōu)槌橄螅瑒t要困難得多，并且對于大多數(shù)人而言，這其實是一種不可能實現(xiàn)的過程。

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