生產制造企業流程（制造業企業生產流程）

本篇文章給大家談談生產制造企業流程，以及制造業企業生產流程對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享生產制造企業流程的知識，其中也會對制造業企業生產流程進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、生產企業的管理流程
• 2、制造型企業制造出一個產品,需要經過哪些步驟？
• 3、企業生產流程
• 4、產品生產流程

生產企業的管理流程

生產企業的管理流程

生產企業的管理流程，對于每個企業的生產管理都是有一定的流程的，人們在管理的過程中就一直在不斷探索著生產管理流程的效率和效益。下面整理了生產企業的管理流程

生產企業的管理流程1

1.目的:

接到客戶訂單后排定生產計劃、安排物料采購、確認生產進度、并確保客戶交期。

2.范圍:

凡本公司自接收訂單起到出貨全過程均適用。

3.權責:

3.1業務跟單：跟催客戶訂單，制訂生產計劃，并追蹤生產計劃達成狀況。

3.2生產課: 依生產計劃生產并當產量不達標時有權合理調整生產計劃生產。

3.4品管課：執行檢驗。

3.5倉庫：物料的請購、入庫與出貨。

4.定義:無

5.作業內容：

5.1作業流程圖. (附件一)

5.2物料管理：倉管接業務課之“客戶訂單”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及產品《BOM》表計算物料需求及查詢倉庫物料狀況。

5.2.1若有庫存,則由生產課負責人安排領料生產.

5.2.2 若無庫存或庫存不足,由物控寫“物料申購單”交采購購買.

5.2.3 生產部門依據客戶訂單量進行分批領料，領料單上注明訂單號。超過訂單之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）倉庫不予以發料。

5.2.4 由于制程不良導致物料不夠生產時，由生產部門將不良品或不良物料開“退料單”退到倉庫后方可由倉管開“補料單”補料。

5.2.5 訂單的物料情況由倉管盤查后須及時反饋至業務跟單。

5.3生產計劃：業務跟單根據倉庫的物料情況、交期情況、機臺情況合理安排生產計劃表。生產計劃表需經生產部門審查。

5.3.2生產課依據核準后的“生產計劃表”進行生產.

5.4生產部門依據“生產計劃表”按進行生產。

5.5生產進度控制

5.5.1生產課每日填寫“生產日報表”交業務跟單對生產進度進行控制.

5.5.2如生產進度正常,繼續監督生產,直至出貨.

5.5.3如生產進度異常,由生產部以口頭或書面“聯絡單”反饋給業務跟單,由業務跟單重新調整計劃或安排產品外包。

5.6生產計劃變更:

當客戶訂單變更時包括(取消訂單、交期變更、數量變更、規格變更等)由

業務課依“訂單變更通知單”通知生管,由業務跟單重新排定“生產計劃”，

生產部門則依變更后的生產計劃生產.

5.9成品入庫及成品出貨參照作業。

6.相關文件:

6.1品質手冊

6.2與顧客有關的過程管理程序

6.3制程管制程序

6.4過程和產品的監視和測量程序

6.5倉庫管理辦法

7.相關表單:

7.1生產計劃表

7.2 BOM表

7.3各工序不良控制比例表

7.4生產日報表（各工序）

7.5 生產日報表（總表）

7.6 退料單

7.7 補料單

7.8 聯絡單

7.9 領料單

生產企業的管理流程2

一．工作流程：接受業務訂單…生產負荷分析…生產制造令…備料…產前 樣…物料發放及領用…生產、外協作業…生產、外協進度追蹤…生產、 外協作業變更…生產數據分析及計劃達成率統計…產品入庫…出貨

二、生產部接到業務訂單后，進行生產負荷分析，依據產能狀況及訂單數量、 交期，決定是否需要加班生產或委外加工。

三．根據業務訂單制定《生產制造單》并發各部門、車間。

四．根據庫存材料情況，填寫《材料申購單》經上級領導批準后，再交給采購部。

五．依據訂單交期和設備產能，制定月生產計劃及周生產排程。

六．根據預計損耗備料，原則上，按訂單數量90%備料，完成后據實補足余額，以減少庫存品。

七、經客戶或業務部確定產前樣后，再進行批量生產。

八、物料的發放要做到先到先出，按單發放，不能超額發放。

九、調查并記錄各車間每天完成的數量及積累完成的數量，以了解生產進度情況并加以控制（每日實際產量與預計產量比照）。

十、找出實際進度與計劃進度產生差異的原因，并采取相應措施。

十一、出現人員、設備有工作負荷過多、過少或負荷不均之情形，超負荷時，可調其他部門或車間人員或設備支援；負荷不足時，適當增加其工作量，減少浪費。

十二、檢查并督促各工序作業人員依據《作業指導書》及《安全操作規程》從事作業。

十三、協助品管部門做好在制品質量檢測，對不良品及時處理，并采取適當措施保證后續在制品質量。

十四、因客戶變更訂單內容或因生產異常造成生產作業更改，應及時調整生產計劃。

十五、依據生產進度及生產日報表掌握每日生產之進度、效益及品質，做好生產數據分析及計劃達成率統計。

十六、委外加工作業流程

1. 依據需委外加工產品的數量、質量等要求尋找優良的加工廠商。

2. 廠商經評定合格后，方可簽訂《委托加工合同》。其上必須寫明：品名加工數量、規格、質量要求、金額、交期、包裝方式、運輸方式、結算方式、違約責任等內容。

3. 《委托加工合同》必須經公司領導審核簽名方有效。

4. 依據《委托加工合同》按實發放原、輔材料。

5. 實時掌握委外加工產品的進度，并監督加工廠商合理用料。

6. 協助品管部做好委外加工產品的質量檢測與監督。

7. 對加工質量不合格之產品，應退回返工。

8. 加工方違約時，按《委托加工合同》相關條款處理。

十七、所有自產和外加工的產品，都必須100%經過品管部的檢驗合格后，方可入庫。

十八、按業務部出貨通知按時出貨。

生產企業的管理流程3

一、生產管理流程規范化的特征

1、生產管理流程的計劃前瞻和準確性

生產管理流程規范化，計劃是前提。不論你是訂單式生產，還是預測式生產，事先都必須明確制訂周密的計劃、安排好均衡生產的進度。也不論你的企業是大是小，計劃周密都是有百利而無一害的。這里要特別提醒做計劃的人，市場瞬息萬變、原材料價格波動不一，忽視了這一前提，計劃就失去了前瞻性，當然也不會有準確性。

做計劃的人還有一個錯誤常犯。那就是加工件計劃周密，可采標準件疏忽。總以為拿錢買的東西不用擔心生產不出來，結果往往導致生產受阻于標準件。這樣的計劃就不會有準確性。

2、生產管理流程的品質控制的標準性

并非由于ISO9000質量管理體系的誕生，才有質量控制標準。恰恰相反，是由于有了質量控制標準，才產生ISO9000質量管理體系。現在不少國內企業本末倒置。花筆錢搞一個質量論證書，就以為萬事大吉了。證書只是印在包裝上的廣告詞。這實在是可嘆可悲！

過去講質量是企業的生命，確實講過了頭。但是現在靠不切實際的廣告宣傳誤導消費者是不是太過分？那些不重視產品質量、不注意品牌建設的企業在金融危機中受夠了苦頭吧？

分工協作，質量控制必須標準統一，并且絲毫不能放松。

3、生產管理流程的品牌維護的嚴肅性

請注意，不講"質量是企業的生命"不是不重視質量，而是因為人們對質量的要求更進了一層。人們不僅要求你的產品有質量，而且還要求你的產品是品牌。因為品牌既包含了品質超群，又涵蓋了服務超眾。之所以說質量不是企業的生命，是因為產品質量再好，在這樣一個商品經濟極其豐富的年代，你的服務不好，也是不會有人買你產品的。那種"皇帝女兒不愁嫁"的年代早已成為過去。未來社會，沒有品牌就意味著沒有市場。

4、生產管理流程的材料采購的及時性

這里的材料采購是包括原材料、輔料、易耗品、標準件等生產必備品在內的，只不過原材料采購是大頭，前輩們習慣性稱呼而已。年輕的生管員，千萬不要望文生義哦。不少企業常常出現這樣的情形：產品要包裝了，可就是缺幾個標準螺絲。就因為標準螺絲太容易買到，導致計劃考慮不到。當然也不排除，生產管理流程thldl.org.cn計劃人員做了而采購人員忘了。但從做計劃的角度來說，要盯住計劃是否落實。

5、生產管理流程的生產加工的專業性

現代工業的最大特征就是專業分工。分工增加了生產效率，分工使規模擴張成為可能。分工也使個人的專業水平不斷提升。特別是一些中小企業，要想做大（做強是下一步的事），也必須走專業化之路。能發給專業廠生產的部件，盡量發外加工。不要只想著別人賺了你的加工費。其實你的廠房、設備、人員工資也是一筆不小的開支。搞不好，你自己的生產成本可能還高過發外加工費。

6、生產管理流程產品組裝的統一性

由于專業分工的緣故，往往出現同一產品不在同一場地生產。特別是品牌企業，已經做到了全球采購、全球生產、全球銷售。國內稍具規模的企業也不例外，生產基地好幾個。越是生產基地多的企業，其產品組裝越統一。問題往往出現在小企業，雖然只是在一間廠房生產，卻發現他們貼了不同的標簽，或是用了不同的'包裝。由于企業經常更換協作商，每個協作商都要重新制版，每次印刷都不一樣。這種現象離規范化生產實在差得太遠。

7、生產管理流程的倉庫管理的嚴密性

不管你實行的是訂單式生產，還是預測式生產，產成品入庫必須履行嚴格的檢驗檢查手續。首先看有無生產計劃，計劃外產品不得入庫。逼迫生產車間不得為增加產量、增加計件工資而生產。其次檢驗產品質量，不合格品不得入庫。

二、生產管理流程如何才能做到規范化

知道了規范化生產管理流程的特征，按要求去做，基本上就行了。在此還是強調三點：

1、生產管理流程投入最小化、回報最大化

沒有流程規范化和生產標準化作基礎，企業的成本管理、投資回報就沒有保證。人們往往一談到投入最小化，就是少花錢。須知，如果沒有相應的投入，又何來最大回報？企業投入必須在保證不低于盈虧平衡點的基礎上，盡量擴大投入，爭取規模效益。當然規模擴大又要與市場容量相吻合。也就是說投入不是越低越省錢，也不是越大越賺錢。把握其適度的唯一標準就是市場接受能力，或者說企業的市場營銷水平。

2、生產管理流程分工專業化、協作一體化

要做到分工專業化、協作一體化，最根本的一點就是與協作商建立良好的合作關系。判斷合作好壞的標準就是協作商有無抱怨。分工協作是緊密聯系在一起的。我們知道發包方（發外加工單位）通常占據主導地位，如果你以大欺小、強人所難，合作不會愉快，也不會長久。互利雙贏、多贏是這個時代的主旋律，違背主旋律的都是不和諧的聲音。讓協作商無抱怨，這就是努力的方向和目標。

3、生產管理流程規范化、生產標準化

流程技術的產生就是生產分工所導致的。現代企業不論是否自覺或是不自覺地使用流程概念，實際工作中是一定存在流程的。要不然，哈默就不會使用"流程再造"一詞了。當然，張國祥老師不主張所有企業引進流程技術都用流程再造的概念，因為不少企業在實施流程管理技術之前，已經奠定了不錯的流程運行基礎。這類企業所需的就是優化和完善。

生產標準化應該沒有其它異議。沒有標準化就沒有規模化，就不可能無限復制的可能性，企業就只能停留在手工狀態。流程規范化是從管理上提高效率，生產標準化是從技術上擴大產量、保證質量。二者缺一不可。

制造型企業制造出一個產品,需要經過哪些步驟？

1、策劃階段

首先，公司的產品策劃部門在經過市場調研后，得出一個結論，某個產品有很大的市場需求。那么，產品策劃部門就會編制《產品開發意向書》文件給研發部門，這個文件就會把想做的產品描述出來，包括功能、主要材質、參數、目標成本、目標上市時間等等要求列出來。

研發部門接到這個通知后，會首先做一個可行性分析，這個分析包括：技術可行性分析（技術上是否有瓶頸？）、成本估算（是否在目標成本范圍內？）、專利分析（是否有專利侵權風險？），經過以上分析后，將技術可行性、成本、專利風險等信息形成書面文件形式反饋給產品策劃部門（如果是OEM型開發項目則反饋給業務部）。

產品策劃部門收到這個信息后，決定是否進入下一步工作，如果以上分析都滿足要求，那么就會出具一份《產品開發任務書》給研發部，這個任務書同樣明確這個產品的功能、主要規格、參數、目標成本、上市時間等等信息。

2、設計階段

研發部接到《產品開發任務書》并確認后，就可以進行外觀設計了，通常委托外面專業的設計公司進行外觀設計，一般要求提供3-4套外觀設計方案供客戶選擇，設計周期大概15-30天。

外觀設計完成并確定具體外觀方案后，再次做進一步的可行性分析，如果通過，就開始產品結構設計，視產品復雜性，一般15-60天左右可以完成整機設計。

接著，進行設計評審，有一幫技術人員幫你把關，幫你發現問題、提問題，然后給你修改意見。部分公司有專門的設計評審團隊，就是專門審核設計方案的，所以新手也不要太擔心，并不是你一個人在戰斗。

評審完或多或少都會有問題的，那就針對問題點進行修改、完善，問題修改后就可以進入下一階段。注：如果有需要，也可以做一次或多次手板（CNC、3D打印等快速成型技術）驗證結構或功能。

3、模具制造階段

接著模具報價與設計、評審。模具設計就不用研發工程師操心，有專業的模具設計工程師去完成，而研發工程師的重點是在模具評審時把關，比如說，進膠位置是否影響外觀？是否會影響裝配？采用什么進膠方式？頂針的位置會不會對產品功能有影響？有哪些其它方面特殊要求？

接著就是模具制造，這個周期大概30-60天，這項工作一般是公司的模具部門或外包給外面模具廠做的，所以，這段時間研發工程師可以利用這段時間并行做其它事情，如外購件打樣、技術資料整理等等。

模具完成并試模后，首先會有產品試裝，試裝后確認這個產品的功能、性能、裝配、結構等等是否符合你的設計要求，如果有問題，這時就需要進行修改設計或模具。這個期間IE開始介入，編制產品的作業指導文件。

4、試制/試產階段

接著進行產品試制，到生產線讓員工參與產品的裝配，通過試制，暴露產品存在的問題，便于后續進行整改。

試制后就要進行產品測試，委托品質部或實驗室進行各項檢測。同時，試制后可進行包裝設計、認證安排等等工作。

接著對試制問題點進行整改，這個整改是全方位的，包括結構部分、模具部分、電控部分、功能或性能部分，通通進行整改。

問題整改后，對產品進行試產，這個試產有些公司叫PP試產，全稱叫小批量試生產，就是生產前對產品進行一次模擬大貨生產的一次試驗，再次檢驗產品還有沒有什么問題。

試產并整改好試產中出現的問題點后，召集項目團員開一個產品鑒定會議，這個會議就是評審這個產品是否達到開發的要求、是否具備生產的條件，如果通過，則可進入下一步。

5、批量生產階段

鑒定通過后，就可以進入新產品開發的最后一關即批量生產了，這個階段基本上全公司都動員起來了，研發、物控、采購、工程、生產、品質、財務、業務等等部門人員都各司其職，源源不斷地把定單按時保質做出來。

這就是一個自有品牌制造業公司的新產品開發全過程（OEM型公司與其略有不同），這個開發流程，也是ISO9001質量體系中的核心部分，是ISO9001體系中最重要、也是最復雜的一部分，走完這個流程少則幾個月，多則幾年或更甚，所以說，開發一個完整的新產品是科學的、是嚴瑾的。

供參考。

企業生產流程

在生產管理中生產制造企業流程，計劃生產制造企業流程，實施生產制造企業流程，檢查，處理是做好生產管理工作必須經過的四個階段。
一、 計劃生產制造企業流程：經過分析研究，確定管理目標，項目，擬定相應措施。
二、 實施：根據擬定的計劃和措施，分頭貫徹執行。
三、 檢查：檢查計劃的執行情況和實施結果，考察取得的效果，找出存在的問題。
四、 處理：總結經驗，并納入相關標準，制度或規定，鞏固成績，防止問題再度發生，同時對本次循環中遺留的問題，查明原因，轉入下一循環來解決。
以上四個階段是提高產量質量，進行質量管理的有效手段，四個階段周而復始的循環，問題不斷產生，不斷解決這是質量管理唯一的運轉方式。
做好生產管理應遵循一定的指導方針或準則，講究經濟效益。以市場為中心組織生產，實施科學管理，組織均衡生產。（生產管理）是有關生產活動方面一切工作的綜合，是一個內部相互關聯的體系。主要有質量，產量，進度，成本，生產計劃，生產組織，調度與控制等系統組成。
1. 生產過程的組織與勞動組織。將生產要素以最佳方式結合起來，對生產的各個階段，環節，工序進行合理安排，使其形成一個協調的系統。使產品在生產過程中工藝流程最短，時間最省。人力，物力和財力及設備能充分發揮作用，經濟效益最佳。
2. 服裝工藝管理。在客戶提供訂單或新產品投產前，對產品進行試樣，并制定詳盡的工藝指導書，使產品在高效的工藝方案指導下進行生產，更好的保證生產質量，提高生產效率，降低生產成本。
3. 全面質量管理。企業全體職工及有關部門同心協力，綜合運用管理技術，專業技術和科學方法，建立起從產品研究，設計，試制，成批生產到銷售和售后服務等全過程的質量管理體系。從而用最經濟的手段，生產消費者滿意的產品。
4. 物料管理。對工廠所需各種原材料，輔料，填充料，動力等物料進行有計劃的采購，供應，保管，節約，使用和綜合利用。是工廠以盡可能少的資金占用和物資消耗，取得更大的經濟效益。
5. 認真貫徹，落實，做好5S現場管理。
6. 生產管理達到的目標，保證生產管理的連續性，均衡性，有效性，經濟性和安全性。以期更好地完成預定的生產計劃。
生產廠長的工作：
一、 組織，計劃，指導，控制及協調生產過程中的各種環節和資源。以達到工廠對生產進度，成本控制，質量控制等方面的要求，
二、 對產品生產過程中的指揮，指導，協調 ，監督，管理并執行公司規程及工作指令。
三、 加強生產經營管理，不斷提高企業管理素質，確保全面完成任期責任目標和年度計劃目標，不斷提高企業經濟效益。
四、 根據公司的產品開發以及產品生產的總體企劃，結合階段性的實際情況負責擬定詳盡的生產計劃。
五、 負責計劃的跟蹤，修正和完成。
六、 根據生產需要，擬定詳盡的采購計劃。
七、 結合現狀，負責建立和制定相適應的生產體系和發展目標。
八、 制定生產部的年度預算，有效控制費用成本。
九、 上報各部門的進度，質量，計劃實施情況。
生產各部門操作細則
一、 大貨車間：
首先縫樣確認，掛樣生產。先開產前會再開工，重視首件樣，自己工序自己查，自己線頭自己剪，自己問題自己返修，自己責任自己擔，上道工序下道查，下道監督上道，不合格不放過，不合格不下行，堅持不懈，持續改進。
1. 生產前3-4天車間主管從生產部領取服裝生產通知單，工序表，樣衣裁比，凈樣板，生產工藝指導書，確認樣衣等。
2. 組長制作產前樣，同時注意記錄，①“產品工藝單”中的疑問錯誤，及與樣衣不合之處。②凈樣板的準確性，修改或補充意見。③工序表的修改或補充意見。④工藝難點，大貨生產的可操作性及要求簡化意見。
3. 組檢以生產工藝指導書和確認樣衣來檢查產前樣，并交車間主管、巡檢簽字后，于生產大貨前2天交技術部確認。
4. 組長應與組檢、巡檢，車間主管商量，根據工藝指導書及各工序技術要求高低安排相應的人員并做技術指導。
5. 車間主管填寫工作聯系單，明確所需設備名稱，數量和試用期，由生產部交設備部安排調試。
6. 生產前，車間主管帶領巡檢，組長，組檢參加管理人員產前會，注意記錄技術工藝要點和疑難問題。
7. 組檢每日應100%檢查當天產品的質量，分階段量取規格，尺寸，將普遍問題記入組檢檢查記錄表，同時通知組長在晨會上公布。
8. 組長，組檢，巡檢和車間主管每天從機器的保潔情況開始檢查每一道工序的準確性和改進情況。
9. 流水線順利進行后，組長應依據現場的質量情況，對工序的分配量和人員進行調整，并及時通知組檢和巡檢跟蹤控制質量。
10. 對后道收貨抽查出的線頭（要求2cm以上的線頭每件不超過2處），污跡（不超過2%），工藝尺寸（不超過2%）等問題超標而拒收的產品，車間應在當天內返工完畢，仍不合要求的，在收貨單位中注明，作為考核依據。

產品生產流程

產品生產的流程是什么，產品生產需要注意哪些問題。關于產品生產有哪些需要注意的問題。我給大家整理了關于產品生產流程，希望你們喜歡!

產品生產流程

1、技術準備過程：產品設計、工藝設計、工藝裝備的設計與制造、標準化工作、定額工作、調整勞動組織和設備的平面布置、原材料與協作件的準備等。

2、基本生產過程：與構成產品直接有關的生產活動。毛坯制造、零部件制造、整機裝配。

3、輔助生產過程：為保證基本生產而進行的。動力工具的生產，設備維修以及維修用備件的生產等。

4、生產服務過程：物流工作。如：供應、運輸、倉庫等管理活動。

產品生產過程構成

1、工藝階段：是指按照使用的生產手段的不同和加工性質的差別而劃分的局部生產過程。若干相互聯系的工藝階段組成基本生產過程和輔助生產過程。

2、工序：是指一個工人或一組工人在同一工作上對同一勞動對象進行加工的生產環節。它是組成生產過程的最小單元。若干個工序組成工藝階段。

按照工序的性質，可把工序分為基本工序和輔助工序：

基本工序——直接使勞動對象發生物理或化學變化的工序。 輔助工序——為基本工序的生產活動創造條件的工序。 　綜上，生產過程的構成，就是指生產過程的各個部分(生產技術準備過程、基本生產過程、輔助生產過程、生產服務過程，生產過程的各個工藝階段、基本工序和輔助工序)之間的組成情況和相互聯系。

完工產品成本成本核算

(一)生產費用在完工產品和在產品之間的分配

通過上述各項費用的歸集和分配，基本生產車間在生產過程中發生的各項費用，已經集中反映在“ 生產成本——基本生產成本”科目及其明細賬的借方，這些費用都是當月發生的產品的費用，并不是當月完工產成品的成本。要計算出當月產成品成本，還要將當月發生的生產費用，加上月初在產品成本，然后再將其在當月完工產品和月末在產品之間進行分配，以求得當月產成品成本。

當月發生的生產費用和月初、月末在產品及當月完工產成品成本四項費用的關系可用下列公式表達：

月初在產品成本+當月發生生產費用=當月完工產品成本+月末在產品成本

或：

月初在產品成本+當月發生生產費用-月末在產品成本=當月完工產品成本

由于公式中前兩項是已知數，所以，在完工產品與月末在產品之間分配費用的方法有兩類：一是將前兩項之和按一定比例在后兩項之間進行分配，從而求得完工產品與月末在產品的成本;二是先確定月末在產品成本，再計算求得完工產品的成本。但無論采用哪一類方法，都必須取得在產品數量的核算資料。

生產費用在完工產品與在產品之間的分配，在成本計算工作中是一個重要而又比較復雜的問題。企業應當根據在產品數量的多少、各月在產品數量變化的大小、各項費用比重的大小，以及定額管理基礎的好壞等具體條件，選擇既合理又簡便的分配方法。常用的方法有以下六種：

1.不計算在產品成本法(即在產品成本為零)

這種方法適用于月末在產品數量很小的情況。算不算在產品成本對完工產品成本影響不大，為了簡化核算工作，可以不計算在產品成本，即在產品成本是零。當月發生的產品生產費用就是完工產品的成本。

2.在產品成本按年初數固定計算法

這種方法適用于月末在產品數量很小，或者在產品數量雖大但各月之間在產品數量變動不大，月初、月末在產品成本的差額對完工產品成本影響不大的情況。為簡化核算工作，各月在產品成本可以固定按年初數計算。采用這種方法，某種產品當月發生的生產費用就是當月完工產品的成本。年終時，根據實地盤點的在產品數量，重新調整計算在產品成本，以避免在產品成本與實際出入過大，影響成本計算的正確性。

3.在產品成本按其所耗用的原材料費用計算

這種方法是在產品成本按所耗用的原材料費用計算，其他費用全部由完工產品成本負擔。這種方法適合于原材料費用在產品成本中所占比重較大，而且原材料是在生產開始時一次就全部投入的情況下使用。為了簡化核算工作，月末在產品可以只計算原材料費用，其他費用全部由完工產品負擔。

4.約當產量法

所謂約當產量，是指在產品按其完工程度折合成完工產品的產量。比如，在產品10件，平均完工40%，則約當于完工產品4件。按約當產量比例分配的方法，就是將月末結存的在產品，按其完工程度折合成約當產量，然后再將產品應負擔的全部生產費用，按完工產品產量和在產品約當產量的比例進行分配的一種方法。

這種方法的計算公式如下：

在產品約當產量=在產品數量×完工程度

單位成本=(月初在產品成本+當月發生生產費用)/(產成品產量+月末在產品約當產量)

產成品成本=單位成本×產成品產量

月末在產品成本=單位成本×月末在產品約當產量

[例]某產品當月完工26件，在產品10件，平均完工程度為40%，發生生產費用共3000元。分配結果如下：

分配率=3000/(26+10×40%)=100(元/件)

完工產品成本=26×100=2600(元)

在產品成本=10×40%×100=400(元)

采用這種方法，道理不難理解，問題在于在產品完工程度的確定比較復雜。一般是根據月末在產品的數量，用技術測定或其他方法，計算在產品的完工程度。例如，在具備產品工時定額的條件下，可按每道工序累計單位工時定額除以單位產品工時定額計算求得。因為存在于各工序內部的在產品加工程度不同，有的正在加工之中，有的已加工完畢，有的還尚未加工，為了簡化核算，所以在計算各工序內在產品完工程度時，按平均完工50%計算。

例：丙產品單位工時定額50小時，經兩道工序制成。各工序單位工時定額為：第一道工序20小時，第二道工序30小時。在產品完工程度計算結果如下：

第一道工序：20×50%/50×100%=20%

第二道工序：(20+30×50%)/50×100%=70%

有了各工序在產品完工程度和各工序在產品盤存數量，即可求得在產品的約當產量。各工序產品的完工程度可事先制定，產品工時定額不變時可長期使用。如果各工序在產品數量和單位工時定額都相差不多，在產品的完工程度也可按50%計算。

應當指出，在很多加工生產中，原材料是在生產開始時一次投入的。這時，在產品無論完工程度如何，都應和完工產品同樣負擔材料費用，因而不需計算在產品的約當產量。如果原材料是隨著生產過程陸續投入的，則應按照各工序投入的材料費用在全部材料費用中所占的比例計算在產品的約當產量。

例：假如甲產品當月完工產品產量600件，在產品100件，完工程度按平均50%計算;原材料在開始時一次投入，其他費用按約當產量比例分配。甲產品當月月初在產品和當月耗用直接材料費用共計70700元，直接人工費用38558元，燃料動力費用85475元，制造費用29250元。

甲產品各項費用的分配計算如下：

因為材料是在生產開始時一次投入，所以按完工產品和在產品的數量作比例分配，不必計算約當產量。

(1)直接材料費的計算：

完工產品負擔的直接材料費=70700/(600+100)×600=60600(元)

在產品負擔的直接材料費=70700/(600+100)×100=10100(元)

直接人工費用、燃料和動力費、制造費用均按約當產量作比例分配，在產品100件折合約當產量50件(100×50%)。

(2)直接人工費用的計算：

完工產品負擔的直接人工費用=38558/(600+50)×600=35592(元)

在產品負擔的直接人工費用=38558/(600+50)×50=2966(元)

(3)燃料和動力費的計算：

完工產品負擔的燃料和動力費=85475/(600+50)×600=78900(元)

在產品負擔的燃料和動力費=85475/(600+50)×50=6575(元)

(4)制造費用的計算：

完工產品負擔的制造費用=29950/(600+50)×600=27000(元)

在產品負擔的制造費用=29950/(600+50)×50=2250(元)

通過以上按約當產量法分配計算的結果，可以匯總甲產品完工產品成本和在產品成本。

甲產品當月完工產品成本=60600+35592+78900+27000=202092(元)

甲產品當月在產品成本=10100+2966+6575+2250=21891(元)

根據甲產品完工產品總成本編制完工產品入庫的會計分錄如下：

借：產成品　202092 　貸：生產成本——基本生產成本　202092

5.在產品成本按定額成本計算法

這種方法是事先經過調查研究、技術測定或按定額資料，對各個加工階段上的在產品，直接確定一個定額單位成本，月終根據在產品數量，分別乘以各項定額單位成本，即可計算出月末在產品的定額成本。將月初在產品成本加上當月發生費用，減去月末在產品的定額成本，就可算出產成品的總成本了。產成品總成本除以產成品產量，即為產成品單位成本。這種方法的計算公式如下：

月末在產品成本=月末在產品數量×在產品定額單位成本

產成品總成本=(月初在產品成本+當月發生費用)-月末在產品成本

產成品單位成本=產成品總成本/產成品產量

6.按定額比例分配完工產品和月末在產品成本的方法(定額比例法)

如果各月末在產品數量變動較大，但制定了比較準確的消耗定額，生產費用可以在完工產品和月末在產品之間用定額消耗量或定額費用作比例分配。通常材料費用按定額消耗量比例分配，而其他費用按定額工時比例分配。

計算公式如下(以按定額成本比例分配為例)：

材料費用分配率=(月初在產品實際材料成本+當月投入的實際材料成本)/(完工產品定額材料成本+月末在產品定額材料成本)

完工產品應分配的材料成本=完工產品定額材料成本×材料費用分配率

月末在產品應分配的材料成本=月末在產品定額材料成本×材料費用分配率

工資(費用)分配率=[月初在產品實際工資(費用)+當月投入的實際工資(費用)]/(完工產品定額工時+月末在產品定額工時)

完工產品應分配的工資(費用)=完工產品定額工時×工資(費用)分配率

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