車燈制造業(yè)生產(chǎn)管理（生產(chǎn)車燈的企業(yè)）

本篇文章給大家談?wù)勡嚐糁圃鞓I(yè)生產(chǎn)管理，以及生產(chǎn)車燈的企業(yè)對應(yīng)的知識點(diǎn)，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享車燈制造業(yè)生產(chǎn)管理的知識，其中也會對生產(chǎn)車燈的企業(yè)進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、制造業(yè)生產(chǎn)管理方法有什么？
• 2、如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理
• 3、生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量管理如何控制？ 汽車制造業(yè)新產(chǎn)品試制階段質(zhì)量的控制辦法？
• 4、制造業(yè)生產(chǎn)個數(shù)管理要點(diǎn)

制造業(yè)生產(chǎn)管理方法有什么？

一談到生產(chǎn)管理，我們就會想到很多的生產(chǎn)過程中的問題，訂單準(zhǔn)交率不高、計劃達(dá)成率不高、效率低、在制品太多、生產(chǎn)周期長等等一系列問題，那么究竟這些問題我們該怎么系統(tǒng)性的來解決呢？
一、任務(wù)不斷細(xì)化
任務(wù)不斷細(xì)化，是PMC的一個日計劃的內(nèi)容，我們很多企業(yè)都有PMC部，PMC部就是計劃物控部一個PC的職能，一個MC的職能，我們很多企業(yè)里面有設(shè)PMC部，但是為什么就是我們的計劃還是不能夠很好的落實呢？
我們很多企業(yè)做計劃只是停留在用文字或PMC部和生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人來做計劃，但是員工不知道！可能我們會講班組長知道就行了，但是班組長知道還處在管理層最后一公里的上面，真正要打通這最后一公里，就是要讓我們的任務(wù)深入到每一個員工心中，比如使用日事清及時發(fā)布各類管理信息，并且每日通過計劃列表掌握員工的工作完成情況，讓我們每一個基層的作業(yè)員工都知道任務(wù)是多少，而且一定是要完成任務(wù)。
二、物資提前排查
有了周計劃、日計劃、月計劃以后，我們就要圍繞著這個月計劃、周計劃，甚至是日滾動冷凍計劃來提前做排查，我們不能夠錯誤地認(rèn)為無生產(chǎn)不管理。
生產(chǎn)管理分為兩個詞，一個是生產(chǎn)，一個是管理。生產(chǎn)是一種狀態(tài)，而管理是在生產(chǎn)之前來做的，我們的物料準(zhǔn)備，我們的品質(zhì)要求，我們的技術(shù)圖紙，我們的設(shè)備排查等等很多工作都應(yīng)該是由產(chǎn)中提到產(chǎn)前來做的，而不是邊生產(chǎn)邊來做，如果你的企業(yè)里面是這種狀態(tài)，那只能說是生產(chǎn)管理沒有做好的一種表現(xiàn)。
物資提前排查其實強(qiáng)調(diào)的是在有了任務(wù)不斷細(xì)化以后，我們要完全圍繞著我們從訂單評審到交期分解到主生產(chǎn)計劃到周日滾動冷凍日計劃這個過程當(dāng)中所需物資來進(jìn)行排查，物料是跟著我們的計劃走的，而不是我們的計劃跟著物料走，我們很多企業(yè)里面生產(chǎn)線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是在制品堆得到處都是，成品倉庫也是堆得滿滿的，為什么？因為我們是有什么才做什么，而不是根據(jù)需要做什么才來配什么物料。所以第一個強(qiáng)調(diào)的是任務(wù)細(xì)化，因為任務(wù)是根據(jù)我們的客戶需求通過訂單評審，通過交期分解，一直到主計劃、月計劃、周日計劃分解得到的，物料要跟著計劃走。
三、動作現(xiàn)場落實
做生產(chǎn)管理，無非就是作業(yè)部門和職能部門做好管理。作業(yè)部門是什么？是屬于生產(chǎn)部的生產(chǎn)系統(tǒng)，對這個產(chǎn)品的作業(yè)產(chǎn)出有直接作用，職能部門包括PMC部、人事行政部，無論是作業(yè)部門還是職能部門，需要解決的問題就是現(xiàn)場去落實動作。
無論多大的企業(yè)都一樣，做PMC計劃天天在辦公室做計劃就可以了嗎？不行，你的計劃員要每個小時，最多每兩個小時要到各個產(chǎn)線上去，了解日計劃達(dá)成情況，8點(diǎn)到9點(diǎn)做了多少，9點(diǎn)到10點(diǎn)又做了多少，今天的任務(wù)量是多少，怎么樣能夠完成，能不能按時完成？這些都是需要我們?nèi)ガF(xiàn)場看的，切記不要在辦公室，在非現(xiàn)場，當(dāng)然辦公室也不是說就不是現(xiàn)場，有些工作確實需要在辦公室來解決，這時辦公室也是現(xiàn)場。總之，哪里有問題我們就到哪里去，就到問題當(dāng)中去，稻盛和夫先生講現(xiàn)場有神靈，一到現(xiàn)場我們看的是“是什么”，而不是總在辦公室問“為什么”，在辦公室里面，我們只會問為什么會出現(xiàn)這個品質(zhì)問題呢？問了太多的為什么，為什么最后的答案會很多種，但如果到了問題現(xiàn)場去以后，為什么這個供應(yīng)商交不了貨？是不是產(chǎn)能有限，是不是環(huán)保在查了，是不是又停電了，是不是付款不及時了？沒必要問為什么，遇到問題多到現(xiàn)場去看是什么，要化為什么為是什么，這就是我們動作現(xiàn)場落實的要點(diǎn)。

如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理

如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理

作為管理者，一談到生產(chǎn)管理，你可能會想到很多生產(chǎn)過程中的問題，訂單準(zhǔn)交率不高、計劃達(dá)成率不高、生產(chǎn)效率低、在制品太多、生產(chǎn)周期長等等一系列問題，如果你不僅僅是一名管理者，你還是一名企業(yè)主，你甚至經(jīng)常會對管理層、對下屬大發(fā)雷霆，因為在制品有很多，但是客戶要的貨、急著要出的貨又做不出來，不急的貨卻做出來一大堆擺在倉庫里。下面是我為大家?guī)淼年P(guān)于如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理的知識，歡迎閱讀。

一、任務(wù)不斷細(xì)化

任務(wù)不斷細(xì)化是屬于生產(chǎn)計劃PMC運(yùn)作的范疇，現(xiàn)在很多企業(yè)都設(shè)有PMC部(計劃物控部)。

我到企業(yè)里面走訪調(diào)研的時候，有的老板跟我說：“我的企業(yè)里面設(shè)PMC部很多年了，有五六個甚至七八個專職的計劃員，每天也有日計劃，我們每天、每周也在進(jìn)行物料的準(zhǔn)備，但是為什么我們的計劃還是不能夠很好的落實呢?”

正好，這個企業(yè)的老板和高管陪著我一起到了現(xiàn)場去看，我到車間現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)車間現(xiàn)場的在制品非常之多，根本不是PMC運(yùn)行得很好的一個現(xiàn)場。于是，我又到各個車間去了解，當(dāng)我到了注塑車間，我到了包裝之間，我到了五金車間之后，我都會找一些基層的員工來問一些問題，問的問題也很簡單，“你知道今天應(yīng)該做多少個產(chǎn)品嗎?你知道今天的任務(wù)量是多少嗎”?

結(jié)果，沒有一個員工能準(zhǔn)確地回答，這就說明了問題!你的企業(yè)確實有很多的計劃，但是你沒有把這個計劃細(xì)化到最小單位。

生產(chǎn)計劃要細(xì)化到最小單位，能夠細(xì)化到機(jī)臺就細(xì)化到機(jī)臺，能夠細(xì)化到班組就細(xì)化到班組，能夠細(xì)化到個人就細(xì)化到個人。

當(dāng)然，不同的企業(yè)類型細(xì)化的單位也有區(qū)別，像注塑車間，你得將生產(chǎn)任務(wù)細(xì)化到機(jī)臺，每一個機(jī)臺今天注塑什么產(chǎn)品?做多少量?一條流水線，那你就要細(xì)化到這個班組今天的任務(wù)量是多少?如果是一個小組的計件，那你就要細(xì)化到這個小組中的3個人、5個人的一個任務(wù)量，要通過各種方式(如早會)將生產(chǎn)任務(wù)傳達(dá)給每一個員工，讓每一個員工都明確的知道自己每天的工作任務(wù)是多少。

只有這樣你的任務(wù)不斷細(xì)化，做的才有意義，你的日計劃才算是貫徹到底了，也才有基礎(chǔ)去落實，這是非常重要的一環(huán)。

所以，現(xiàn)在回想下你企業(yè)做計劃是否只是停留在文字、數(shù)字層面，或者只是停留在管理層的層面?不要讓你的生產(chǎn)計劃止于“最后一公里”，真正要打通這最后一公里，就是要讓生產(chǎn)任務(wù)深入到每一個員工心中，而且要讓每一個基層的作業(yè)員工都知道任務(wù)是多少，并且這個任務(wù)一定是能夠完成的，最終能夠考核的。

二、物資提前排查

當(dāng)你制定了月計劃、周計劃、日計劃，將生產(chǎn)任務(wù)細(xì)化到了最小單位之后，就要圍繞著這個計劃來提前做排查。

在這里，很多管理者會有個思想誤區(qū)：無生產(chǎn)不管理。

其實“生產(chǎn)管理”要分為兩個詞來看，一個是生產(chǎn)，一個是管理。生產(chǎn)是一種狀態(tài)，而管理呢?應(yīng)該是在生產(chǎn)之前來做的。物料準(zhǔn)備、品質(zhì)要求、技術(shù)圖紙、設(shè)備狀態(tài)等等很多工作都應(yīng)該是由產(chǎn)中提到產(chǎn)前來做，而不是邊生產(chǎn)邊來做。

物質(zhì)提前排查其實強(qiáng)調(diào)的是什么?

我們前面有了任務(wù)不斷細(xì)化以后，我們要完全圍繞著這個從訂單評審到交期分解到主生產(chǎn)計劃到周日滾動冷凍日計劃，這個過程當(dāng)中你的物資是要齊套的，跟著我們的計劃走，而不是計劃跟著物料走。

很多企業(yè)里面為什么生產(chǎn)線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是呢，在制品堆得到處都是，倉庫也是堆得滿滿的成品，為什么?

因為有什么物料就做什么產(chǎn)品，而不是根據(jù)需要做什么產(chǎn)品才來配什么物料，這個就倒過來了，所以，我為什么第一個強(qiáng)調(diào)的是任務(wù)細(xì)化而不是講物資準(zhǔn)備呢?

因為任務(wù)是根據(jù)我們的客戶需求，通過訂單評審、通過交期分解、一直到主計劃、月計劃、周日計劃來分解，這個就需要物料要跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。

如果你還在說，明天有什么物料我就排哪條生產(chǎn)線去生產(chǎn)什么產(chǎn)品，明天哪些物料齊套了，我PMC再排給車間做……這樣的結(jié)果就是車間里面看著大家都有事做、都在忙，但是呢，你整體的組織效率不高，你的生產(chǎn)周期會很長、資金周轉(zhuǎn)率很低，因為做出來的產(chǎn)品，不能出貨。沒做出來的呢?客戶又催得很急。

所以，我這里強(qiáng)調(diào)物資提前排查，我們需要注意的一定是物料嚴(yán)格跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。

那么，物資提前排查在我們企業(yè)里面有哪一些具體的方式呢?

有兩個表是非常重要的，一個是《采購管制表》，一個是《生產(chǎn)進(jìn)度跟進(jìn)總表》。

《采購管制表》是你整個物料鏈運(yùn)作的一個核心，當(dāng)然還有《物料需求計劃表》等等，這都是我們非常重要的表單。如果你企業(yè)有ERP系統(tǒng)，也需要在系統(tǒng)里面，每天去做好排查工作。

物資提前排查除了表單的應(yīng)用，還有哪些動作呢?比如，每日的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，由PMC主導(dǎo)，讓各個車間、各個部門的負(fù)責(zé)人來參與、來協(xié)調(diào)物資情況怎么樣?生產(chǎn)進(jìn)度怎么樣?工序交接情況怎么樣……

再如，物料對單會，PMC內(nèi)部要召集計劃員、物控員以及采購，有需要技術(shù)支持的，則技術(shù)協(xié)助參與到里面，對單會上對一下哪些訂單的物料是齊套了?生產(chǎn)狀況怎么樣?哪些物料還需要趕快跟催的?

再比方說，車間內(nèi)部的工序?qū)螘Ｊ遣皇敲刻煲羞@么一個會場，讓工序與工序之間，上下工序之間、平行工序之間來進(jìn)行一個溝通，來了解整個的生產(chǎn)狀況呢?

三、異常快速處理

我多次在公開場合，在朗歐企管的視頻節(jié)目當(dāng)中提到了，我們中國的很多企業(yè)其實是一種離散型的制造型企業(yè)，是一種非穩(wěn)定態(tài)的制造型企業(yè)，這些企業(yè)的年產(chǎn)值在一個億到五個億之間，這個區(qū)間的企業(yè)目前處于這種情況，不像豐田有豐田系，本田有本田系。

我前段時間去德國參觀了保時捷的制造工廠，它的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯小氨r捷系”的，整個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)非常完備，整個工藝也非常完善。

而我們呢?很多中小企業(yè)面臨的問題是什么?我們的供應(yīng)鏈?zhǔn)呛懿环€(wěn)定的，我們的生產(chǎn)狀態(tài)是很不穩(wěn)定的，甚至我們有些工藝都非常不穩(wěn)定，我們處于一種非穩(wěn)定態(tài)，而且很多企業(yè)是給大企業(yè)代工的，給國內(nèi)龍頭企業(yè)做配套生產(chǎn)的，這個時候，我們沒有非常主動的話語權(quán)，那你說我不做這訂單?好像也不太現(xiàn)實，我們需要做的就是什么，在非穩(wěn)定態(tài)的一種狀況下頻繁的、快速的處理異常，來應(yīng)對這種非穩(wěn)定態(tài)。

就是你要用不斷的變化、不斷的.跟進(jìn)、不斷的排查、不斷的異常的快速處理來解決，來對應(yīng)這種非穩(wěn)定態(tài)。

我們中小制造型企業(yè)，就像一種球賽模式，就像打籃球一樣，球員沒有一個固定的站位，邊拍著球眼睛邊掃著其他球員，看哪里有空位，關(guān)鍵人物在哪里，然后快速做出判斷：傳球、帶球、投籃……

進(jìn)入到企業(yè)以后，其實最重要的是抓落實，我們會有一種工具叫《流程卡》。

比如說針對生產(chǎn)異常，我們會做一個《生產(chǎn)異常處理流程卡》，在這個流程卡里面，我們卡住一些關(guān)鍵的時間節(jié)點(diǎn)，規(guī)定生產(chǎn)線出現(xiàn)品質(zhì)異常以后，責(zé)任人幾分鐘以內(nèi)寫異常提報單，品質(zhì)人員、生產(chǎn)主管幾分鐘以內(nèi)要到達(dá)現(xiàn)場，多少分鐘以內(nèi)處理不了的則要上報至上一級，這個里面我們都規(guī)定得非常的清楚，而不是籠統(tǒng)的說出現(xiàn)了什么異常由誰快速處理，由誰及時處理……

因為這樣你的責(zé)任就沒法劃分，所以，異常快速處理也是我們做好生產(chǎn)管理非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。

四、動作現(xiàn)場落實

我們制造型企業(yè)，所有部門無非就是作業(yè)部門和職能部門，作業(yè)部門屬于生產(chǎn)系統(tǒng)，對產(chǎn)品的作業(yè)產(chǎn)出有直接性作用;職能部門包括PMC部、人事行政部、品質(zhì)部等，無論是作業(yè)部門還是職能部門，其實我們解決問題，尤其是生產(chǎn)型的企業(yè)，一定要到現(xiàn)場去落實動作，無論多大的企業(yè)都一樣。

比如，計劃員做生產(chǎn)計劃，并不是天天坐在辦公室做就可以了，計劃員要每個小時(最多每兩個小時)要到各個產(chǎn)線上去了解日計劃的達(dá)成情況，這個小時做了多少，8點(diǎn)到9點(diǎn)做了多少，9點(diǎn)到10點(diǎn)又做了多少，今天的任務(wù)量是多少?怎么樣能夠完成?能不能按時完成?這些是需要計劃員到現(xiàn)場去看的，切記不要在辦公室埋頭做計劃。

當(dāng)然，辦公室也不是說就不是現(xiàn)場。我們有些工作確實需要在辦公室來解決，這個辦公室也是現(xiàn)場，總之就是哪里有問題的地方你就到哪里去，也就是要到問題當(dāng)中去。

稻盛和夫先生講“現(xiàn)場有神靈”，為什么說現(xiàn)場有神靈呢?因為一到現(xiàn)場我們看的是“是什么”，而不是總在辦公室問“為什么”。在辦公室里面，我們就會問“為什么會出現(xiàn)這個品質(zhì)問題呢”?然后回答，“為什么會出現(xiàn)這個客訴問題呢?”然后又有人回答……

其實，我們問了太多的“為什么”，而“為什么”背后的答案會有很多種，但我們?nèi)绻搅藛栴}現(xiàn)場以后，“為什么這個供應(yīng)商交不了貨呢?”這個問題更多的就變成“是什么”了。是不是供應(yīng)商的產(chǎn)能有限?是不是環(huán)保又在查了?是不是又停電了?是不是我們的付款又不及時了?

沒必要問太多“為什么”，遇到問題多到現(xiàn)場去看“是什么”，要化“為什么”為“是什么”，這就是動作現(xiàn)場落實的要訣。

五、結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)

做生產(chǎn)管理，無論是品質(zhì)狀況、任務(wù)達(dá)成情況、生產(chǎn)周期、訂單準(zhǔn)交率、生產(chǎn)異常等，每天都要用量化的數(shù)據(jù)來進(jìn)行呈現(xiàn)。

我經(jīng)常在企業(yè)里面開會，聽到講的最多的是什么?“PMC老是插單生產(chǎn)、某某工序的品質(zhì)問題很多、來料異常高居不下……”你看，都是靠感覺在做交流。

插單很多?到底有多少?這些插單導(dǎo)致的后果有哪些數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)?不要動不動就說某某經(jīng)常插單，那你可以把他插單的數(shù)量以及對你產(chǎn)生哪些影響，進(jìn)行數(shù)據(jù)化的統(tǒng)計，把因為插單的損失用數(shù)據(jù)的方式呈現(xiàn)給老板看，那最終老板會做決定，他自然會去衡量利弊。

作為管理者，要做的是懂得結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。你說來料問題很多，你把來料的問題進(jìn)行分類統(tǒng)計，每個問題占的比例是多少?是哪幾個供應(yīng)商的?很多問題就迎刃而解了。

結(jié)果要用數(shù)據(jù)來呈現(xiàn)，因為數(shù)據(jù)代表著和反映著的是事實，而我們很多時候靠感覺，大家感覺對感覺，感覺本來就是個空的，你用空對空的，所以，特別是生產(chǎn)型的企業(yè)，生產(chǎn)部跟各個部門之間都在互相抱怨，怨聲載道，這其實就是感覺對感覺的一種體現(xiàn)。

如果每一件事情我們都能夠有量化思維，能夠把結(jié)果和影響以及過程當(dāng)中的管理數(shù)據(jù)用量化的方式呈現(xiàn)出來，那么所有人關(guān)注的焦點(diǎn)就在事情上面，就在問題上面。

結(jié)語

我想有了這五個方面，我們的生產(chǎn)管理才能夠管好，也希望你能夠按照這幾個思路去踐行。

最后，總結(jié)一下，做好制造型企業(yè)生產(chǎn)管理你需要爛熟于心的30字要訣：任務(wù)不斷細(xì)化、物資提前排查、異常快速處理、動作現(xiàn)場落實、結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。

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生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量管理如何控制？ 汽車制造業(yè)新產(chǎn)品試制階段質(zhì)量的控制辦法？

生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量如何控制：1.任何一個工位都應(yīng)該有SOP,SOP中不但要有具體車燈制造業(yè)生產(chǎn)管理的作業(yè)流程同時也要有詳細(xì)的判定標(biāo)準(zhǔn)車燈制造業(yè)生產(chǎn)管理，即生產(chǎn)一個產(chǎn)品什么樣的是良品什么是不良品要讓現(xiàn)場員工清楚的知道。有的公司寫的SOP就是做個形式?jīng)]有任何作用。2.制作一些不良樣板放在工作現(xiàn)場便于員工對比和增加認(rèn)識。3.現(xiàn)場品保需要做首件確認(rèn)車燈制造業(yè)生產(chǎn)管理，這很重要。要從產(chǎn)品的外觀車燈制造業(yè)生產(chǎn)管理，功能，顏色進(jìn)行比對或判定，確認(rèn)合格方可生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中需要作巡檢，巡檢過程中要帶著問題去巡查或抽查（如：此產(chǎn)品之前發(fā)生過什么不良，或同類產(chǎn)品出現(xiàn)過什么不良，客戶對此產(chǎn)品的要求有哪些都要考慮到，不能走馬觀花永遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)不了問題）。4.工程提供的判定標(biāo)準(zhǔn)必須明確，有的提供一大堆資料沒有一個是重點(diǎn)。如流程，使用原材的型號，一些具體數(shù)據(jù)的要求，如厚度，尺寸，電性等。5.新產(chǎn)品試制階段主要是由工程主導(dǎo)，試驗過程中各單位共同參與，主要是暴露一些問題出來進(jìn)行改進(jìn)。避免量產(chǎn)時再出現(xiàn)問題，試產(chǎn)完后可以召集各部門開會共同制定改善措施。6.重要數(shù)據(jù)一定要作CPK。

制造業(yè)生產(chǎn)個數(shù)管理要點(diǎn)

1.入庫前檢查供應(yīng)商來料是否與本廠需求一致？若一致，可入庫并同時寫入系統(tǒng).
2.出庫需求：出庫前倉庫人員做好需求數(shù)的點(diǎn)檢。若對不符合數(shù)量的，不出庫。
3.出庫后，要求相關(guān)人員進(jìn)一步核實數(shù)量的準(zhǔn)確性，若準(zhǔn)確，可出庫，若不準(zhǔn)確需重新點(diǎn)數(shù)。
4.對出庫后，需在系統(tǒng)上扣數(shù)。防止倉庫內(nèi)與倉庫外數(shù)量之和與系統(tǒng)不符合。
5.進(jìn)入生產(chǎn)線時，物料員務(wù)必與倉管人員核對產(chǎn)品數(shù)目，并做好記錄。
6.對于產(chǎn)線當(dāng)天按計劃生產(chǎn)的，需當(dāng)天完成，務(wù)必做到日產(chǎn)日清。
7.成品入庫前，要根據(jù)BOM用量核實其在該用量下，所需產(chǎn)出的個數(shù)。對所欠的，務(wù)必做好記錄。并要求其在那個時間段，完成生產(chǎn)總數(shù)。
以上：只是簡單的描寫，也許還要用到電子稱計數(shù)等等。
希望能幫到您，不明白的可以再知悉本人。謝謝！ 關(guān)于車燈制造業(yè)生產(chǎn)管理和生產(chǎn)車燈的企業(yè)的介紹到此就結(jié)束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關(guān)注本站。 車燈制造業(yè)生產(chǎn)管理的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內(nèi)容，更多關(guān)于生產(chǎn)車燈的企業(yè)、車燈制造業(yè)生產(chǎn)管理的信息別忘了在本站進(jìn)行查找喔。

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