目前的項目管理手段

本文目錄一覽：

• 1、項目管理的進度管理主要方法有哪些？
• 2、我國現階段建筑工程項目管理模式有哪幾種?
• 3、工程項目管理的幾種模式
• 4、項目管理的主要方法
• 5、工程項目管理的方法有哪些

項目管理的進度管理主要方法有哪些？

在開展項目進度管理之前，項目管理團隊已經進行付出努力做了一些項目進度管理方面的一些規劃工作，這是作為項目管理計劃的一個概要性和提綱性的一個規劃，通常在項目進度管理過程中會涉及以下幾個管理過程組，在幾個項目進度管理活動或過程中都會涉及依據、工具和成果(或者叫管理活動的輸出)現分別論述如下：

1.活動定義

討論項目進度管理的方法首要的問題就是要確定哪些計劃活動(任務)需要確定和記載計劃活動需要完成的工作，這就是我們通常所說的活動的定義，或者叫做項目可交付成果。為估算、安排進度、執行以及監控項目進度管理提供堅定的基礎。在進行活動定義這個項目進度管理過程組中，我們將依據各個單位具體的資源情況和外部的環境等因素，通過分解技術和滾動式規劃技術將項目工作組合進一步分解成更小的，更易管理的叫做計劃活動的的組成部分，為我們進一步明確工作內容提供詳實的資料，從而得到本過程管理組的輸出---一份詳盡的活動清單(或工作內容清單)，使我們的計劃管理任務明確。

2.活動排序

在項目進度管理方法中，我們得到的一份詳盡的計劃活動清單后，第二步就是對已知的活動清單進行排序，活動排序的目的就是對已知的活動清單進行識別和記載計劃活動之間的邏輯關系，可考慮適當的緊前、緊后、提前、滯后等等邏輯關系，只有這樣才能制定出符合實際的和可以實現的項目進度表，在邏輯關系的考慮和安排上要盡量采用項目管理軟件，充分利用計算機進行工作，以提高工作效率和避免不必要的錯誤，在排序這個進度管理過程組中，我們主要依據上一個過程組的成果----活動清單，結合本企業的事情和外部的一些環境因素，利用緊前關系繪圖法、箭線繪圖法、計劃網絡樣板法、硬邏輯、軟邏輯、提前、滯后等邏輯排序技術結合計算機輔助設計等等技術，得到一份科學、合理的項目進度管理網路圖。從而達到展示項目進度管理中各個計劃活動和邏輯關系的一種圖形和文件，為計劃活動或任務資源估算奠定基礎。

3.活動資源估算

在項目進度管理方法中，我們得到了各個任務清單和任務之間的邏輯關系，第三步就是要考慮為任務資源估算，計劃活動資源估算就是確定在實施項目活動時要使用何種資源，每一種使用的數量，以及何種資源什么時間投入到活動中，在向項目活動中分配和估算時，必要考慮到經濟性，做到既能滿足要求，有經濟的原則。在進行活動資源的估算時，我們將以上面的兩個管理活動的成果，依據各個單位的資源情況和考慮外部資源的可利用情況進行綜合的評估，利用專家判斷(或類似項目的經驗)、實現此活動的多方案論證、對計劃活動的資源使用情況進行自下而上的估算和累加的技術，得出一份詳盡的資源需求計劃。為活動計劃的資源持續時間做好基礎，大家知道，不同類型的資源的質量決定資源的使用時間，例如，一個高級職稱和一個初級職稱完成一個相同的工作所花費的時間是不同的，所以確定資源的類型和數量是資源消耗時間的依據。項目經理博客

4.活動資源持續時間估算

在項目進度管理方法中，從以上是那個管理過程得到了活動清單、活動排序、活動資源估算、第四步就是進行活動或任務的資源持續時間的估算，估算計劃活動的時間最主要的一個依據就是項目團隊最熟悉具體計劃活動的個人或集體，持續時間的估算是逐步細化和完善的，估算過程要充分考慮數據的正確性，原始數據的正確與否對活動計劃估算準確性至關重要。利用專家判斷、類比估算、參數估算、后備分析等技術手段進行活動計劃或任務的持續時間估算，得到計劃活動的持續估算表，值得注意的是，此估算表必須是一個范圍，這樣的估算數據表才是科學的，比如：某某活動完成的時間是一周加減兩天等。得到的這份活動持續時間表，就為制定進度計劃提供了堅實的基礎。

5.制定項目進進度表

在項目進度管理方法中，有了前四個過程管理的成果，第五步就是制定項目進度計劃管理進度表，值得注意的是，制定項目進度管理計劃表是一個重復的過程，沒有一個項目管理的進度計劃表是一成不變的，這一過程主要來確定某個計劃活動的開始和結束時間，這個成果是作為項目經理或其他的管理層最關系的問題和希望了解的信息，利用上面四個管理過程中的成果，我們運用進度網絡分析技術、關鍵線路法、進度壓縮技術、假設情景分析技術、資源平衡技術、關鍵鏈技術，得到一個項目進度進度表，項目進度表的表現形式一般是項目進度網絡圖、橫道圖或里程碑圖。此進度表，為項目進度控制提供了重要的依據，我們可以根據進度表，來判斷哪個環節出現問題，然后對癥下藥。項目管理培訓

6.項目進度的控制

在項目進度管理的方法中，通過以上五個過程管理組，得到了項目進度表，最后的第六步就是項目進度管理中項目進度的控制，值得注意的是，進度控制不單單依靠進度表，因為進度超前或之后，有可能是前面五個過程組中的那個環節出現問題，比如說你的活動資源估算不準確，資源的持續時間估算不準確、活動的邏輯在那排上存在錯誤，活動分解的不夠詳細等等一系列問題，所以，對進度的控制，要從前面所討論的幾個方面進行綜合的評估，往往要將以上的各個過程組進行相互的交疊，才能判斷出那個環節出現問題，我們一般在項目進度管理中利用進度報告技術、進度變更控制系統技術、績效衡量技術、偏差分析技術，得到一份更新的進度基準報告，從而不斷的調整進度管理，使項目進度作為指揮棒，引導我們的項目走向成功。項目經理圈子

通過以上幾方面的論證，我們可以看到項目進度管理的基本方法，希望能對同行有所幫助和借鑒。

我國現階段建筑工程項目管理模式有哪幾種?

一、我國現階段建筑工程項目管理模式有：

1、傳統的項目管理模式（DBB模式）：

即設計-招標-建造模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）合同條件為依據的項目均采用這種模式。

2、CM模式：

又稱階段發包方式，業主在項目開始階段就雇用施工經驗豐富的咨詢人員即CM經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成后，才進行招標建設的連續建設生產方式。

3、設計—建造方式：

就是在項目原則確定后，業主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。

4、交鑰匙方式：

是一種特殊的設計─建造方式，即由承包商為業主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業主的全套服務。

5、建造─運營─移交方式（BOT模式） ：

建造─運營─移交方式（Build-Operate-Transfer）簡稱BOT方式。BOT方式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式,或者說是基礎設施國有項目民營化。

6、項目承包模式：

簡稱PMC模式。即業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。

二、我國工程項目管理模式存在的問題

①個別部門思想觀念落后，國際通行的工程項目管理模式得不到普遍認同。

部分項目的建設由于部門權力和利益的驅使等原因，仍然沿襲計劃經濟體制下的做法，項目由指揮部、籌建處或建設單位自己來組織實施，直接掌握資金使用、設備材料采購和施工管理的權利，對較為先進的工程項目管理模式不予執行。

②工程監理對工程項目管理模式的應用具有極大的制約性。

《建筑法》第三十條明確規定：“國家推行建筑工程監理制度”，監理單位的任務是“對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實行監督。”

但在實際操作中，已逐漸發展成“施工監理”，其職能只局限于施工過程監督，缺乏全方位咨詢服務和相關管理的職能，這與最初對監理工作的定位和預期目標相差甚遠。

?擴展資料：

我國目前的工程設計操作實踐存在較大的缺陷，比如：

(1)?施工圖設計由設計單位負責，沒有納入施工單位招標范圍內，施工單位僅按圖施工，不利于設計與施工的銜接，也不利于發揮先進施工技術的作用。

從國際慣例看，設計單位所做的工程設計，只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出施工圖設計。在施工單位投標的過程中，把施工圖設計擺在龍頭地位，以先進施工技術方案來體現保證質量、降低成本、加快進度。

(2)?設計依據主要執行國家有關設計規范，而國家規范遠遠跟不上工程建設實踐的發展需求，導致設計落后于實踐;同時，設計方在設計過程中對業主方使用需求的考慮也不夠，導致使用功能的下降和后期工程設計變更的增加。

(3)?土建、結構設計與裝修設計的分家，這就導致了工程項目管理的過程中工作的銜接方面出現了比較大的問題，使工程造價普遍較高。

參考資料：建設工程項目管理百度百科

工程項目管理的幾種模式

1、設計采購施工總承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction）

EPC總承包是指承包商負責工程項目的設計、采購、施工安裝全過程的總承包，并負責試運行服務（由業主進行試運行）。EPC總承包又可分為兩種類型：EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）。

EPC（max s/c）是EPC總承包商最大限度的選擇分承包商來協助完成工程項目，通常采用分包的形式將施工分包給分承包商。

EPC（self-perform construction）是EPC總承包商除選擇分承包商完成少量工作外，自己要承擔工程的設計、采購和施工任務。其合同結構形式是：

2、交鑰匙總承包（LSTK—Lump Sum Turn Key）

交鑰匙總承包是指承包商負責工程項目的設計、采購、施工安裝和試運行服務全過程，向業主交付具備使用條件的工程。

交鑰匙總承包也可分為兩種類型，其一是總承包商選擇分承包商分包施工等工作，其二是總承包商自行承擔全部工作，除少數必須分包的內容外，一般不進行分包。交鑰匙總承包的合同關結構與EPC工程總承包的合同結構是相同的。

3、設計、采購、施工管理承包（EPCm —Engineering、Procurement、Construction ?management）

設計、采購、施工管理承包是指承包商負責工程項目的設計和采購，并負責施工管理。施工承包商與業主簽訂承包合同，但接受設計、采購、施工管理承包商的管理。設計、采購、施工管理承包商對工程的進度和質量全面負責。設計、采購、施工管理承包的合同結構是：

4、設計、采購、施工監理承包（EPCs ?—Engineering、Procurement、Construction superintendence）

設計、采購、施工監理承包是指承包商負責工程項目的設計和采購，并監督施工承包商按照設計要求的標準、操作規程等進行施工，并滿足進度要求，同時負責物資的管理和試車服務。

施工監理費不含在承包價中，按實際工時計取。業主與施工承包商簽訂承包合同，并進行施工管理。設計、采購、施工監理承包的合同結構是：

5、設計、采購承包和施工咨詢（EPCa—Engineering、Procurement、Construction ?advisory）

設計、采購承包和施工咨詢是指承包商負責工程項目的設計和采購，并在施工階段向業主提供咨詢服務。施工咨詢費不含在承包價中，按實際工時計取。業主與施工承包商簽訂承包合同，并進行施工管理。

擴展資料

項目管理作為一門學科30多年來在不斷發展，傳統項目管理是該學科的第一代，其第二代是Program Management(尚沒有統一的中文術語，指的是由多個相互關聯的項目組成的項目群的管理，不僅限于項目的實施階段)。

第三代是Portfolio Management(尚沒有統一的中文術語，指的是多個項目組成的項目群的管理，這多個項目不一定有內在聯系，可稱為組合管理)，第四代是Change Management (指的是變更管理)。這些管理技術和方法都已在工程項目管理中得到了應用。

參考資料來源：百度百科-工程項目管理

項目管理的主要方法

項目管理工作中遇到棘手問題？個人職業發展遭遇瓶頸？也許你需要一個導師為你答疑解惑。

【老邱百問】板塊就是為此而設，主要關注項目管理和職業發展領域，給大家一個提問的平臺，并有機會得到老邱的親自解答，同時將問答分享，以供大家交流借鑒。

老邱百問，答你所問

question

提問者：卓君

提問：互聯網偏技術的職位，做的較多的是公司內部的需求或項目，學了pmp后如何轉到真正的項目經理

老邱解答

如果你已經是PMP，那么你一定對PMBOK的過程有所了解，很想把PMBOK所學到的知識運用與日常工作和日常項目中。項目管理人都是有項目管理思維的，比方項目立項管理、項目規劃管理、項目執行管理、項目收尾管理，其實在我們日常工作中，還有很多PMBOK中都會提到非常實用的三大工具，今天我在這一篇文章里就給大家介紹項目經理的三大神器！我們也運用場景給大家介紹這三大神器的使用方法。

神器一、mindmanager

項目立項了，我們的章程已經發布，所有人都知道你已經被任命為項目經理了，當你摸不清頭腦應該如何往下做的時候，PMBOK被打開了。原來，制定項目章程之后，你必須要完成項目管理計劃了，但是該計劃中這么多子計劃讓你無從下手。。。

不急，聽我慢慢道來！

項目是由一個商業機會觸發，而這些商業機會早已寫在商業論證中，也在立項之前明確，在你的項目章程中也應該有高層級的目標和范圍。作為項目經理的你，應該繼續觸發需求管理，項目管理的交付五花八門，有的是實現一個新產品，有的是為客戶部署一個產品功能，有的是做企業內部交付，有的甚至只是單單一個流程優化。此時的你，大可不必驚慌，因為我們項目管理的方法是一樣的，我們收集需求的工具和方法其實大多相同。

1、產品類項目。

這類項目的項目經理需要有敏銳的用戶視角，你很清楚，你的產品設計的好壞會直接影響到用戶的購買。所以，獲得需求的樣本量越大，對你的產品設計和研發越是有幫助。而這時的你要知道，產品設計數據是王道，所以需要大量問卷調查進行統計分析，跟團隊進行頭腦風暴，抽取樣本開焦點小組及引導式研討會等，甚至還需要考慮到發起人可能會有私人想法，然后對其運用訪談技術。

2、部署類產品。

部署類產品相對來說比較成熟，客戶和用戶的定位比較明確，他們的購買或者使用思路比較清晰，如上線一個ERP，又如部署一個基站做5G的升級。那么作為部署類項目的項目經理來說，建議使用的一些需求工具如：跟客戶一起頭腦風暴，開焦點小組會議，或者是引導式研討會，然后對一些部門主管進行訪談等。

3、內部交付類、流程優化類項目。

你的用戶群可能就是公司的某一些業務部門，需求樣本量相對較少，你也不一定需要類似問卷這種大樣本工具，我們建議使用：頭腦風暴、焦點小組、引導式研討會等，去觸發用戶對于需求的表明。

無論在哪種模式下，這時候的項目經理一個開始頭大了，需求越來越多，也越來越搞，早知道不跟這些用戶開會了，他們又不懂，個個考慮自己的私利以自己為中心，而不是項目產品為中心了。PMBOK 又教我們我們可以用親和圖、名義小組、引導等方式給需求進行排序和分類，這樣不至于使用戶們提出的各種需求都納入到我的項目范圍。項目資金是有限的，項目經理不可能在有限的資源做出無限的功能。

這種類型的需求工作會議，開多了就樣樣蔓延，開少了呢又怕遺漏需求。這時候，你完全可以使用這個神器，mindmanager。它集成了頭腦風暴、親和圖、名義小組等各個工具的優勢，當大家在談每一個需求的時候，如果你用白板寫出來還是不夠裝逼，此時的你可以用一臺投影儀，連接著你的電腦，把大家談到的各個散亂需求寫在軟件中，這個其實是頭腦風暴的功能，邊開會邊合并需求，這其實是親和圖的功能，最后把各種類型的需求合并到一個總的腦圖，這才是真正的需求樹。這時候，我們該用名義小組或引導技術了，這么多需求畫在一個圖上的，也讓用戶們感到壓力，因為他們自己一看這么復雜也打了不少退堂鼓。

原來項目將來做出來是這么復雜的鴨，引導他們，還有走名義小組路線啊，不是不讓大家暢所欲言，讓他們先刷一遍存在感，讓他們暢所欲言談需求好了，當他們自己眼中看到是這么復雜的時候，就不太再會蔓延了。不蔓延了之后，我們就開始砍需求，讓大家用名義小組投票每一個需求的重要程度，甚至我們可以用決策的投票技術讓大家砍掉不需要的需求。這樣的你，既跟用戶們互動比較好，也體現了項目管理精神，需求讓他們談，需求也讓他們自己去砍，砍完的就是你想要的東西了。

這個需求會議建議從原先的頭腦風暴匯總到思維導圖，到現在的大家最終定下要做和不要做的需求，兩個小時已經過去了。

現在社會，頭腦風暴軟件已經非常普及，你的裝逼程度也就一般，所以應該考慮我們的神器二。

神器二、axure

你讓這么多用戶參與需求會議，也通過訪談了解了老板們的私密信息，這時候你需要提升的是大家心中你的專業度了，把他們的需求迅速用原型法畫出來。如果剛才在需求會議的2小時我們定下需求后，你趁熱打鐵馬上能夠畫出原型，這會讓無數人仰視你，他們心中無數個666。這個軟件使用起來并不難，難的是你是否真的有藝術靈感和審美，你并不用把項目交付物全部畫出，你只要能夠畫出基本框架就好。因為這時候的用戶，雖然談了需求，但其實他們腦子里空空無物。只有當你拿出一個雛形出來的時候，他們才會真的聯想到是否那就是他們想要的，甚至會觸發新的需求。

在需求會的10分鐘休息后，你馬上畫出了他們想要東西的草圖，這個圖不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我們的探討才真正高效，而你的專業也將贏得用戶的信任。你相信么，從這里開始，在他們心中，你已經是一個非常專業和優秀的項目經理了。

此時的項目經理也心累，想想以前做了這么多年技術現在開始要能夠畫原型圖，沒辦法，因為你越來越貼近用戶，沒有一技防身咋辦呢？

接下來就要搞定團隊的人了，我們建議使用神器三。

神器三、wbs chart pro

這款軟件我曾經用過，但是貌似近幾年在國內并無銷售，所以大家可能要花點心思才能找到。對外通過思維導圖、exure可以搞定，但是對內就要考慮如何做出這些產品和功能，而我們眾所周知項目經理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一樣靠手繪或者用PPT繪制，已經不再裝逼。另外，我們在能夠自傷而下分解到工作包的同時，我們也可以考慮如何把進度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。

對于一些小型項目來說，是否要畫出甘特圖其實并不是那么重要，可以用這樣子的分解，也可以對每個工作包進行自上而下的估算，其實我們已經可以開工和準備做了。如果大家問我，讓項目能夠快速的運作起來，還缺少什么，其實就少了任務分配這個維度。

因為wbs chart pro把任務也分解到了工作包，每個工作包也有它自己的開始時間和結束時間，我們接下來可以用EXCEL作一個RACI模型把分工這個功能給加上去，這樣，整個項目的前期規劃已經是非常完美了。我們已經有了工作包，每個工作包的開始和結束時間，再做一個表，注明誰負責完成這些工作包即可。

本期呢，我沒寫那么多的心理治愈類的話，也沒寫項目經理職業觀點，我實在一些，教大家項目管理里非常有用的三大神器，不知道你們用過哪一個呢？

歡迎回復和點評，也歡迎大家的指正。

我們下一期見哦~~

如何提問

老邱百問，答你所問。

工程項目管理的方法有哪些

如何做好項目管理

做好對項目的細節管理

首先要對數據敏感，對信息及時進行收集和梳理，實行預控和總控，要有很強的前瞻性和可預見性; 其次就是加強對合同和流程進行控制，特別是對人的控制;再次就是對業主、對外部( 監理、設計、地方) 、對協作單位、對內部的控制和管理; 最后就是對資源控制，對結構進行控制，什么時候都要保證結構穩定為第一。對項目管理要頭腦非常清楚，資源配置要匹配，要一一對應; 模塊化邊界要清晰，授權及指令要明確具體。對點、線、面、體的資源要進行總控，對上、對下平行也要進行總控，特別是對上平行的，一旦出去就無法可控的必須加強審核，如對上的相關數據、報表等。

如何做好項目創新管理

在項目管理上要講究陰陽( 陰性資源和陽性資源) 平衡，要相生相克。創新要講規矩，不能亂創，記得以前有個項目介紹管理創新時說"他們項目連續剛構懸澆節段施工為了趕工期進行創新管理達到 2. 5d 就進行預應力張拉，施工速度可以達到每 4d 施工一個節段。"如果這也拿出來作為施工管理創新經驗來談，肯定是無知者無畏，估計 2 年后該橋就會成為跨中嚴重下撓的一個新建的危橋。項目創新管理是一個持續改進的過程和結果。

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如何做好企業轉型升級

項目→項目管理→企業管理→產業鏈→轉型升級，提升管理水平，這是一個循序遞進的管理和管理提升過程。有了項目，才能談項目管理，談企業管理，然后才能形成產業鏈，和實現轉型升級。企業轉型、升級只能走科技創新和管理創新之路，依靠科技、效率和內涵提升管理水平。

工程項目管理的協調工作

加強項目部各層面的溝通是做好項目協調的必要手段和方法。

溝通可以是思想交流，也可以是施工技術交流、工作上的支持和幫助，還可以是其他方面個交流，總之，溝通是解決項目實施過程中各種障礙的最基本方法。多年的事實證明，溝通是實現和諧工作氛圍最有效的一種手段。任何組織和個人發生爭執或矛盾后，只有通過溝通才能實現和解，通過溝通不但可以解決各種協調問題

如，施工技術問題、施工過程和方法、對問題的認識和理解、對項目管理方法和施工程序中的矛盾、困難和不一致等，而且還可以解決相關人員心理行為的障礙和爭執。對于項目來說，項目經理部內部情況溝通的好壞，是測定項目管理效果的最好尺度，項目目標能否成功實現，很大程度上取決于項目經理部能否成功地進行溝通，即能否成功地做好協調工作。

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要盡力控制爭執。

由于每個人的思想道德觀念的差異、工作能力和水平的差異、以及對問題的出發點不同等原因，在日常的工作生活中爭執現象時有發生，尤其是在項目施工過程中，爭執現象無時不在，這就要求項目部的各級領導要掌握控制好爭執事態的擴大，要及時協調好出現的各種爭執。協調還要講究技巧，特別是對于爭執的處理更要講究藝術，必須使爭執得到有效的管理和控制。對于項目實施過程中出現的問題應本著多協商少爭執的原則，通過協商平衡來滿足各方面的利益，從而達到和諧的目的。

通常情況下對于不影響項目管理大局的爭執，應采取策略引導爭執者或者說服雙方向對方作適當妥協或非原則性讓步，避免爭執擴大化;對于涉及雙方共同利益的爭執可采取互遷互讓，加大合作面進而形成利益互補或利益共同體，從而化解爭執;對于利益沖突性較大的爭執或問題比較突出的爭執，在協商和調解都無效的情況下，應及時提交上級領導裁決，或當機立斷采取行政裁決的方式解決，或通過法律途徑解決。另外，在必要的情況下，對于一些目標不明或方法難以確定的問題，有時要有意識的引起爭執，通過爭執進行討論和溝通，使認識一致，從而得到最佳協調解決方案。

怎樣管理好工程項目

第一、徹底落實項目經理責任制的管理方法：項目經理負責制是目前國際上項目管理的主要形式之一。要把選準項目經理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。項目經理選用后，要對其制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，提前制止或預防不良現象發生。

第二、注重項目團隊的建設：項目經理負責制的推行能否取得應有的成效，不僅取決于項目經理個人，還取決于是否有一個強有力的項目團隊。確保項目目標高質量的實現，還取決于是否能有一個高效的項目團隊。項目經理固然是項目團隊中的核心人物，但他的工作還需要整個項目團隊的緊密配合。項目經理確定后，一般由項目經理親自選拔和配置項目團隊的隊員，這樣才能保證項目團隊內部的溝通和協調，使項目團隊向高效率發展。

第三、管理應該從項目實現目標的評估、承包合同的簽訂做起：任何一個項目的實施無外乎圍繞“質量、進度、成本、安全、環?！蔽宕笠剡M行。這些要素實現目標的目標值的制定，都要在工程項目實施前進行現場實際項目評估后進行科學制定。我們把它看做是堵塞項目管理失敗第一道關口。其方法就是要成立專門的領導評估和測算小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系，在思想上與實踐上切實把項目評估、測算認真來抓好做好。制定好項目實現目標之后與項目經理簽訂承包經營合同，委派有工程管理經驗的主管會計。從而可以在項目項目運行中的進行監督、檢查、指導和考核。