多個項目管理

本文目錄一覽：

• 1、多個項目的進度管理怎么做？抓住這3點就夠了
• 2、如何有效進行多項目管理？
• 3、什么是多項目管理
• 4、多項目并行管理的關鍵點
• 5、如何做好多項目管理？

多個項目的進度管理怎么做？抓住這3點就夠了

最近又收到不少問題私信，大多數都是剛接觸項目管理的新手小白，其中問的最多的問題就是：多個項目怎么管理？要注意些什么？有沒有什么工具或者方式方法？

在老原看來，多項目管理主要還是分兩步走：一步應對多項目管理，一步把握進度管控。

這個和一個人同時需要處理/負責多個項目線程，道理上是通用的。

要做好多個項目的管理，第一步就是要理清每個項目的優先排序以及管理策略；其次才開始對項目的整體進度進行把控。

一、多項目管理

其實不單是項目經理，在我們的生活和工作中，也都要面對大大小小的任務、項目。

這意味著我們的大腦要同時開啟多個任務進程，就好比計算機為了提高整體的處理性能，在同一時間進行“多線程”處理工作，到達一定的數量，系統就會開始發熱卡頓了……

所以在進行多項目管理的第一步，是學會管理多個項目，避免在項目還沒開始就宕機。

在進行多項目管理時，老原建議參考四象限法則，針對項目的輕重緩急先做一個優先級的劃分，只不過這邊老原對優先級劃分的主要要素做了一些調整，會更加貼近實際項目落地。

但本質仍然是：

1、優先順序=重要性*緊迫性 ，在進行項目管理安排時，應權衡各個事情的優先順序。

2、對工作保持前瞻性，防范于未然。 如果總在忙于救火，那多個項目進行就是一直救火，永遠處于被動之中，被項目牽著走。

從實際的項目場景出發優先級劃分的判斷要素主要有3個：

（1）公司的戰略優先級（戰略項目優先）

（2）項目投資回報比（高投資回報比項目）

（3）客戶的重要程度（KA項目優先）

二、 進度管控

對于PM同胞們來說，更可怕的事情莫過于項目還在，時間沒了。。

試問誰不想把項目和進度都牢牢握在手里，享受運籌帷幄的感覺，

但事實總是不盡如人意，即便聽了很多建議看了很多方法論：

進度管理要把握細節、要看好進度表、要積極溝通、要做好多好多事……可是項目到手上，還是每天在救火……

01 掌控項目關鍵節點

其實人與人之間，優秀與平庸的差別，本質是認知的差別。

很多人忙于優化表格，忽視了管理思維的提高，只能一直都在原地踏步。

所以老原提供了一些思維方法，針對已有項目進行多項目合并管理需要注意的關鍵節點：

（1）將所有關聯項目進行匯總，列出關鍵節點，分析評估， 識別收益， 確認多項目最終完成時間。

（2）對于已異步完成的關鍵節點，重新進行風險評估，要么補充評審，要么采取風險接受或減輕策略。

（3）對于后續未進展到的關鍵節點，若評估有項目風險，建議增加項目進度余量。

（4）明確多項目的路標規劃，并加強監控，確保多項目所有路標的一致協調。

（5）子項目完成并階段移交，關注每個階段的多項目收益情況。

（6）開展多項目定期收益后評價，多項目要以完成組 織戰略、給組織帶來價值為成功的標志。

02 重實踐，讓數據說話

項目里最講究的是：用數據說話，數據是一種最直觀的溝通方式。

關于數據可視化，老原給大家推薦2個工具，不求全面，只求最有用：

（1） 燃盡圖

任何事物都是相對變化的，相信項目經理們是最能感受到這一點的，在需要應對變化時，勢必需要不斷調整當初的“計劃”。

在項目管理中的變化無非就是：人員變化、資源供需變化、企業戰略發展、預估不夠準確而帶來的，還有就是今天重點要說的進度的變化。

總不能讓我們的項目在手里失控吧，在我們前人的不斷摸索和實踐中，給我們留下了十分寶貴的進度控制方法——燃盡圖。

用燃盡圖看項目管理，你的項目哪里出錯了？

什么是燃盡圖？通俗來說就是：它所展現和表達的是剩余工作量與剩余時間的關系，主要用于提醒項目中的人員“項目進度”和“要完成任務”的情況。

三條直線，一條曲線，四條線就能一目了然。如果能用好它，可以及時發現問題，做出對策。

一條橫軸，表示天數；

一條縱軸，表示剩余工作；

一條虛線，代表計劃剩余工作直線；

最后一條根據實際工作的影響而上下浮動的曲線。

根據實際【曲線】與計劃【直線】的對比偏差，可以直觀的看出項目進展是提前？滯后？穩步推進？偏離方向？還是已經徹底來不及了……

（2）甘特圖

甘特圖，就算沒用過你也一定聽過。現代人對于一個東西火不火，判斷依據就一個：有沒有聽說過。

在進入項目管理行業就聽說過甘特圖。

可以說是規劃神器，只要你的工作涉及時間進展，那么你一定離不開它。

一個橫軸表示時間、縱軸表示項目，就可以對整體的項目進展進行監控。

總結來說：數據的可視化可以讓我們在項目進展過程中，不至于蒙著眼睛過河。

有了數據呈現，就應該有解決策略：項目進度出現了問題，我應該怎么及時的糾偏呢？

接下來介紹PDCA項目管理方法，談談如何改正。

03、 完善改進機制

善用PDCA循環實時監控并調整（這是作為項目經理最應該做的事情）

做任何事的前提就是，形成閉環，PDCA循環規則就是滿足這個基本的條件。

P：Plan-制定目標與計劃

D：Do-任務展開，組織實施

C：Check-對過程中的關鍵里程碑及結果進行檢查

A：Action-糾正偏差、對成果進行標準化，制定新的目標，進入下一輪循環。

項目進度管理，就是在不斷的檢查、發現問題、解決問題、制定新目標，重復循環直至順利完成項目為止。

在這樣日積月累的漸進改善中，不斷糾偏、不斷完善、不斷沉淀結果，才會形成質的飛躍。

對于一個或多個項目是如此，對于自己的人生更是如此，通過不斷的修正，完善自己的人生。

三、 總結

想要做好多項目管理，一定要2手抓， 一手多項目管理，一手進度管控。

多項目管理中，最重要的是分清主次，做好多個項目的優先排序。

想要做好各個項目的整體把控。

就應該做好 前期準備、過程監控、以及糾偏改正 ，在正向的反饋與循環中做好推進，這3個環節缺一不可。

前期準備時，做好項目計劃及任務分配，并抓住每個項目目前階段的要點以及最大風險，提前想好措施，防范于未然。

過程監控中，我們需要借助工具來進行動態的、可視化的展示與監控。

在完善改進階段，都可以使用PDCA循環的原則，進行正向的反饋與循環……

最后還是那句，思維決定認知，認知決定水平。

提升不止工作，還有人生。

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如何有效進行多項目管理？

1.明確目標，上下同欲

無論是團隊還是個人，目標意識非常重要。對于團隊來說，最清晰的目標就是什么時間最終交付什么成果，這個成果可以是一個產品的哪些功能，也可以是客戶需求滿足度達到多少等等。總之這個目標一定要清晰，最好可衡量，當然，還要保證團隊每個成員都清楚的知道自己做這項工作最終的目的是什么。只有這樣，最終交付的結果才是有價值的。

除此之外，制定團隊目標時還要注意一點：一定要跟公司整體目標保持步調一致。這里的步調一致是宏觀對齊并非簡單的目標拆解。例如，公司今年在產品上的核心目標是上線一個大版本，那么你的核心目標一定是與大版本上線相關的。

目標對齊

2.做好規劃，有條不紊

從一開始就對項目進行規劃可以確保每個項目里程碑都在實際時間線上，一直到項目完成。每個人都知道誰負責項目的哪部分并且能夠全面洞察正在進行中的工作和已經完成的工作。然后，協調并安排整個規劃中的項目，確保能最大限度的利用你團隊的時間。

工作規劃

3.依據項目目標和關鍵結果劃分工作優先級

每天每個員工都可能會有多個不同的跨項目任務需要去完成。這個時候，每個任務看起來都是重要且緊急的。那么他們應該從哪里開始著手呢？他們應該把自己大部分的時間和精力放在哪里才能使自己的工作效益最大化？當然了，有些任務和項目是比其他的要重要一些的。這個時候如果有一套定義明確的目標以及工作如何取得成果的想法或許能幫助你如何判斷這些任務及項目的優先級。

對那些與公司或部門目標一致的任務保持清晰的認知，有助于讓每個人都保持在同一節奏并使每個團隊成員都能做出影響大局的決策。所以，衡量目標的關鍵結果就是判斷各項工作的優先級之一。

目標與關鍵結果

4. 明確分工，責任到人

目標是從認知上建立統一，避免資源浪費。而在具體的執行過程中，項目負責人或者部門經理在分配任務時一定要明確每個人的分工，讓每項任務都有唯一的負責人。這里唯一的負責人并不是這件事自始至終都由一個人負責，而是讓TA作為這件事的主導者去推動、協調工作，這樣做能讓每個人都有較強的責任意識。負責人對這項任務的最終結果負責，參與人配合負責人的工作，可以就某些方面提出意見。

任務拆分，責任到人

5.高效溝通，提高信息透明度

項目執行過程中的溝通非常重要，主要是為了確保項目進度的信息透明和對稱。如果A組已經做好某件事，需要B組做另外的事，如果沒有溝通，B可能壓根就不知道，這樣項目進度就會延誤。一般情況下，項目組會定期召開項目進度會，和項目成員同步進展情況，并再次確認各項任務的截止時間。但如果項目組有用到項目管理工具協作和溝通，信息比較公開透明的話，項目進度會就沒有必要太過頻繁。當然，和關鍵干系人的溝通還是必不可少的，可以定期核對項目進度。

任務溝通

6. 進度管理，減少逾期

進度管理是項目管理中非常重要的因素。常見的項目進度表一般是甘特圖。甘特圖只一般包含工作事項、負責人、交付時間、時間跨度等幾個關鍵點，可以清晰的展示整個項目的執行進度。在用甘特圖做項目進度管理時有幾點需要注意：

·?培養團隊的deadline意識

這一步看似簡單，卻直接關系到整個項目能否正常完成。所以，在項目計劃階段，我們一定花足夠多的時間做好項目進度計劃，在分解項目任務時，顆粒度盡量細一些，確保分工到人，定好截止時間并確保任務能在截止時間前完成。

什么是多項目管理

什么是多項目管理

隨著發展，項目型企業必然會從原來的小規模單項目經營走向大規模多項目經營。為了縮短項目周期，降低項目成本，從而提高企業的效益，多項目管理必然成為企業的最佳選擇。下面我為大家整理了關于多項目管理的文章，一起來看看吧：

一、多項目管理的涵義

多項目管理是指針對組織中進行的多個項目進行全生命周期的管理。多項目管理是伴隨著項目管理方法在企業或政府部門等組織中的廣泛運用而形成的一種以長期性組織為對象的管理模式。形象地講，就是指在企業中同時管理、協調多個項目的選擇、評估、計劃、控制、執行，以及收尾等各項工作，使所有項目的綜合執行效果達到最優的項目管理方式。多項目管理是通過對項目群、項目組合，以及項目的成功管理來實現的。

項目群就是對現有的和將開展的一些類似項目進行集群，最終創造超出集群個體項目總和的價值。項目群管理提供了一個完整的框架和系統的方法，解決了不同項目目標之間的差異所導致的資源浪費和管理成本增加等，為實現公司的戰略目的提供了保障。

項目組合管理是從企業整體出發，動態選擇不具有類似性的項目，對企業所擁有的或可獲得的生產要素和資源進行優化組合，有效、最優地分配企業資源，以分散風險，達到效益最大化，這些項目組合起來可為企業戰略服務，從而提高企業的核心競爭能力。

二、多項目管理與一般項目管理的`區別

多項目管理與一般單項目管理雖然都屬于項目管理大的范疇，但還是有很大區別，具體見表，概括為以下四方面：

1.戰略性：組織范圍內的項目管理是企業戰略的體現，多項目管理必須站在決策層面對組織中所有項目進行評估、計劃、執行與控制。一般項目管理則是站在執行層面進行項目管理。

2.動態性：多項目管理能根據隨企業內外部環境變化而變化的戰略目標、需求和特征變化等，及時對項目進行調整，處理項目間資源、效益等的互相影響，這是一般項目管理所不能解決的。

3.最佳資源利用率：一般項目管理假定項目資源得到保障的，以固定資源實現既定目標。多項目管理則是假定存在多個項目，通過協調和分配現有項目資源，獲得最佳項目實施組合，通過對固定資源的最佳配置獲取最大利益。

4.組織的整合性：一般項目管理中，各項目實施過程中人員相互溝通少，溝通效率和有效性較低。而多項目管理中，項目組中各項目小組成員在統一的合作體中工作，技術、知識、信息共享程度較高，易形成和強化統一的合作觀念，溝通效率和有效性較高。

三、多項目管理在GE北京奧運會贊助項目中的應用

GE為奧運提供了能源配電、照明、安防、水處理及醫療等產品和服務，涉及37個奧運場館及若干商業建筑。為提供更專業的服務和支持，GE施行了整合式多項目管理，主要體現如下：

1.項目群管理

如GE同時為國家體育場等多場館提供配電產品，這些項目面對不同干系人，管理的難度和復雜度各不相同，但因產品均出自同一業務集團，訂單處理、技術服務和物流等具有很大相似性，占用部分同樣資源等，因此可采用項目群管理的方式進行優化管理。

2.GE奧林匹克業務團隊

GE為奧運專設了奧林匹克業務團隊。該團隊包含業務銷售團隊、項目執行團隊和技術支持團隊等，實現了GE內部跨事業部合作，貫穿產品銷售和項目執行，可得到各事業部項目管理團隊和職能部門等的積極配合和支持，以保障高效率高質量產品和服務。

3.其他項目管理輔助手段

GE將自己的優秀經驗和手段靈活運用到此多項目管理中。如其“6西格瑪”管理，保障了為奧運會提供的產品質量。而Project項目管理軟件及看板管理，使項目經理能跟蹤到項目進度和成本狀況，可及時控制生產、供貨和付款等里程碑事件。

多項目管理作為項目管理研究的一個最新分支，開始在一些大型項目中運用并獲得成功，GE在奧運贊助項目中充分運用了多項目管理的理論，也豐富和發展了多項目管理在供應商項目管理的應用。

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多項目并行管理的關鍵點

多項目并行管理的關鍵點

“十二五”信息化規劃將進入實施階段，新一代信息技術應用即將全面啟動，由此而產生的新一輪信息化建設浪潮將更加洶涌澎湃。在“十二五”期間，隨著信息化對業務支撐作用的日益凸顯，信息系統與通信網絡必將成為企業戰略執行與運營管控的重要武器，企業的IT投資將逐年增長，信息化建設項目數量持續增多。這一方面將使得企業信息化水平大幅度提升，另一方面也將給企業的IT部門帶來巨大的項目管理壓力。

我國的企業IT部門將更多地面對多個項目并行的情況。單個IT項目管理難，多個項目并行管理更難。 IT部門要從組織、流程、制度、考核以及工具五個方面開展體系化的改進、優化，從而使得各類并行的IT項目在組織完善、制度健全、流程優化、考核有度、系統高效的環境中穩步推進。

企業的IT部門在對并行的多個項目進行管理時，要從組織、流程、制度、考核和工具五個方面開展體系化的改進、優化，從而使得各類IT項目在組織完善、制度健全、流程優化、考核有度、系統高效的環境中穩步推進。其中，關鍵是抓好以下三個抓手。

1、構建矩陣型組織架構

構建矩陣型組織架構，明確項目內部職責與項目間責任關系，是高效項目管理的根基。

有調查顯示，很多企業的IT部門在進行多項目并行管理時，經常采取設置虛擬項目管理辦公室(PMO)的方法，根據項目性質不同，將IT部門人員分配到多個項目組，并指派具體項目負責人。采用這種方法，僅僅能解決項目分工責任制的問題，卻忽視了各項目間密切的關聯關系。比如說，網絡擴容項目中的技術需求(如各系統帶寬容量、網絡承載用戶數等)可能來自ERP、OA系統等建設項目，信息安全項目中的RTO、RPO指標也要依據軟件系統項目要求而定。

因此，IT部門應該建立矩陣型的項目組織架構，在落實各項目負責人的基礎上，進一步明確項目間的關聯關系。

矩陣式項目組織架構的建設，最重要的是明確各項目組的.工作職責與項目組間的責任。為防止“責任真空”的出現，在組織職責定義中，一方面要明確內部責任分工與各崗位工作內容，另一方面要定義外部職責，即為保證其他項目正常開展而要做好的工作。比如說，ERP項目組不但要明確籌建工作任務分工、實施進度監控責任要求等具體內部職責，還要定義對網絡項目、安全項目外部支持工作責任內容(如進一步明確編制網絡技術指標需求書、提出安全防御要求建議等工作責任)。

2、制定制度體系和項目流程

要以制度、流程、考核為重要抓手，實現項目管理合規、可控。

在健全的項目組織架構下，能夠驅動項目規范執行的是嚴明的制度體系與高效的項目流程。企業IT部門在進行大規模信息化項目建設之初就應該建立完善的項目管理制度與技術標準，進而規范未來項目的有序開展。

大量案例表明，企業在缺乏技術標準情況下匆匆上馬項目，極易造成系統開發技術復雜化，信息孤島，以及IT投資重復等問題發生，給后期的IT運維工作帶來無盡的苦難。同樣，如果沒有嚴明的制度、流程作為約束，IT項目往往會出現工作無序、檢查無規、進度失控等問題，嚴重影響項目最終質量。

項目績效考核是量度項目制度與流程執行效果的最好方法。IT部門可以通過建立科學、合理的考核指標體系，對項目工作進行量化評價，同時在考核中檢查并發現潛在的問題。因此，如何構建科學的考核體系是企業IT部門項目管理中重點工作之一。

IT項目制度標準應包含技術標準規范(包括系統技術應用標準規范、系統數據管理標準規范和系統安全標準規范)、項目建設

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如何做好多項目管理？

多項目管理包括一個企業或組織單位的多個項目, 即許多項目并行實施，并且具有相同的資源池。多項目管理包括管理多項目在項目組合里的共同目標及多項目在企業或組織里的不同目標、不同預算及不同優先級別。如果沒有正確流程、策略和適當科技的支持，多項目管理會十分困難，會常遇到以下問題：

- 某些項目重新規劃

- 資源沖突

- 成本增加

- 質量變化

以上可以總結為多項目管理比單項目管理更困難，因為多項目管理的有限資源內部競爭更激烈——這是一個簡單但經常被忽略的事實：每家公司只有有限的資源可供使用，無論是人力、財務還是物質。同時，任何想要成功的公司都必須對各種經濟和日常挑戰做出迅速而充分的反應。因此，公司同時開展許多不同的活動，其中一些作為項目，另一些在生產和流程中，但所有這些活動會自然爭奪組織的有限資源。