一個完整的項目管理流程

本文目錄一覽：

• 1、項目管理的10個流程
• 2、項目管理的流程是什么?
• 3、工程項目全過程管理流程
• 4、一個完整的項目流程是什么？
• 5、項目管理流程
• 6、一個完整的項目管理流程包括什么?

項目管理的10個流程

相信只要流程界定清晰，項目經(jīng)理就能保證項目的發(fā)展方向與最終目標相契合。以下項目管理的10個流程，大家一定要注意。

一、生命周期與方法論

項目的生命周期與方法論，是項目的紀律，為項目開展劃出了清晰的界限，以保證項目進程。生命周期主要是協(xié)調(diào)相關(guān)項目，而方法論為項目進程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。

生命周期通常由項目的階段組成(包括：開始、規(guī)劃、執(zhí)行/控制、完成)，或由工作的重復(fù)周期構(gòu)成。項目生命周期的細節(jié)一般都會隨具體業(yè)務(wù)、項目、客戶要求而改變。因此即使在同一個項目中，周期也會有多種可能的變化。對工作細致度、文件管理、項目交付、項目溝通的要求體現(xiàn)在生命周期標準和考核的方方面面。大 項目的階段一般更多更長，而小項目的階段少，考核點也少。

與生命周期類似，項目方法也因項目而易，細節(jié)關(guān)注程度高。產(chǎn)品開發(fā)項目的方法經(jīng)常涉及使用何種工具或系統(tǒng)，以及如何使用。信息技術(shù)項目的方法包括版本控制標準、技術(shù)文檔管理、系統(tǒng)開發(fā)的各個方面。

項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而由公司為所有項目設(shè)定。采用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。公司管理層設(shè)定的方法本身代表權(quán)威，也是你作為項目領(lǐng)導(dǎo)獲得項目控制權(quán)的一個途徑。考慮項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現(xiàn)問題的地方爭取正面效應(yīng)。

二、項目定義

清晰的項目描述決定了你的項目控制能力，因為接下來所有工作都在描述范疇之內(nèi)。不管你如何并為何要進行描述，你要對你的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。

項目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項目章程、提案、項目數(shù)據(jù)表、工作報告書、項目細則。這些名稱的共同點在于，項目主管方和其他相關(guān)各方面從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面：

項目目標陳述(一小段文字，對項目交付成果、工期、預(yù)期成本或人力進行高層次的描述)

項目回報(包括商業(yè)案例或投資分析的回報)

使用中的信息或客戶需求

對項目范圍進行定義，列出所有預(yù)期的項目成果

成本和時間預(yù)算目標

重大困難和假設(shè)

描述該項目對其他項目的依賴

高風(fēng)險、所需的新技術(shù)、項目中的重大問題

努力將盡可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，并使其在項目主管方和相關(guān)方面獲得認可，進而生效。

三、合同與采購管理

不管你在你的組織內(nèi)有多大的影響力和權(quán)力，你對受雇于其他公司的項目成員的影響會比較小。雖然不一定普遍適用，但你可以盡量不將項目工作外包，這是提高項目控制力的一個技巧。

在考慮啟用合同商或外部顧問之前，對整體采購流程進行重檢。尋找有服務(wù)合同起草經(jīng)驗并可以幫助你的人。

建立成功的外包關(guān)系需要時間和精力，這些工作要及早著手。為了不誤項目工期，你要及時做到所有細節(jié)到位，所有合同及時簽訂。你打算外包哪部分項目交付成 果，對這部分工作的細化就是你實施項目控制的著手點。記錄這些細化內(nèi)容、評估和接收標準、所有相關(guān)要求、必要時間規(guī)劃。項目定義信息一定要包括在合同之 內(nèi)，相關(guān)責(zé)任及早確定。和所有你考慮到的供應(yīng)商討論這些要求，這樣你的項目期望才會在各方之間明晰。

四、項目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤

作為項目領(lǐng)導(dǎo)，通過制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程，你可以建立項目控制的基礎(chǔ)。爭取各方面的支持，進而在項目內(nèi)全面推廣。

讓項目組成員參與規(guī)劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支持并提高積極性。睿智的項目領(lǐng)導(dǎo)往往大范圍地鼓勵參與，并通過流程匯聚大家的力量。當(dāng)大家看到自己的 努力以及對項目的貢獻被肯定的時候，項目很快就從“他們的項目”變成“我們的項目”。當(dāng)項目成員視項目工作為己任的時候，項目控制就會簡單得多。較之于漠 不關(guān)心的團隊，此時的項目管理成功幾率更大。運用項目管理流程也會鼓勵項目成員的合作，這也讓你的項目控制工作更加輕松。

五、變化管理

技術(shù)性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題，需要在項目的各方面啟用有效的變化管理流程。

解決方法可以很簡單，例如被項目團隊、項目主辦方、相關(guān)方認可的流程圖。這提醒了項目人員，變化在被接受之前會進行細致地考察，并且提高了變化提案的門檻。

審查變化提案的時候，要注意該提案是否對變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，并且要求對變化所帶來的益處進行定 量評估。對于那些僅局限于技術(shù)解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關(guān)注問題的解決，而不注重實際 問題，打回去并要求關(guān)注具體的業(yè)務(wù)形勢。

最后，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據(jù)。而且，對項目時間、成本、精力等其他相關(guān)因素所受的影響，進行合理的估計。

六、風(fēng)險管理

風(fēng)險管理的流程能讓你制定出全面的規(guī)劃，找出潛在的麻煩，就風(fēng)險問題的解決方法達成一致，根除嚴重的問題。

風(fēng)險管理要做到事半功倍，就要與項目規(guī)劃同時進行。進行項目工作分解安排時，注意對項目活動的不恰當(dāng)理解;分配項目任務(wù)和開展評估時，尋找風(fēng)險;資源匱乏 或項目資源不足，或項目工作依賴于某一個人時，要知道風(fēng)險的存在。分析項目工作將遇到的困難，鼓勵所有參與規(guī)劃的人在規(guī)劃過程中，設(shè)想最壞的情況和潛在困難。

七、質(zhì)量管理

質(zhì)量管理提供了另一套搭建項目結(jié)構(gòu)的流程，保證項目領(lǐng)導(dǎo)提出的工作要求一個不落地執(zhí)行到位。項目質(zhì)量的標準分兩類：行業(yè)內(nèi)實行的全球質(zhì)量標準，公司或項目獨有的質(zhì)量標準。

如果你的公司實行或接受了質(zhì)量標準，要注意該標準對你和你的團隊有何要求。具體而言，這些標準會包括ISO9000標準或六西格瑪。進而確定質(zhì)檢清單、質(zhì) 控流程及相關(guān)要求，并將其與你的項目規(guī)劃進行整合。項目必須遵守的書面步驟、報告、評估，對團隊成員是強有力的推動，讓大家步調(diào)一致。標準比你的臨時要求 更有效。

項目管理的流程是什么?

1、啟動過程

在項目啟動階段，我們要確定項目的范圍，制定項目章程、確定約束條件等工作。項目的可行性研究與分析是項目啟動階段最重要的內(nèi)容。需要注意的是，很多項目執(zhí)行人員都是把技術(shù)分析當(dāng)作是這項活動的核心，這是不對的，我們應(yīng)該以商業(yè)目標作為項目可行性研究和分析的核心。因為，項目真正的成功是實現(xiàn)其商業(yè)目標，不僅僅是完成實施。

2、規(guī)劃過程

在這一階段，項目經(jīng)理需要通過項目的明確范圍、任務(wù)分解、資源分析等，制定出一個科學(xué)的項目執(zhí)行計劃。這不僅能使項目團隊的工作有序的開展，也讓我們在實施過程中有一個標準，并通過對計劃的不斷修正與完善。很多項目經(jīng)理在計劃階段過于謹慎，力求把項目計劃做得盡可能的準確，但在實際執(zhí)行中，項目并不是完全按照計劃去執(zhí)行，計劃會根據(jù)項目實際情況不斷優(yōu)化。

3、執(zhí)行過程

項目的執(zhí)行，是項目的主體過程，前面項目的啟動及規(guī)劃做得再出色，沒有切實執(zhí)行下去就是空談。項目的執(zhí)行具體包括項目的前期工作、范圍變更、記錄項目信息、強調(diào)項目范圍及目標等。在項目執(zhí)行過程中，最重要的內(nèi)容就是項目信息的有效溝通，以保證信息及時地傳遞。溝通的內(nèi)容包括，項目的進度、遇到的問題、需要的支持等，以保證項目質(zhì)量、時間目標的一致性。

4、監(jiān)控過程

項目管理的監(jiān)控過程，是保證項目完成交付的有力保障。就是要把執(zhí)行結(jié)果與計劃對比，及時發(fā)現(xiàn)偏差并及時采取糾正措施。在項目監(jiān)控過程中，我們首先要使實際執(zhí)行結(jié)果符合計劃，若實在相差太大無法糾正，再考慮修改計劃。作為項目經(jīng)理，不能在項目一開始不符合計劃時，就想著要修改計劃，這樣只會讓計劃形同虛設(shè)。

5、項目的收尾過程

很多項目管理人員忽視了項目收尾的重要性，一個項目的收尾，并不是客戶結(jié)款就結(jié)束的了，更不是對當(dāng)前項目產(chǎn)生完整的文檔。完整的項目收尾不僅包括對最終產(chǎn)品進行驗收，收回項目余款，項目組織過程產(chǎn)物整理歸檔，更包括召開項目總結(jié)會議吸取的經(jīng)驗教訓(xùn)，解散項目組成員。

其次在項目管理中，利用項目管理工具能有效管理項目，避免或者及時發(fā)現(xiàn)項目中出現(xiàn)的問題，比如項目管理工具進度貓，幫助項目經(jīng)理對項目進度進行規(guī)劃，項目經(jīng)理可以隨時隨地的了解團隊成員的任務(wù)完成情況，甘特圖可以清晰看到項目進度，對項目整體進度隨時把控，可以更好的安排團隊人員的任務(wù)優(yōu)先級參與人員，項目耗時等。

工程項目全過程管理流程

項目管理流程一般包括為五個部分：

項目的啟動、項目的計劃、項目的實施及控制過程、項目的收尾和項目的后續(xù)維護。

（一）投標、簽約階段業(yè)主單位對建設(shè)項目進行設(shè)計和建設(shè)準備、具備了招標條件以后，便發(fā)出廣告（或邀請函），施工單位見到招標廣告或邀請函后。

從作出投標決策至中標簽約，實質(zhì)上便是在進準備、具備了招標條件以后，便發(fā)出廣告（或邀請函），施工單位見到招標廣告或邀請函后，從作出投標決策至中標簽約，實質(zhì)上便是在進行施工項目的工作。

這是施工項目壽命周期的第一階段，可稱為立項階段。

本階段的最終管理目標是簽訂工程承包合同。

這一階段主要進行以下工作：

建筑施工企業(yè)從經(jīng)營戰(zhàn)略的高度作出是否投標爭取承包該項止的決策。決定投標以后，從多方面（企業(yè)自身、相關(guān)單位、市場、現(xiàn)場等）常握大量信息。編制既能使企業(yè)盈利、又有力可望中標的投標書。

如果中標，則與招標方進行談判，依法簽訂工程承包合同，使合同符合國家法律、法規(guī)和國家計劃，符合平等互平等互利、等價有償?shù)脑瓌t。

（二）施工準備階段施工單位與業(yè)主單位簽訂了工程承包合同、交易關(guān)系正工確立后，便應(yīng)組建項目經(jīng)理部，然后以項目經(jīng)理為主，與企業(yè)經(jīng)營層和管理層、業(yè)主單位進行配合，進行施工準備，使工程具備開工和連續(xù)施工的基本條件。

這一階段主要進行以下工作：

成立項目經(jīng)理部，根據(jù)工程管理的需要建立機構(gòu)，配備管理人員。編制施工組織設(shè)計，主要是施工方案、施工進度計劃和施工平面圖，用以指導(dǎo)施工準備和施工。

制訂施工項目管理是規(guī)劃，以指導(dǎo)施工項目管理活動。進行施工現(xiàn)場準備，使現(xiàn)場具備施工條件，利于進行文明施進行文明施工。編寫開工申請報告，待批開工。

（三）施工階段這是一個自開工至竣工的實施過程。

在這一過程中，項目經(jīng)理部既是決策機構(gòu)，又是責(zé)任機構(gòu)。經(jīng)營管理層、業(yè)主單位、監(jiān)理單位的作用是支持、監(jiān)督與協(xié)調(diào)。這一階段的目標是完成合同規(guī)定的全部施工任務(wù)，達到驗收、交工的條件。

這一階段主要進行以下工作：

按施工組織設(shè)計的安排進行施工；在施工中努力做好動態(tài)控制工作，保證質(zhì)量目標、進度目標、造價目標、安全目標、節(jié)約目標的實現(xiàn)；管好施工現(xiàn)場，實行文明施工；亞格履行工程承包合同，處理好內(nèi)外關(guān)系，管好合同變更及索賠；做好記錄、協(xié)調(diào)、檢查、分析工作。

（四）驗收、交工與結(jié)算階段這一階段可稱作“結(jié)束階段”。

與建設(shè)項目的竣工驗收階段協(xié)調(diào)同步進行。其目標是對項目成果進行總評、評價，對外結(jié)清債，結(jié)束交易關(guān)系。

本階段主要進行以下工作：

工程收尾、進行試運轉(zhuǎn)。在預(yù)檢的基礎(chǔ)上接受正式驗收整理、移交竣工文件，進行財務(wù)結(jié)算，總結(jié)工作，編制竣工總結(jié)報告辦理工程交付手續(xù)。項目經(jīng)理部解體。

（五）用戶服務(wù)階段這是施工項目管理的最后階段。

在交工驗收后，按合同規(guī)定的責(zé)任期進行用后服務(wù)、回訪與保修，規(guī)定的責(zé)任期進行用后服務(wù)、回訪與保修，其目的保證使用單位正常使用，發(fā)揮效益。

在該階段中主要進行以下工作：

為保證工程正常使用而作必要的技術(shù)咨詢和服務(wù)。進行工程回訪，聽取使用單位意見，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，觀察使用中的問題，進行必要的維護、維修和保修。進行沉陷、抗震性能等觀察，以服務(wù)于宏觀事業(yè)。

法律依據(jù)：

《建筑法》第七條。

建筑工程開工前，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)按照國家有關(guān)規(guī)定向工程所在地縣級以上人民政府建設(shè)行政主管部門申請領(lǐng)取施工許可證;但是，國務(wù)院建設(shè)行政主管部門確定的限額以下的小型工程除外。

按照國務(wù)院規(guī)定的權(quán)限和程序批準開工報告的建筑工程，不再領(lǐng)取施工許可證。

一個完整的項目流程是什么？

一個完整的項目流程是：項目啟動、項目計劃、項目實施、項目收尾、項目維護、項目管理。

1、項目啟動

在項目管理過程中，啟動階段是開始一個新項目的過程。啟動信息技術(shù)的項目，必須了解企業(yè)組織內(nèi)部在目前和未來主要業(yè)務(wù)發(fā)展方向，啟動信息技術(shù)的項目的理由很多，但能夠使項目成功的最合理的理由一定是為企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)提供更好的運行平臺，而不是展示先進的技術(shù)。

2、項目計劃

在項目管理過程中，計劃的編制是最復(fù)雜的階段，項目計劃工作涉及十個項目管理知識領(lǐng)域。在計劃編制的過程中，可看到后面各階段的輸出文件。計劃的編制人員要有一定的工程經(jīng)驗，在計劃制定出來后，項目的實施階段將嚴格按照計劃進行控制。

3、項目實施

在項目實施階段是占用大量資源的階段，此階段必須按照上一階段定制的計劃采取必要的活動，來完成計劃階段定制的任務(wù)。在實施階段中，項目經(jīng)理應(yīng)將項目按技術(shù)類別或按各部分完成的功能分成不同的子項目，由項目團隊中的不同的成員來完成各個子項目的工作。

4、項目收尾

項目的收尾過程涉及到整個項目的階段性結(jié)束，即項目的干系人對項目產(chǎn)品的正式接收。使項目井然有序地結(jié)束。這期間包含所有可交付成果的完成，如項目各階段產(chǎn)生的文檔、項目管理過程中的文檔、與項目有關(guān)的各種記錄等。同時通過項目審計。

5、項目維護

在項目收尾階段結(jié)束后，項目將進入到后續(xù)的維護期。項目的后續(xù)維護期的工作，將是保證信息技術(shù)能夠為企業(yè)中的重要業(yè)務(wù)提供服務(wù)的基礎(chǔ)，也是使項目產(chǎn)生效益的階段。

項目管理流程

項目管理流程1

根據(jù)客戶服務(wù)中心20xx年深度運營的發(fā)展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中項目管理作為我中心的重點工作之一，涉及的覆蓋面較廣，為規(guī)范中心項目管理工作，本著“以客戶為中心、以目標為導(dǎo)向、以計劃為基礎(chǔ)”的理念，特編制該建議書，優(yōu)化項目管理流程，明確相關(guān)部門在項目立項、項目審批、項目談判、物資采購、物資入庫及出庫、項目實施、項目監(jiān)控等環(huán)節(jié)中的職責(zé)，實現(xiàn)項目管理的“程序化、動態(tài)化、體系化、可視化”，進一步加強項目成員的責(zé)任感，提高工作效率，提高項目實施的有效性，維護公司的合法利益。

一、項目主流程：

二、項目流程說明

1、項目可行性研究。

（1）概念定義：在投資項目建設(shè)前期，通過對項目相關(guān)“市場”、“資源”、“技術(shù)”、“社會”等方面的問題，進行全面的分析、論證、評價，從而決定投資項目“可行”或者“不可行”，并且在可行的幾個投資方案中如何“選擇最優(yōu)方案”。

（2）考慮要素：

a、符合國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控的方針政策和法律。

b、市場預(yù)測。

c、技術(shù)把關(guān)。

d、資源儲備。

（3）適用范圍：各需求室經(jīng)理、項目負責(zé)人對項目的立項考察，杜絕不合適的項目立項。對于10萬元以上項目希望提出可行性研究報告。

2、項目團隊的建設(shè)。

（1）項目經(jīng)理的選擇標準：從知識、能力、品格三方面進行衡量，具體可從以下三個方面考察。

a、調(diào)查候選人與項目環(huán)境相關(guān)的資質(zhì)：知識儲備、相關(guān)的技術(shù)、市場和客戶參與、產(chǎn)品應(yīng)用。

b、調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)能力、技術(shù)專業(yè)知識、計劃和控制、管理技能等。

c、調(diào)查所需的項目管理技能。

（2）適用范圍：各需求室經(jīng)理由此選擇合適的項目負責(zé)人人選，保證項目的順利實施，“合適的人干適合的事”。

3、供應(yīng)商選擇的標準

4、招標工作流程。

（1）招標人成立招標機構(gòu)、確定招標方式；

（2）招標人編制投標資格預(yù)審文件和招標文件；

（3）發(fā)布招標信息（招標公告或投標邀請書）；

（4）發(fā)售資格預(yù)審文件；

（5）按規(guī)定日期接受潛在投標人發(fā)售招標文件，并按規(guī)定將招標文件向行政主管部門備案；

（6）組織購買招標文件的潛在投標人現(xiàn)場勘察，召開標前會答疑；

（7）在規(guī)定時間和地點，接受投標人的投標文件；

（8）組織開標會；

（9）組建評標委員會評標，評標委員會委員在中標結(jié)果確定前保密；

（10）在評標委員會推薦的中標候選人員中，確定中標人；

（11）向行政主管部門提交招標投標情況的書面情況；

（12）發(fā)中標通知書，并將中標結(jié)果通知所有投標人；

（13）進行合同談判，并與中標人訂立書面合同。

5、項目需求書及項目請示書寫規(guī)范。（范文見附件一，備注：各室以word形式報送綜合管理室審閱和存檔）

（1）引言：對全篇項目需求書做一個大綱性統(tǒng)籌，簡要介紹該需求書的目的。

（2）活動背景：包括市場狀況；所遇問題；過往經(jīng)驗；項目的必要性。

（3）活動方案：包括時間、內(nèi)容、風(fēng)險控制、保障措施等。

（4）可行性研究及效果分析。

（5）成本預(yù)算：包括預(yù)算依據(jù)，費用列支項目等。

6、評審準備

（1）準備評標時間和場所，隨機抽取評審委員。（嚴格保密狀態(tài)）

①時間：每周三下午三點，其他時間不安排選型會議。

②地點：暫定長訓(xùn)樓三樓圖書室，如需進行項目展示，請申請培訓(xùn)室進行。

③評選委員：按照《關(guān)于成立客戶服務(wù)(東莞)中心選型、采購競賽評選委員會成員分類庫的通知》（附件二）要求具體執(zhí)行。

評選委員專家?guī)欤焊鶕?jù)項目的大小、評選委員的專業(yè)方向建設(shè)，具體安排如下：

a、按照項目費用標準劃分：項目總費用在50萬元及以上，評選委員人選在室經(jīng)理以上人員中抽取；項目總費用在50萬元以下，評選委員在所有人員中抽簽決定。

b、按照項目屬性劃分：（選擇其中一人作為項目專家參加）

綜合類項目：

業(yè)務(wù)類項目：

培訓(xùn)類項目：

體驗類項目：

宣傳類項目：

基礎(chǔ)管理類項目：

（2）項目經(jīng)理須讓評標委員會成員知悉招標情況。

a、招標的目標；

b、招標項目的范圍和性質(zhì)；

c、招標文件中規(guī)定的主要技術(shù)要求、標準和商務(wù)條款；

d、招標文件中規(guī)定評標標準、評標方法和在評標過程當(dāng)中考慮的相關(guān)因素。具體而言比如各供應(yīng)商的背景資料、過往經(jīng)驗、時間進度、產(chǎn)品質(zhì)量、費用控制；我中心的需求、所要達到的目標；風(fēng)險控制，出現(xiàn)糾紛如何解決等。

（3）制定評標細則。（范例見附件三和附件四）

參照選型評分表，根據(jù)項目細項進行修改和分數(shù)調(diào)整；參加選型會時需提供5份打分表和1份匯總表，請注意打分表和匯總表的題目及監(jiān)督員的編制。

7、詳細評審。

（1）商務(wù)評審內(nèi)容：

①將投標報價與標底價進行對比分析，評價該報價是否可靠合理。

②投標價構(gòu)成和水平是否合理，有無嚴重不平衡報價。

項目管理流程2

1、建立項目流程和標準,制定工作規(guī)范和章程,組織員工培訓(xùn)和經(jīng)驗分享;

2、對公司項目集集中管控,其中包含進程管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、問題管理、資源池管理、績效匯報等;從市場調(diào)研、項目立項、供方考察、供方確認、合同、項目研發(fā)、項目實施、項目上線、階段性驗收、階段性付款、項目運維、產(chǎn)品更新迭代完整生命周期進行規(guī)范化管理;

3、部門日常事務(wù)性工作。

任職資格

1、具有五年以上獨立負責(zé)跨多部門集成類大型項目管理經(jīng)驗;

2、練使用各種項目管理工具,文檔能力強,獨立做過項目建設(shè)指導(dǎo)手冊、項目實施計劃等項目初期建設(shè)文檔;

3、執(zhí)行能力強。善于歸納總結(jié)不間斷優(yōu)化改善計劃,善于發(fā)現(xiàn)問題解決問題,推動團隊效能不斷提升;

4、正直、敬業(yè)、主動、積極、樂觀,有較強的學(xué)習(xí)能力、溝通能力、團隊協(xié)作能力和邏輯思維能力;具有吃苦耐勞精神,能承受較大工作壓力;

5、本科學(xué)歷以上,具備PMP相關(guān)資質(zhì)證書者優(yōu)先,PMO工作經(jīng)驗者優(yōu)先。

項目管理流程3

轉(zhuǎn)眼20xx了，匆匆忙忙的20xx不知不覺已經(jīng)過去，抬筆寫點什么呢？想來想去那就說說項目管理流程吧，當(dāng)然也希望得到指導(dǎo)和建議。

大體來說，一個項目管理流程分為這這么幾個階段：項目啟動-項目計劃-項目執(zhí)行和監(jiān)控-項目收尾

在整個項目的運作過程中，從最開始的來自領(lǐng)導(dǎo)及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃啟動了項目，到前期的項目計劃、需求轉(zhuǎn)化與中期的項目執(zhí)行和跟進，以及后期的項目收尾，每一個環(huán)節(jié)都有項目經(jīng)理的身影（也可為產(chǎn)品經(jīng)理）。

我們來一一梳理下，項目經(jīng)理如果負責(zé)一個項目項目的.管理，在每一個階段都要做哪些工作。

項目啟動階段

項目計劃階段

項目監(jiān)控與執(zhí)行

項目收尾階段

項目收尾階段主要是對項目的各項指標進行評估驗收，對項目進行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。但，作為整個項目的負責(zé)人，即使到了最后一刻，我們依然不能掉以輕心；

由于時間的關(guān)系就不針對項目收尾階段每一個細節(jié)在做具體內(nèi)容的補充。

項目收尾總結(jié)：

在看著產(chǎn)品成功發(fā)布上線后，項目團隊總算是松了一口氣，這個時候就是項目進行了成功地交付了。此時產(chǎn)品經(jīng)理可以總結(jié)一下整個項目的收獲和成功經(jīng)驗，比如運用了任務(wù)優(yōu)先級排序，才確保產(chǎn)品項目的主流程能夠順利按時上線等等。

項目管理流程4

摘要：流程管理是項目管理的重要組成部分，而實施與控制過程最值得關(guān)注。這篇文章講述在項目工作中，用工具嚴格進行流程管理的重要性。從項目管理的觀點看，用基于互聯(lián)網(wǎng)的解決方案比用內(nèi)部網(wǎng)節(jié)省成本。

一、介紹

項目管理（pm）正逐漸被認為公司管理的有效且有力的管理系統(tǒng)。特別是那些市場導(dǎo)向與技術(shù)更新快的公司與組織，用項目方式進行管理不僅是維持與擴大市場份額的明智選擇，而且也是公司的生存之道。甚至對那些以運營為主的公司，變化也不可避免，亦需要項目管理使業(yè)務(wù)不斷壯大。現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢對項目管理的發(fā)展產(chǎn)生巨大影響，項目管理趨向更多的知識，如流程規(guī)劃與再造。同時，更多的與項目管理理論整合的工具正在實際工作中被開發(fā)運用。制訂良好的計劃是項目成功的基礎(chǔ)，但不是全部。項目經(jīng)理與項目成員應(yīng)有能力實施計劃，使計劃從紙上轉(zhuǎn)成有形的交付品。計劃比較好做，因為項目經(jīng)理通常能控制核心組員及內(nèi)部信息。項目經(jīng)理可以讓其項目成員通過培訓(xùn)與咨詢，得到專業(yè)的方法，從而去想、去說、去工作，利用現(xiàn)成的流程與系統(tǒng)文件制訂一套好的計劃。但即使對于經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理，項目的實施也是一個挑戰(zhàn)，要與合作伙伴、供應(yīng)商及承包商進行很好的合作。這里有兩種合作情形：一種是各參與公司有不同的管理水平，有些具有專業(yè)項目管理經(jīng)驗、另外一些項目管理知識十分匱乏，很難天短期成為專業(yè)人員。項目經(jīng)理需要制定簡單實用的流程，保證溝通交流無障礙。另一種情形是項目的各參與方都具備豐富的項目管理技術(shù)。每個公司都有很好的流程，及經(jīng)過很好培訓(xùn)的員工。在許多案例中表明，出色的項目經(jīng)理并不保證項目一定成功。其挑戰(zhàn)是如何嚴格地遵循復(fù)雜的流程并在一個小組內(nèi)實行。這需要參與公司協(xié)調(diào)一致，建立一套有效的管理協(xié)調(diào)系統(tǒng)。本文著重講述實施計劃，建立可執(zhí)行項目流程，并展示如何利用互聯(lián)網(wǎng)進行項目管理。

二、項目中的流程

流程規(guī)劃與再造是公司提高運營管理的兩個重要方面，實施iso認證是提高公司管理水平的途徑之一。另一個方法是實施六個標準差（si* sigma）管理，這是類似于商業(yè)流程管理的一套方法，在許多公司，如霍尼韋爾、ge和摩托羅拉等應(yīng)用，創(chuàng)造了奇跡。iso與六個標準差證實：在日常工作中使用標準化且優(yōu)化流程，可使公司管理完善，減少偏差，提高效率。流程是通過一系列相關(guān)工作產(chǎn)生結(jié)果，具有重復(fù)性。即使項目運作具有臨時性特征，許多項目工作，包括變更、洽商、材料供應(yīng)等，具有重復(fù)性，可以運用流程規(guī)劃方法與相應(yīng)工具有效管理。在《項目管理知識體系指南》一書中，項目流程管理被定義為五階段：

――啟動—授權(quán)項目或過程

――規(guī)劃—定義與確定目標，選擇最佳行動完成目標

三、實施與控制過程的主要挑戰(zhàn)

設(shè)立流程的目的是解決項目的核心問題：時間延誤與成本造支。這兩大問題可分解為如下幾項：

――如何激勵員工

――如何將項目計劃有效地與所有成員溝通，特別是遠程項目管理

考慮到這些問題，在目前項目中可以概況三個普遍問題：流程問題、溝通問題與人員問題。

流程問題：

流程沒有很好規(guī)劃—iso沒被正確執(zhí)行；

遵循不一致的流程—依賴于人的技巧與意愿，努力程度—結(jié)果工作質(zhì)量不穩(wěn)定；

人員問題：

花費很多精力在紙上實施iso—雖然需要，但項目組成員感覺無味，做了許多不增值的工作，影響主要任務(wù)與技術(shù)工作的正常完成；

過份依靠項目組成員的自覺性—人畢竟是人，不能過份依賴人的主觀能動性；

溝通問題：

花費太多時間溝通，了解問題與變更—在許多情況中，電子郵件與傳真不起作用；

不能了解最新的時間表與變更，結(jié)果缺少決策必需的信息支持；或者信息過時，按錯誤信息進行決策。

如何處理流程問題

憑借多年的項目工作經(jīng)驗，霍尼韋爾公司我的工程網(wǎng)開發(fā)了網(wǎng)上平臺，進行項目管理。我的工程網(wǎng)幫助項目經(jīng)理利用系統(tǒng)化的、優(yōu)化的方法并規(guī)劃并實施流程。

我的工程網(wǎng)在設(shè)計流程中，有四個主要方面：表格、路徑、權(quán)限與創(chuàng)建者。在流程中，表格是溝通方經(jīng)常用到的，包括姓名、地址、描述及意見、日期、地點及附件等信息。日常工作中，我們會用到多種形式的表格。路徑是流程流動次序，包括四個方面內(nèi)容：

誰處理這些表格

這張表格流經(jīng)多少個步驟

每一步會通知誰

路徑會按什么順序走

權(quán)限是保密問題，即誰可看哪張表格創(chuàng)建者有權(quán)設(shè)計流程，或記錄表格和流程中的所有活動。

舉個例子：在一個電廠的管理系統(tǒng)項目中，項目經(jīng)理接到客戶變更請求，涉及到工程部、培訓(xùn)部、協(xié)調(diào)部和工廠。實際的變更流程不是單向的，如圖三所示是循環(huán)的。在我的工程網(wǎng)四個主要方面中，路徑是最復(fù)雜的一個概念，在圖三中，矩形表示角色：包括項目經(jīng)理、工程部、培訓(xùn)部、協(xié)調(diào)部和工廠。步驟共有9步：技術(shù)查看、安排培訓(xùn)、發(fā)送vo、更新計劃、變更計劃、執(zhí)行，確認vo，進行生產(chǎn)。

這個流程包括以下步驟：

項目經(jīng)理擬定建議書，提交給工程部。“至工程部審閱”。工程部人員更改設(shè)計并有兩個選擇：提交表格至培訓(xùn)部。如何需要培訓(xùn)即“安排培訓(xùn)”，或直接交到協(xié)調(diào)部。“設(shè)計通過”。若需要培訓(xùn)，培訓(xùn)部人員將更改培訓(xùn)時間，提交表格至協(xié)調(diào)部。“設(shè)計通過”。協(xié)調(diào)部將改變定單，至工廠“發(fā)送vo”。工廠人員將更新生產(chǎn)計劃，傳遞表格至項目經(jīng)理“更新計劃”已被批準。項目經(jīng)理可以接受計劃或傳遞至協(xié)調(diào)部。去“執(zhí)行”，或拒絕計劃，返回給工廠，更新計劃，再次“改變設(shè)計”。將要經(jīng)過若干次返復(fù)，直至工廠更新計劃被項目接受。協(xié)調(diào)部發(fā)布“確認vo”至工廠。最終，工廠從“確認vo”至“生產(chǎn)”，完成此變更。對于一個角色或許有多步行動。以協(xié)調(diào)部為例，有“發(fā)送vo”與“確認vo”兩步。在圖三中，在每個角色下，有橢圓形表示步驟，菱形表示不同決策，是或否，角色下矩形表示作什么工作箭頭表示方向。

在第一步，負責(zé)傳遞表格的人理所當(dāng)然得到通知，在一些情況下，分享信息的人亦得到通知。設(shè)計好的流程的關(guān)鍵是對業(yè)務(wù)與行業(yè)的深入了解，明確每一步的投入與產(chǎn)出。同時，需要每一步檢驗是否增值，即不增值的步驟必須刪除。項目成員必需具備理解與實施流程的能力。培訓(xùn)，特別是公司安排的統(tǒng)一培訓(xùn)，比僅個人參加效果好。為了保證流程的有效性，須所有參與項目人員。霍尼韋爾員工就從項目管理培訓(xùn)及六個標準差學(xué)習(xí)中受益匪淺。

四、如何利用互聯(lián)網(wǎng)進行流程控制、人員管理與溝通

這三個問題在實際中相互聯(lián)系并交織在一起，并且需要用整合的手段進行追蹤。沒有信息技術(shù)的支持，人們在日常工作中很難解決以上溝通問題。有許多工具可以解決流程問題。lotus—notes是大家熟悉的工具之一。這是一套具有強大的功能且界面友好的系統(tǒng)。許多企業(yè)應(yīng)用lotus—notes作為辦自動化的工具，進行日常事務(wù)處理。但對于項目管理來說，lotous—notes有很多局限。

五、總結(jié)

流程管理的目標是解決大量重復(fù)性工作中所產(chǎn)生的問題，這是項目管理中的重要組成部分，需要特殊的技術(shù)與技巧。一個公司可以用本文所講述的概念與工具，建立一套可行的流程管理體系，有效地進行實際操作。選擇好的工具是實現(xiàn)有效溝通的重要因素，在時間緊、預(yù)算少的項目中，互聯(lián)網(wǎng)工具是最好選擇。其投資少，維護最小，開始快。另外，利用整合的管理工具。項目管理平臺的優(yōu)越性可以總結(jié)如下：

項目成員可在任何地方、任何時間訪問信息，了解項目最新進展情況，及時作出反應(yīng)，了解全局（特別是不同參與方項目）；

有效執(zhí)行iso標準；

即使地域分散，也可實現(xiàn)在線合作—節(jié)省成本，快速解決問題；

通過流程設(shè)置，文件自動流轉(zhuǎn)，自動通知—使流程標準化實施，保證質(zhì)量；

量化追蹤—規(guī)避風(fēng)險；

一個完整的項目管理流程包括什么?

項目管理總體有五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執(zhí)行過程、收尾過程等。

包含了九大領(lǐng)域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理及系統(tǒng)管理的方法與工具。作為項目經(jīng)理要全面掌握這些九個核心領(lǐng)域的知識，并重點把握系統(tǒng)管理的觀念，避免進入某個細節(jié)，注意在五個不同階段的重點。

管理流程

在項目管理的流程中，每個階段都有自己的起止范圍，有本階段的輸入文件和本階段要產(chǎn)生的輸出文件。同時，每個階段都有本階段的控制關(guān)口，即本階段完成時將產(chǎn)生的重要文件也是進入下一階段的重要輸入文件。每個階段完成時一定要通過本階段的控制關(guān)口，才能進入下一階段的工作。

其中IT行業(yè)的項目管理流程一般包括為五個部分：項目的啟動、項目的計劃、項目的實施及控制過程、項目的收尾和項目的后續(xù)維護。