項目管理的全過程

本文目錄一覽：

• 1、全過程項目管理包括哪些內容？
• 2、項目管理的五大過程
• 3、項目管理流程有哪幾步
• 4、項目管理流程
• 5、項目資源管理的全過程包括
• 6、工程項目全過程管理流程

全過程項目管理包括哪些內容？

全過程項目管理趨勢：工程總承包、全過程工程咨詢、IDI保險-工保網

建設工程項目管理，是以完成建設任務為目標，對建設工程項目全過程進行合理高效地計劃、組織、控制與協調的系統管理活動。

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從內容上來看，建設工程項目管理包括撰寫項目建議書、組織性研究設計、進行相關工程設計、從工程施工開始到竣工投產全過程的管理工作；

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從環節上來看，建設工程項目管理包括前期項目決策階段、可行性研究階段、設計階段、施工階段、運營階段；

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從主體上來看，建設工程項目管理涉及業主、勘察單位、設計單位、監理單位、施工單位、供應商單位等多方建設活動主體。

通過上述概念特點可知，建設工程項目管理是一個整體的過程，雖然分為不同管理階段，但相互之間存在密切聯系，不可間斷。因此，成熟的項目管理活動應具有統籌性、集成化、全過程管理的特點。項目管理者能夠充分調動各類建設資源、協調各方建設活動主體、優化設計施工方案、防范應對各類工程風險，最終實現既定的質量、安全、進度、投資管理目標，完成項目建設。

我國建設工程項目管理工作的發展時間較晚，自上世紀80年代發展至今，主要經歷了“學習引進”、“試點研究”、“總結推廣”、“完善深化”與“創新發展”五大階段；初步實現了建設工程項目管理工作的系統化、市場化與規范化。

但從項目管理的統籌性、集成化、全過程管理發展來看，盡管1988年國家開始試點實施工程監理制度，在制度設計中工程監理的監管職能可以覆蓋項目前期可行性研究、設計、施工直至項目交付使用的全部建設過程，且監管權限包括質量控制權、進度控制權、投資控制權與安全控制權，即對項目建設實行全過程統籌管理。但在實踐發展過程中，工程監理的職能作用卻局限在施工階段的質量安全管理。同時，無論在工程承包、工程咨詢，還是工程保險等領域，其管理工作都呈現階段性、分散管理特點，整體上尚未形成具有統籌性、集成化、全過程的項目管理特點。

但值得注意的是，近年來國家在建設工程領域大力推進工程總承包、全過程工程咨詢管理等模式；鼓勵引導保險力量參與項目建設，發揮有效風險管理服務，推進IDI工程質量潛在缺陷保險、安全生產責任保險的實踐應用，這些政策舉動與行業發展趨勢表明我國建設工程項目管理已開始向著成熟項目管理模式轉型發展。

1、工程總承包全過程工程咨詢

工程總承包是指承包商受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包商對承包項目的成本、質量、進度、安全等要求和目標實現負全面責任，可以將合同中的部分工作分包給分包單位，但對分包所負責的工作承擔連帶責任。

在這種承包模式下，工程總承包商能夠對各方建設活動主體、各階段建設任務、各項建設資源進行統籌管理，優化配置，克服傳統承包模式下，設計、采購、施工、試運行相互制約和脫節的矛盾問題。實踐證明，工程總承包管理模式有利于項目管理者對工程質量、成本、進度與安全進行綜合控制，從而實現縮短工期、降低投資、保證質量，提高整體項目管理水平的目的。

從傳統工程承包到工程總承包，分散的階段性工程管理模式開始向著打通各個建設環節、各方建設活動主體的全過程統籌管理模式轉型發展，符合現代工程管理工作的真實內涵。

全過程工程咨詢，是指業主在項目建設過程中將工程咨詢業務整體委托給一家企業，由該企業提供項目策劃、可行性研究、環境影響評價報告、工程勘察、工程設計、工程監理、造價咨詢及招標代理等工程咨詢服務活動。

全過程工程咨詢服務的“前身”也出自分階段的傳統工程咨詢管理服務，其實質是將原本勘察、設計、招標、監理、造價、施工等不同環節的咨詢服務進行有效整合與突破，最終形成能夠為項目管理者提供包括立項、規劃、勘察、設計、招標、造價、監理、施工等全流程咨詢服務的綜合管理服務。

需要注意的是，全過程工程咨詢并非將各個建設環節的原有工程咨詢服務簡單羅列，而是將各階段有機結合起來的全方位、全過程咨詢服務。

2、IDI保險安責險

工程保險是上世紀80年代開始，國家在建設工程領域大力推進的一項重要風險管理制度，主要包括建設工程綜合財產保險、工程質量保險、安全生產保險、職業責任保險、工程保證保險、第三者責任保險及其它相關保險。其保險賠償功能，能夠為相關建設活動主體（業主、承包商、施工人員）包括項目本身在意外事故中遭受的損失損傷提供有效賠償保障，幫助其恢復生產生活，促進項目順利完工。

當然，成熟工程保險制度擁有的保險保障功能，并不只局限于風險事故后的賠償保障，還包括有效的事前風險防范與事中風險管理，即全過程風險管理服務。我國工程保險制度的起步時間較晚，長期以來，保險保障服務主要圍繞保險理賠展開。但近年來，隨著國家日益重視保險力量在工程質量與安全生產管理中發揮的作用，具有全過程風險管理服務的工程險種也相繼誕生，并快速發展。

IDI工程質量潛在缺陷保險

IDI工程質量潛在缺陷保險，是以房屋住宅在保修范圍與保修期限內，因設計、材料、施工等原因導致出現的工程質量潛在缺陷為保險標的的工程質量保險。其保險特點即是引入了覆蓋建設工程全生命周期的質量風險管理服務（TIS服務）。TIS服務能夠對建設工程從前期設計階段、建設實施階段到運營管理階段進行全過程的動態質量風險管理。

安全生產責任保險

安全生產責任保險，是指以被保險企業在生產經營過程中因疏忽過失而發生安全生產事故，造成其雇員和第三者的人身傷亡及第三者財產損失時應承擔的經濟賠償責任為保險標的的責任保險。同IDI工程質量潛在缺陷保險一樣，安全生產責任保險也引入了全新的安全生產風險管理服務。由第三方專業安全生產風險管理服務機構，為項目安全生產提供覆蓋全建設周期的有效安全生產風險管理服務。

無論IDI的TIS質量風險管理服務，還是安全生產責任保險的安全生產風險管理服務，保險公司都可以通過其擴展原有的保險保障服務，即由事后理賠進一步拓展為有效的過程風險管理。而對于項目管理者而言，則可以通過相應險種的投保，提高自身對于項目工程質量與安全生產的有效控制。

在傳統建設工程項目管理中，各類管理活動大都因建設環節、內容、主體不同，呈現出現階段獨立、缺乏聯系、無法統籌管理與合理利用資源等管理缺陷問題。相較于成熟的建設工程項目管理，這種管理模式特點顯然是脫節的，未來的項目管理發展方向必然是向著具有統籌性、集成化、全過程管理特點的管理模式發展。這一點，從國家近年來不斷推進的工程總承包、全過程工程咨詢、IDI保險、安責險等項目管理模式與風險管理方式也能得到印證。

項目管理的五大過程

導語：風險因素是指一系列可能影響項目向好或壞的方向發展的風險事件的總和，這些因素是復雜的，也就是說，它們應包括所有已識別的條目，而不論頻率、發生之可能性，盈利或損失的數量等。那么，關于項目管理的五大過程又是包括哪些方面的內容呢?一起跟著我來了解一下吧。

項目管理的五大過程

一、生命周期與方法論

項目的生命周期與方法論，是項目的紀律，為項目開展劃出了清楚的界限，以保證項目進程。生命周期主要是協調相關項目，而方法論為項目進程提供了持續穩定的方式方法。生命周期通常由項目的階段組成(包括：開始、規劃、執行/控制、完成)，或由工作的重復周期構成。項目生命周期的細節一般都會隨具體業務、項目、客戶要求而改變。因此即使在同一個項目中，周期也會有多種可能的變化。對工作細致度、文件治理、項目交付、項目溝通的要求體現在生命周期標準和考核的方方面面。大項目的階段一般更多更長，而小項目的階段少，考核點也少。

與生命周期類似，項目方法也因項目而易，細節關注程度高。產品開發項目的方法經常涉及使用何種工具或系統，以及如何使用。信息技術項目的方法包括版本控制標準、技術文檔治理、系統開發的各個方面。

項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而由公司為所有項目設定。采用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。公司治理層設定的方法本身代表權威，也是你作為項目領導獲得項目控制權的一個途徑。考慮項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員治理的效率，即在可能出現問題的地方爭取正面效應。

二、項目定義

清楚的項目描述決定了你的項目控制能力，因為接下來所有工作都在描述范疇之內。不管你如何并為何要進行描述，你要對你的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。項目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項目章程、提案、項目數據表、工作報告書、項目細則。這些名稱的共同點在于，項目主管方和其他相關各方面從上而下地傳達了他們對項目的期待。清楚的項目定義還包括以下方面：項目目標陳述(一小段文字，對項目交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述)

項目回報(包括商業案例或投資分析的回報)

使用中的信息或客戶需求

對項目范圍進行定義，列出所有預期的項目成果

成本和時間預算目標

重大困難和假設

描述該項目對其他項目的依靠

高風險、所需的新技術、項目中的重大問題 努力將盡可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，并使其在項目主管方和相關方面獲得認可，進而生效。

三、合同與采購治理

不管你在你的組織內有多大的影響力和權力，你對受雇于其他公司的項目成員的影響會比較小。雖然不一定普遍適用，但你可以盡量不將項目工作外包，這是提高項目控制力的一個技巧。

在考慮啟用合同商或外部顧問之前，對整體采購流程進行重檢。尋找有服務合同起草經驗并可以幫助你的人。

建立成功的外包關系需要時間和精力，這些工作要及早著手。為了不誤項目工期，你要及時做到所有細節到位，所有合同及時簽訂。你打算外包哪部分項目交付成果，對這部分工作的細化就是你實施項目控制的著手點。記錄這些細化內容、評估和接收標準、所有相關要求、必要時間規劃。項目定義信息一定要包括在合同之內，相關責任及早確定。和所有你考慮到的供給商討論這些要求，這樣你的項目期望才會在各方之間明晰。

四、項目規劃、執行、跟蹤

作為項目領導，通過制定有力的規劃、跟蹤、執行流程，你可以建立項目控制的基礎。爭取各方面的支持，進而在項目內全面推廣。

讓項目組成員參與規劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支持并提高積極性。睿智的項目領導往往大范圍地鼓勵參與，并通過流程匯聚大家的力量。當大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定的時候，項目很快就從“他們的項目”變成“我們的項目”。當項目成員視項目工作為己任的時候，項目控制就會簡單得多。較之于漠不關心的團隊，此時的項目治理成功幾率更大。運用項目治理流程也會鼓勵項目成員的合作，這也讓你的項目控制工作更加輕松。

五、變化治理

技術性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的治理控制。要解決這個問題，需要在項目的各方面啟用有效的變化治理流程。

解決方法可以很簡單，例如被項目團隊、項目主辦方、相關方認可的流程圖。這提醒了項目人員，變化在被接受之前會進行細致地考察，并且提高了變化提案的門檻。審查變化提案的時候，要注重該提案是否對變化有清楚到位的描述。假如變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，并且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對于那些僅局限于技術解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全面地判定問題。假如變化提案過多地關注問題的解決，而不注重實際問題，打回去并要求關注具體的業務形勢。

最后，假如不接受某變化提案，一定要做到有理有據。而且，對項目時間、成本、精力等其他相關因素所受的影響，進行合理的估計。

項目管理九大知識領域

項目管理的九大知識領域是指作為項目經理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領域是范圍、時間、成本與質量管理。在這些知識領域中還涉及很多的管理工具和技術，以用來幫助項目經理與項目組成員完成項目的管理。如：網絡圖示法、關鍵路徑法、頭腦風暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項目管理軟件，如：MicrosoftProject、P3等，作為項目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項目的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。

1.項目整體管理知識

項目的整體管理，或者說是綜合管理也不為錯，它是綜合運用其他八個領域的知識，合理集成與平衡各要素之間的關系，確保項目成功完成的關鍵。

項目的整體管理包括三個主要過程：

項目計劃制定：即收集各種計劃編制的結果，并形成統一協調項目計劃文檔。

項目計劃執行：通過執行項目計劃的活動，來實施計劃。

整體變更控制：控制項目的變更。

項目經理負責協調完成一個項目所需的人員、計劃以及工作，統領全局，帶領團隊實現項目的目標;當項目目標之間或參與項目的人員之間出現沖突時，負責拍板定奪;并負責及時向高層管理人員匯報項目進展信息。總而言之，項目經理主要負責項目的整體管理，這也是項目成功的關鍵。

回顧以前負責的項目，覺得主要存在以下問題：

未找到項目發起人，或者項目發起人不明確，常把自己當成項目發起人;

項目交付成果定義不清，以致最后收尾時無法對照計劃進行驗收;

缺少組織結構描述;

對項目的控制未能規范化，尤其是項目范圍的變更控制;

風險管理未得到重視，只是在項目組內討論，并停留在項目負責人的頭腦中;

缺乏項目干系人分析;

沒有規范的進度報告，項目進展報告隨意性較大。

要有效的開展項目管理，引用項目管理的知識體系與方法工具，先依樣畫葫蘆，通過實踐，進一步領會這些內容是必須的。

2.項目范圍管理知識

項目范圍的不確定，會導致項目范圍的不斷擴大，作為項目經理，在項目開始時，就要對項目范圍拿出項目干系人都認可的、理解無歧意的范圍說明文檔——項目章程。然后為了保證項目的實施，明確項目組成員的工作責任，還必須分解項目范圍，使之成為更小的項目任務包——工作分解結構(WBS)。

最后還有就是要認識到項目本身不是孤立的，因此有時范圍的變更也是必須的，關鍵是當變更發生時，如何加以控制。

在以上討論之前，最重要的是當面臨項目時，或不知道具體做什么時，如何進行范圍管理。對潛在項目的識別，有四個步驟：

確定做一個什么樣的項目;

業務分析，找出重要的業務過程，分析其中最能從項目中得到好處的過程;

形成項目可能的優勢，確定范圍、好處及約束;

選擇方案，分配資源。

對于從多個項目中選擇項目，或從多個方案中選擇方案的情況，常見的四種方法：整體需要、分類、NPV及加權評分模型。

3.項目的時間管理知識

項目的時間管理，就是確保項目按期完成的過程。首先要制定項目的進度計劃，然后是跟蹤檢查進度計劃與實際完成情況之間的差異，及時調整資源、工作任務等，以保證項目的進度實現。在跟蹤過程中，要及時與項目干系人進行交流，以及時發現范圍的偏差，而產生時間與進度上的差異，或項目組成員有意或無意識的虛報了項目完成情況，導致進度的失控。

具體包括以下內容：

活動定義：從WBS分解而來;

活動排序：明確活動之間的依賴關系;

活動歷時估算：估算每項活動的時間，可以PERT方法進行;

利用PROJECT2002等工具軟件，協助項目的時間管理;

利用甘特圖幫助跟蹤項目進度;

利用網絡圖及關鍵路徑分析，協助確定完成日期上的重要性或調整工期對項目工期的影響，以及處理關注的焦點活動。

需要注意一點，以前學習項目的時間管理工具及方法以后，就以為可以實現對項目的跟蹤控制了，其實不然，這些工

工具都是通過人來發生作用，活動也是由人來完成的，因此項目經理不能把太多心思花在工具上，而是學會利用工具來協調人與資源的矛盾沖突。

4.項目的成本管理知識

對于項目經理在成本管理方面，就是要努力減少和控制成本，滿足項目干系人的期望。其過程包括：

資源計劃：即制定資源需求清單;

成本估算：對所需資源進行成本估算;

成本預算：將整體成本估算配置到各個單項工作，建立成本基準計劃;

成本控制：控制項目預算的變化，修正成本的估算，更新預算，糾正項目組成員的行動，進行完工估算與成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多財務管理的概念、術語、基礎理論及方法與工具的使用，作為項目經理，對這些內容要熟悉，特別是掙值分析的相關術語及簡稱，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解這些術語的涵意，還要掌握他們的計算公式。

5.項目人力資源管理知識

項目的人力資源管理就是有效發揮每個參與項目的人員的作用的過程。項目的人力資源管理過程包括：

組織計劃編制：形成項目的組織結構圖;

獲取相關人員：其中重點是業務相關人員;

團隊建設：明確每個項目干系人的責任，訓練與提高其技能，實現團隊的合作與溝通。

因為與人發生關系，其中首先是要明確各自的責任，這一點計劃編制時就要明確，可以通過項目管理軟件幫助項目經理提高效率，并能及時發現任務分解的合理性，最后形成合理的任務分解表。

同時，要通過有效的激勵方法來幫助項目成員實施項目計劃，提高效率。項目是通過團隊共同努力實現的，注意充分發揮團隊的作用，使團隊成員各盡所能是項目經理的挑戰。在處理過程中，爭取做到對事不對人，通過有效的會議來幫助項目實現溝通、檢查以及目標實現。

6.項目的質量管理知識

項目的質量，理解為項目滿足客戶明確或隱含的要求的一致性程度。注意這里包括明確的要求，也包括隱含的要求。這對IT項目來說，如何滿足用戶隱含的質量要求，可能是IT項目質量失敗的重要原因。可能所開發的系統符合需求說明中的要求，卻與用戶實際的要求(包含隱含的需求中)，相差很大，導致不一致，結果導致IT項目的失敗。

現代質量管理經過了一個發展過程，目前已建立起相對完善的質量體系，國際組織也有相關的質量文件，以評審普通的生產質量，如ISO2000系列質量標準;對軟件的生產質量，也有一些評價模型，如SQFD模型、CMM軟件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五個層次：自發的、簡單的、有組織的、被管理的及適應的，分別標識為不同的級別。

對于項目管理需要制訂質量計劃，并應用質量保證的工具確保質量計劃的實施。在質量控制的過程中，有許多現成的工具與方法，如帕累托分析、統計抽樣和標準差等。要提高項目的質量，必須在領導中形成質量意識，通過建立一個好的工作環境來提高質量，通過形成質量文化來改進質量，是全面提升項目質量管理的.關鍵因素之一。

在以往所經歷的項目中，項目的質量管理基本上沒有得到重視，公司每年都在開展QC活動，該活動的目的就是改進質量，但活動成了科技創新活動，而更多的項目實施過程中，如何開展質量管理，卻未能有所體現，這也是值得探討的問題。

7.項目的溝通管理知識

項目的溝通管理非常重要，對項目經理而言，就如同前線指揮需要情報管理一樣，這是使整個項目組掌握項目信息，實施其他管理手段的基礎，所有的控制都有基于溝通基礎之上的。

在項目的開始，需要編制溝通計劃，包括什么時間、將什么內容、以什么樣的格式、通過什么樣的方式、向誰傳遞。在項目的溝通中，可以采用書面報告、口頭報告或非正式的交流，各種方式有利也有弊，關鍵看是否有利于溝通的效果。

溝通的復雜程度隨著對象的增加而快速增加，因此要通過適當的工具和手段，使面對面的溝通控制在一定范圍之內，盡量減少因無效溝通而給項目管理帶來的負責影響。

在溝通中，會議是有效形式之一。很多業務員人員喜歡通過會議，以簡單的形式化的語言描述項目的進展與項目中碰到的問題，而不喜歡技術化的圖表與文檔。

8.項目的風險管理知識

當因為未能做好風險管理，導致項目的風險發生時，項目干系人將難以一下子接受風險發生的事實以及風險所帶來的損失，需要用更多的時間來調整

整心理狀態，才能恢復對項目的實施。

項目的風險管理不僅是在項目進行過程中，有效避免風險的發生;而且能在風險發生時，幫助我們用正確的心態去面對，而不會手足無措。很多項目的失敗，是因為風險發生時，對項目干系心理上造成的傷害，導致失去主觀判斷能力，而作出錯誤的決策。從這種意義上講，項目的風險計劃的制定主要是為提高項目干系人的風險意識，只要有了足夠的風險意識，風險識別全面與否，在有些項目中可能重要性反而不是太明顯。

風險識別可以采用頭腦風暴法、經驗法則等方法，在識別這些風險因子之后，可以對這些因子加上權重，最后可以計算出項目成功的概率，并能據此決策項目是否應該開展、繼續或停止。識別風險因子之后，緊接著就是制定風險應對措施。根據風險發生的概率，產生的風險成本與收益，決定相應的應對策略，如風險處理、風險接受、風險改善等等。

實際工作中，可能識別到存在的風險，但卻不能加以正確處理。風險就這樣被層層傳遞。如因用戶參與不夠，導致需求不正確，進一步產生工期估計的失誤，結果是計劃的偏差，最后整個項目的結果產生偏差。因此，要注意從風險的源頭抓起，防止風險的層層放大。

9.項目的采購管理知識

采購就是從外界獲得產品或服務。對于IT項目而言，采購變得越來越重要。目前絕大多數的IT項目都離不開采購管理，而且很多項目的主要內容就是設備采購或咨詢采購，對于企業而言，能否做好采購管理是保證項目成功的重點內容。

有效采購管理包括以下過程：

編制合理有效的采購計劃：這是項目管理的一個重要過程，即確定項目的哪些需求可以通過采購得到更好的滿足。在采購計劃中，首先是決定是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少、何時采購等內容;

編制詢價計劃：即編制報價邀請書RFQ或招標書;

詢價：進行實際詢價;

開標：評估并選擇供應商;

管理：對采購合同進行管理;

收尾：對采購合同進行收尾。

在整個過程中，容易忽視的兩個過程，一是采購計劃，二是合同收尾。采購計劃的編制，是采購管理整體按需求進行的前提，如果這一步做不好，其他都是白費勁;而在采購的合同收尾過程中，最容易忘記或做不到的就是采購審計。至于供應商的選擇等過程，在IT項目中，往往會過分重視技術，而忽略管理與成本。其實，管理與成本決定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的實際情況中，一般項目以設備為主要成本時，往往就不再考慮其他內容，而僅是作為一般的設備采購，交會器材部門實施。因為不光沒能做到項目管理，亦未做到采購管理，所以這類項目雖然也實施完成了，但項目的實施質量總令人不太滿意。

項目管理流程有哪幾步

在企業項目管理過程中，一個完整的項目流程主要分為以下幾步：項目啟動階段，規劃階段，執行階段，監控階段，收尾階段。

①項目啟動階段

首先，企業需要有確定的目標，這個目標要可執行、可拆解甚至可衡量，輸入初始狀態的企業，輸出符合目標描述的企業。

②規劃階段

項目規劃階段包括確定工作任務，任務分解，安排優先級，預算成本和風險管理。

項目計劃和控制是項目管理的主線，貫穿項目管理的全過程。為了使一個項目成功任務，必須有一個良好的計劃與控制。

任務分解就是項目管理中的WBS原則：從項目目標開始分解，逐層下降，每下降一層，代表對項目工作的更詳細的定義，將任務分解到不能再分為止。

成本管理是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。項目成本=任務執行成本+管理成本。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。風險管理則涉及項目可能遇到各種不確定因素。它包括風險識別，風險量化，制訂對策和風險控制等。

③執行階段

現在為止項目已經萬事俱備了，開始著手項目的實施。開始具體分配任務，確認每個任務的開始/截止時間、優先級等。

Worktile的任務面板

在執行管理中最重要的溝通管理，成員之間的有效溝通，是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施，它包括溝通規劃，信息傳輸和進度報告等。

Worktile的群組聊天界面

④監控階段

監控項目工作是跟蹤、審查和報告項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程。最常用的就是用甘特圖監控項目進度。

Worktile的時間組件

⑤收尾階段

結束項目是完結項目管理所有活動以正式結束項目或階段的過程。在項目結束后，項目經理需要審查以前各階段的收尾信息，確保所有項目工作已完成。

項目管理流程

啟動項目、項目投入、啟動文件、合同簽訂。

項目先后銜接的各個階段的全體被稱為項目管理流程。在項目管理過程中，啟動階段是開始一個新項目的過程。在項目實施階段是占用大量資源的階段。

在項目管理的流程中，每個階段都有自己的起止范圍，有本階段的輸入文件和本階段要產生的輸出文件。同時，每個階段都有本階段的控制關口，即本階段完成時將產生的重要文件也是進入下一階段的重要輸入文件。每個階段完成時一定要通過本階段的控制關口，才能進入下一階段的工作。

其中IT行業的項目管理流程一般包括為五個部分：項目的啟動、項目的計劃、項目的實施及控制過程、項目的收尾和項目的后續維護。

在項目管理過程中，啟動階段是開始一個新項目的過程。啟動信息技術（IT）的項目，必須了解企業組織內部在目前和未來主要業務發展方向，這些主要業務將使用什么技術及相應的使用環境是什么。啟動信息技術（IT）的項目的理由很多，但能夠使項目成功的最合理的理由一定是為企業現有業務提供更好的運行平臺，而不是展示先進的IT技術。

每個項目在一個階段完成后，進入下一階段之前必須要順利的通過前面一個階段的階段關口控制。要將本階段的關口控制文件或關口控制審批做好。隨著項目不斷地向前推進，項目的投入將越來越多。因此，每個階段都要進行階段性的審核或檢查。上一階段控制關口提供的文件將是下一階段的啟動文件。

一般意義上的項目啟動是在招投標結束了，合同簽訂之后。

項目資源管理的全過程包括

項目資源管理是指為完成項目而識別、獲取和管理所需的人力資源和實物資源。人力資源是指直接從事項目工作的項目團隊成員。實物資源是指直接用于項目的材料、設備和設施。

下面是進行項目資源管理的具體步驟：

1. 規劃資源管理

首先我們需要編制資源管理計劃，規定在接下來的項目管理過程中將如何估算、獲取、使用和管理項目資源。資源管理計劃的主要內容包括：

① 資源估算方法和資源獲取方法

② 團隊中應設立的角色及其權責、團隊的組織結構圖、成員管理安排、團隊建設方法和獎勵安排等

③ 資源監控方法，即如何監督和控制實物資源的獲取和使用情況。

2. 估算活動資源

完成資源管理計劃后，我們需要估算項目工作所需的所有資源類別、類型和數量。

首先需要估算各個活動的資源需求，然后協調各個活動的資源需求，并逐層向上匯總，得出工作包、控制賬戶、wbs分支和整個項目的資源需求。

3. 獲取資源

項目經理要在正確的時間以正確的方式獲取正確的人力資源和實物資源，另外還需要對所獲取的資源進行分配。

4. 建設與管理團隊

一般來說，項目團隊要經過從形成、震蕩、規范、成熟到解散這五個階段，在不同的團隊建設階段，項目經理應該采取不同的領導風格和策略，并跟蹤反饋團隊成員的工作表現，預防和解決團隊中出現的問題。

5. 控制資源

項目經理還要監督和控制實物資源的獲取、分配和使用，確保資源使用的效率和效果。

工程項目全過程管理流程

項目管理流程一般包括為五個部分：

項目的啟動、項目的計劃、項目的實施及控制過程、項目的收尾和項目的后續維護。

（一）投標、簽約階段業主單位對建設項目進行設計和建設準備、具備了招標條件以后，便發出廣告（或邀請函），施工單位見到招標廣告或邀請函后。

從作出投標決策至中標簽約，實質上便是在進準備、具備了招標條件以后，便發出廣告（或邀請函），施工單位見到招標廣告或邀請函后，從作出投標決策至中標簽約，實質上便是在進行施工項目的工作。

這是施工項目壽命周期的第一階段，可稱為立項階段。

本階段的最終管理目標是簽訂工程承包合同。

這一階段主要進行以下工作：

建筑施工企業從經營戰略的高度作出是否投標爭取承包該項止的決策。決定投標以后，從多方面（企業自身、相關單位、市場、現場等）常握大量信息。編制既能使企業盈利、又有力可望中標的投標書。

如果中標，則與招標方進行談判，依法簽訂工程承包合同，使合同符合國家法律、法規和國家計劃，符合平等互平等互利、等價有償的原則。

（二）施工準備階段施工單位與業主單位簽訂了工程承包合同、交易關系正工確立后，便應組建項目經理部，然后以項目經理為主，與企業經營層和管理層、業主單位進行配合，進行施工準備，使工程具備開工和連續施工的基本條件。

這一階段主要進行以下工作：

成立項目經理部，根據工程管理的需要建立機構，配備管理人員。編制施工組織設計，主要是施工方案、施工進度計劃和施工平面圖，用以指導施工準備和施工。

制訂施工項目管理是規劃，以指導施工項目管理活動。進行施工現場準備，使現場具備施工條件，利于進行文明施進行文明施工。編寫開工申請報告，待批開工。

（三）施工階段這是一個自開工至竣工的實施過程。

在這一過程中，項目經理部既是決策機構，又是責任機構。經營管理層、業主單位、監理單位的作用是支持、監督與協調。這一階段的目標是完成合同規定的全部施工任務，達到驗收、交工的條件。

這一階段主要進行以下工作：

按施工組織設計的安排進行施工；在施工中努力做好動態控制工作，保證質量目標、進度目標、造價目標、安全目標、節約目標的實現；管好施工現場，實行文明施工；亞格履行工程承包合同，處理好內外關系，管好合同變更及索賠；做好記錄、協調、檢查、分析工作。

（四）驗收、交工與結算階段這一階段可稱作“結束階段”。

與建設項目的竣工驗收階段協調同步進行。其目標是對項目成果進行總評、評價，對外結清債，結束交易關系。

本階段主要進行以下工作：

工程收尾、進行試運轉。在預檢的基礎上接受正式驗收整理、移交竣工文件，進行財務結算，總結工作，編制竣工總結報告辦理工程交付手續。項目經理部解體。

（五）用戶服務階段這是施工項目管理的最后階段。

在交工驗收后，按合同規定的責任期進行用后服務、回訪與保修，規定的責任期進行用后服務、回訪與保修，其目的保證使用單位正常使用，發揮效益。

在該階段中主要進行以下工作：

為保證工程正常使用而作必要的技術咨詢和服務。進行工程回訪，聽取使用單位意見，總結經驗教訓，觀察使用中的問題，進行必要的維護、維修和保修。進行沉陷、抗震性能等觀察，以服務于宏觀事業。

法律依據：

《建筑法》第七條。

建筑工程開工前，建設單位應當按照國家有關規定向工程所在地縣級以上人民政府建設行政主管部門申請領取施工許可證;但是，國務院建設行政主管部門確定的限額以下的小型工程除外。

按照國務院規定的權限和程序批準開工報告的建筑工程，不再領取施工許可證。