okr表格

本文目錄一覽：

• 1、什么是okr表格
• 2、管理者必須要弄懂的KPI和OKR是什么?
• 3、用excel制作一個帶進度甘特圖的OKR計劃表

什么是OKR表格

OKR代表“?目標和關鍵結果”，這是許多公司廣泛使用的目標設定框架。

OKR的目標是定義如何通過切實，具體和可衡量的行動來實現目標。

團隊中的每個成員都會知道他們的期望。而且，他們將知道要實現公司目標需要完成哪些目標。

大多數時候，公司通過使用諸如Corvisio OKR Software之類的軟件程序來應用OKR

要深入分析OKR的工作原理以及為什么成功使許多公司成功，請閱讀OKR終極指南。

不僅許多數字巨頭（如Google，Twitter，LinkedIn和Airbnb）都使用OKR，其他公司（如Walmart，Target，The Guardian和ING Bank）也使用此目標設定框架。

OKR的組成

目標

目標應該是具體的，可衡量的，可實現的和有時限的。您應該定義2-5個目標。否則，人們將不可能牢記所有目標。

關鍵結果

在每個目標下，應該有2-5個關鍵結果指標。一個關鍵的結果是您為實現該目標已取得多少進展的標志。

通常以0-100％的百分比進行測量，但是也可以使用二進制0-1進行測量。

關鍵結果應該對團隊具有挑戰性和啟發性。但是它們也應該是可測量的和定性的。請記住，正如Google副總裁瑪麗莎·梅耶（Marissa Mayer）所說，“如果沒有數字，那就不是關鍵結果”。

如果指標約為70％，您可能會認為將目標視為已完成且已成功實現目標很有用。

100％完整的關鍵結果可能不是最合適的。您可能不希望采用它們，因為它們可能沒有足夠的挑戰性。

目標和主要成果示例

公司目標：

第一季度增加利潤

主要結果：

銷售額增加10％，客戶流失率降低3％，在線訂閱量每月增加8％

例如，在此示例中，您可以通過關鍵結果來衡量目標，因為它們是定性，可測量且特定的指標，可用來評估您達到目標的位置。

如何使用OKR？

OKR目標通常每季度設置，跟蹤和調整一次。

在設定了目標和主要成果之后，每個團隊成員最好都應更新其在主要成果方面的進度。這樣，您可以跟蹤您的OKR，并根據需要進行相應的更改。

請記住，使用OKR時可以靈活一些。您不必等待年度靜態目標。如果您的工作重點發生了變化，請不要猶豫，更改目標和關鍵成果。然后，相應地設置關鍵結果。

OKR的好處

透明度– OKR應該對所有人都是可見的，以便人們知道其他人正在做什么。

對齊-同樣，OKR可以確保公司全體員工調整它們的工作，此舉在同一個方向，達到一個共同的目標。

專注-OKR幫助員工專注于對業務影響最大的任務。完成目標后，對公司目標有很大影響，否則目標就很容易實現。

OKR幫助員工將注意力集中在最重要的任務上，讓他們優先處理任務，從而對公司產生最大的積極影響。

敬業度–人們有目的地參與流程時，他們會努力取得出色的成果。使用每個人都會理解的措辭。因此，您可以將目標傳達給公司中的每個人，并獲得更深入參與。

管理者必須要弄懂的KPI和OKR是什么?

德魯克曾經嚴厲警告過管理者的一句話：只要我們的經理人一天不放棄將績效評估用于控制員工，績效管理注定就不會成功。對此，我一直沒有想太明白績效管理離開KPI考核外，到底還能如何做。

在細致了解KOR原理之后，我發現這個困惑確實得到了有效的解決。我個人感受：OKR并非徹底否認KPI,而是對工具的升華。相較于KPI考核，OKR的實施更具難度，但意義也正在于此。事實上，管理是不應該是建立在基于高控制的惰性之上，而必須建立在信任和責任感的勤勉之上的。

關于OKR的高明之處，以及與KPI工具的差異，筆者以表格對比形式列示如下：

《KPI與OKR對比解讀表》

為何谷歌、英特爾、領英均放棄KPI，轉向OKR?

“績效主義(KPI)毀了索尼”，SONY前常務理事、機器人研發負責人土井利忠(筆名“天外伺郎”)在他的文章中如此寫道：“它讓研發人員為了外部動機工作，喪失了內在的創新熱情;那些短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序被忽視，為了完成業績考核，幾乎所有的人都只提出容易實現的低目標……”

1.何為KPI

KPI，關鍵績效指標，是Key Performance Indicator的縮寫。KPI是一種衡量作為員工的我們表現好不好，以及公司整體進行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標密切聯系。

1)KPI的意義

對員工來說，KPI就意味著:1. 在指定的時間段內，我要完成哪些任務;2. 這些任務，我分別要完成到什么程度;3. 根據完成了哪些、各自完成的程度來拿錢。也就是說，完成了KPI拿錢拿獎勵，完不成愛干嘛干嘛。于是乎領導KPI一定，員工振臂一呼，大家拼命干活。所以永遠記得一點，KPI之所以威力強大，且廣受歡迎，就是因為：“你考評什么，你就會得到什么”。

2)KPI是雙刃劍

KPI從最大程度上提高了效率，卻也是一把雙刃劍。

首先，企業目標太多，會衍生一系列的KPI，若領導層如果選了錯誤的KPI，就意味著員工會執行錯誤的指令，后果顯然很嚴重。

其次，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量，也因此無法制訂KPI。沒有寫進激勵機制，那創新就顯得困難了些。

其三，沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。那么，為了KPI上幾個數字而忘了為什么出發，就難免會發生了。

總之，有效的KPI往往是與策略目標緊密相聯的，對員工個人、部門、公司整體都是如此。但如果一個公司選的KPI和他的目標并不一致，這就好比讓郵輪往錯誤的方向拼命開，結果很可能是——泰坦尼克號。那么，到底該如何驅動一個上千乃至上萬人的團隊一起有效的工作?OKR理論被提出。

2.何為OKR?

OKR全稱是Objectives and KeyResults，即目標與關鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，OKR的思路源自德魯克的目標管理。

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(ManagementByObjectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。

作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪?格拉夫，打著“HOM(High outputManagement)”的大旗，發明并推行了OKR。同一時期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了個MOKRs(Mission,Objectives,and Key Results) 。

JohnDoerr最早也Intel效力，對OKR這個工具深以為然。1999年，John Doerr((已經是知名風投KPCB合伙人的，谷歌的董事)把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。

在谷歌成功實施，OKR方法被其它知名IT企業借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認同。并且谷歌在所有它所投資的企業，都要專門進行OKR系統的培訓和實施。

目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領英之外，國內的豌豆莢都開始使用OKR的管理模式。

3.OKR的執行程序

1) 設定目標：

(1)全員設定。公司、部門、管理者和員工均從戰略開始設定自己的年度目標和季度目標。

(2)從上至下。目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。因為個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。很有可能的是，自己想做的東西甚至會變成公司今后改變的發展方向。

(3)目標共識。目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識，沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

(4)目標具體可衡量。例如，不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標;不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。

(5)有野心的目標。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。

(6)目標不能過多，員工通常每季度制定4到6個，目標太多會令人焦頭爛額。

2)針對每個目標設定其KR(關鍵結果)

(1)目標要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs統領全年，但并非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批準;季度KRs則是一旦確定就不能輕易改變的。

(2)可以調整的是KRs，目標不能調整。措施和方法(KRs)可以不斷完善，且KRs的設定也應是管理者與員工直接充分溝通后的共識，以員工確認為主。

(3)KR是須具備的特點：必須是能直接實現目標的;必須具有進取心、敢創新的，可以不是常規的;必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，并設定評分標準;不能太多，一般每個目標的KR不超過4個;必須是和時間相聯系的。

3)推進執行(從關鍵結果到“行動計劃“)

(1)每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。

(2)關鍵結果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大伙。

(3)關鍵結果的項目經理是團隊非常重要的成員，他們應能夠調度和影響企業資源。如果他還不具備這個權力，就把這個權力給他;至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

4)OKR回顧，與績效評估

(1)每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束后需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，但結果不直接與績效掛鉤。

(2)真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進行一次，主要是 review(復核)員工過去半年的業績，并根據評估的結果變更 Job Ladder(業務職級)和薪酬。

(3)所有的個人績效評估的成就內容及級別都是全公司共享公開的，一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在工作中更高質量的挑戰和要求自己。

4.哪些公司、部門適合OKR?

1) 主要是互聯網公司和高科技公司。

喬布斯曾說：1個好的工程師能抵1000個一般的工程師。好的工程師，他們的工作結果常常不能預料，但他們的內在動力對工作結果影響很大。而用工時間、專利數量作為KPI的績效管理方式，只能讓公司獲得一堆昂貴卻無用的的創新成果。而反過來，一套鼓勵冒險用自己的方式解決問題的.管理方式會更對工程師這樣的知識型工作者的胃口。

2) 中等規模以上的公司和層級較多的公司

就是在公司人數超過100人的時候引進OKR管理的。同時，相對于扁平化的公司，那些層級多的公司更適合OKR，它能解決部門之間的內耗或者方向背離問題。

3) 業務轉型公司

這種公司，創新的壓力都落在公司CEO一個人身上，其他人都只是執行。撇開一個人的創新能力不談，轉型期的決策失誤給公司帶來的風險是致命的。更好的創新可能需要來自職階末端的年輕公司人對生意的理解，這些創意需要有機會被討論，OKR就提供這樣一個溝通方式。

5.OKR設置的技巧

1) O別設置太多。

一個季度之多設定3個左右的O，每個O下面設定KR的指標也最好別拆過4個。

保證每個人手上OKR工作單的篇幅都簡介明了，沒有篇大論。

2) O需要有挑戰性，KR必須具體。

OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，很都容易就能達到的目標就不要寫了，需要跳起來才能實現的O，才是合格的O。

打分有多重形式，有用數字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn這種簡明又有創意的公司，用顏色來打分。

最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數據，找到下一季度OKR的改進辦法。

3) 跨部門合作要寫進OKR清單里。

部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關系有可能是必要但不充分。

特別是市場、運營和產品技術部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認可，因此這些部門在制定OKR時應該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的OKR清單里。

4) 第一次使用OKR，就把它成是溝通工具好了

切記，別急于將其用于考核員工和控制員工。

6.公司推行OKR，你該如何適應?

1)觀念上從“公司要我做什么”變成“我想做什么”

OKR是那些喜歡主動工作、想要在工作中有更大發揮空間的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻適應這套體系。假設你原來是個被動工作者，主動工作的意愿不是很強，那么這種“自己找事做”的工作方法可能會讓你有點痛苦。對于這類公司人來說，當公司把KPI拿掉，用OKR做管理的時候，你必須嘗試從單純的執行者，過渡成某種程度的規劃者。

2)一開始別太擔心自己定的OKR不夠有效

OKR的目的就是發揮公司人自身的主動性，促使其思考為了達成某一個特定目標，自己可以在里面實現哪些內容，因此發揮你的想象是有必要的。當你制定了個人OKR后，和你的上司溝通，ta會結合整個部門的OKR情況來判斷你的設定是否合理，是否能促成最終目標的實現，如果偏離太多，部門主管也會幫你指出并要求你做出調整。

3)若在執行中發現KR有問題，及時跟你的主管溝通

OKR是一種靈活的、可以隨時調整的管理方式，因此它接受執行過程中的修訂，這與KPI指標必達的性質不一樣，如果你發現跟主管討論過后才確定的OKR在執行時仍然有不切實際之處，或者市場發生了新的變化，比如增加了新的渠道、競爭對手，你都可以馬上跟你的主管溝通，調整季度開始時制定的工作清單，避免盲目執行，最后做無用功或錯失市場機遇。

4)多閱讀其他部門、同事的OKR，獲得工作靈感

OKR信息是對全公司透明的，目的就是為了讓每個崗位的公司人可以了解其他同事、主管、部門的努力方向，從而調整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的業務相關、平行品牌或者純粹是自己感興趣的部門及同事的OKR，或許可以從中借鑒創新工作的方法或尋找到跨部門合作的機會。

用excel制作一個帶進度甘特圖的OKR計劃表

以年度 OKR 計劃為例，可以得到如下的一個表格。

表格分為兩部分，上面的是一個OKR計劃表，下面是目標的進度甘特圖。

OKR計劃表把以目標為基礎，設定預期的完成時間，并展開為為具體可實現的結果，每個結果有一定的比重。所有結果的完成度*權重相加即是整個目標的完成度。“已完成”部分根據完成度和計劃使用的月數計算而來。

目標進度甘特圖根據計劃開始時間、截止時間、完成度動態變化。

這樣，你可以獲得以下好處：

先把目標列的“目標”兩個字去掉 ，右鍵單元格選擇清除內容即可，不然甘特圖不對，原因不明~

選中目標列、計劃開始月、已完成、未完成，然后工具欄依次選擇“插入”、“插入條形圖”、“堆積條形圖”。

其他調整細節參考 《用excel做個簡單的目標計劃甘特圖》 。

有了這個計劃表，我個人覺得是目標及其進度都很清晰，知道自己要做什么、要做到什么程度。我實際除了年度的OKR計劃表，還會制作一個月度的。月度的每天更新，年度的每月月底更新。 再偉大的目標，都是一小步一小步慢慢實現的 。這樣一個小工具，首先可以幫你把目標拆解成具體的、可操作的子結果，然后又通過進度條幫助控制執行進度。從每天的小目標開始，慢慢實現每月的目標，進而實現每年的目標，最終實現人生目標。 當然這個只是一個工具，如果自己沒有自制力，不去努力，什么工具都沒用。