okr管理工具

本文目錄一覽：

• 1、如何選擇OKR實施工具？
• 2、okr是目標管理工具還是績效管理工具
• 3、解析目標與關鍵結果法(OKR)
• 4、管理者必須要弄懂的KPI和OKR是什么?
• 5、OKR工作法
• 6、okr目標管理法是什么?

如何選擇OKR實施工具？

正所謂“工欲善其事，必先利其器”，在對OKR理論有了較充分的認識后，下面我們需要看一下有哪些工具可以輔助企業實施OKR：

首先，是白板。你可以在白板上記錄每個季度的目標和關鍵結果，但它的缺點是歷史記錄不方便保存，并且目標評分結果無法自動匯總統計，只能通過人工去計算。

然后是 Excel，你也可以使用 Excel 記錄每個季度目標和關鍵結果，但使用Excel的缺陷是團隊成員之間共享不方便，你還要時常更新、維護Excel的歷史版本。

最后是專業的 OKR 軟件，嚴格來說這是最方便的一種工具了，在線即能進行管理，員工之間可以進行共享，過去每個時間段的OKR都可記錄，隨時隨地查看。

這里建議使用一款OKR工具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目標推進工具，包含OKR、任務、待辦、工作臺透視等優質的產品服務，能夠幫助你和團隊對齊目標、聚焦重點、量化結果，保障目標的達成。OKR工作臺，清晰勾勒企業主線，直觀展示團隊目標，讓每位成員都能做到心中有數；四象限看板，快速一覽目標進展情況，分維度展示本周/本月重點安排，有效促進目標達成。利用Goalgo的OKR工具，更加方便你進行團隊管理。

關于 Goalgo

一款敏捷高效的目標推進器

郵件：Goalgo88@163.com

okr是目標管理工具還是績效管理工具

首先我認為OKR更多的是做目標管理工具，而非績效管理工具~

1.okr和kpi不同，我們很多企業做員工績效考核時更多的是用的kpi。而OKR則更多的關注員工的過程管理，所以目標OKR更多的是在過程對于員工的把控。

2.OKR一個特色是目標要具有挑戰性，那么如果將目標設定為企業的績效考核工具，那么就違背了我們最開始推行okr想實現的目標指數級增長，因為員工更多的都是會設定為自己百分百可以完成的目標，所以目標okr不建議直接跟績效考核掛鉤

最后，我這邊想提一下tita這個工具，因為我司目前在推行okr，了解到市面的工具后，最后選擇了tita作為推行的工具，了解okr工具時也在問相關的供應商一個問題 ，就是okr要不要和績效掛鉤，tita這邊的回答是領我們最滿意的同時也是跟其他產品不一樣的點，如果我沒有記錯的情況下，tita這邊推出的叫持續績效考核，并給我們分了不同的階段對于員工的考核將目標okr結合，但是這種結合不是對于最后的結果進行考核，而是對于過程，可以將目標下具體的任務和項目提交到考核表，這個使我們對于績效這塊有了新的方向，也打開了我們整個集團的績效新思路，現在使用tita一個季度多，也完整的走了一次考核流程，目前推行的還不錯，整個企業目標指數級增長還沒有發現，但是員工工作的條理性以及協同已經很不多了，期待更好的提升，希望我這邊的觀點可以借鑒~

解析目標與關鍵結果法(OKR)

目標與關鍵結果（OKR）的管理方法淺顯易懂。著重在「我們想去哪里」、「如何透過調整我們正在做的事，來確保前進的方向正確」兩個最根本的管理問題。OKR由上級訂出目標（Objectives）跟關鍵結果（Key Result），而下一級在依照上級的目標跟關鍵結果，定出自己的目標與關鍵結果，既可以讓目標環環相扣，又可以讓人有自主性與有參與感。看起來像是由上而下，但實際上是自己定的目標再跟上級討論。另外OKR也強調隨時調整的特性也很符合時下敏捷管理的心法。

OKR是一項溝通工具， 幫助所有人了解最新目標是什么，由團隊討論出一個周期內定向的大目標，用來告訴大家「我們現在要做什么？」 每一組「目標」與2～4個「關鍵結果」搭配， 輔助成員了解「如何達成目標的要求」。 不論企業、部門、個人，都可以實施OKR。

這一管理體系的核心就是不只強調執行方法的正確性(效率)，更看重工作的貢獻與價值(效果)。以制度來要求每個部門甚至每個員工，每一季度都要設定工作目標和主要成果，同時對每個工作目標都要有明確的評估方法。在每季度結束后，公司都會評估每位員工是否確實完成了每項工作，是否達成季度目標。在目標式管理中，最重要的是要有成果管理的觀念，也就是強調確實、可量化的方法，以此鞭策員工專注應該達成的目標，而不要沉溺于過程中瑣碎的事件，疏忽最終結果，避免犯下「只見樹木不見森林」的毛病」。

OKR的發展是由目標管理（MBO，management by objectives）理論演變而來。早在1950年代，杜拉克就提出目標管理的基本框架，他于《管理的實踐》陳述一個情境：有人詢問三個石匠在做什么，首位石匠答稱「我在養家活口」；第二人說「我做的是全國最棒的石匠技藝」；最后一人則自信表示，「我在蓋一座大教堂」。故事中，第三位石匠明確說出「蓋教堂」的大愿景，正是杜拉克的主 張****─****管理者需要建立類似的目標，并向員工闡明要做出何種貢獻，以便實現理想。

KPI比較偏上級有想達成的目標，然后將目標拆解成需達成的數字讓員工去執行，員工不需要搞清楚狀況，也不需要思考，執行就對了。容易造成上級策略無法符合貼近客戶需求，導致公司業績衰敗的結果。KPI是各部門訂各部門、個人訂個人，員工根本不曉得可能跟別的部門做了同樣重復的事，也造就了浪費；但最可怕的其實是各部門的KPI是反向的，或者表面看不出來實際上會造成負面影響。KPI的缺點在于抑制了員工的創造力；與員工績效評估的高關聯性，也可能引發偏差取巧的行為、甚至扭曲了公司的長期目標。 KPI****在執行過程中注重目標和措施的明確，并要求員工強制執行，在執行過程中輕易不能修改，同時將員工的執行結果與利益掛鉤。

OKR則是在實施過程中很重視員工的參與程度，比如在關鍵結果確定的過程中，上級只是將目標告訴員工（員工也可以主動去查閱上級的目標）而不需要告訴員工具體實現目標的措施和方法，而員工在知道目標后，可以根據自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并與上司或同事討論，最后形成完成目標的關鍵結果。在執行過程中，員工也可以根據情況的變化在確保目標不變的情況下對關鍵結果進行調整。這樣就極大地將員工的工作積極性和參與度調動起來，然員工有自己的地盤自己做主的自豪感。讓員工自己提出想做的事，不但能讓上級理解下屬想法，也能增加下屬的參與感與自主性，再來最重要的一點是自己提出來要做的事，跟被上級命令不得不去做的事比起來，會有更高的執行動機，這是人性。

OKR的主要目的在于提醒所有人從企業的戰略角度，來觀察自己當前最重要的任務是什么。由于OKR把「目標管理」和「員工績效考核」分開，因而可以確保員工不會因為考慮到自身績效達標與否，使得日常工作受到局限，進而愿意挑戰更高的目標。員工的行為與績效必須和后果相結合，而且必須是公平公正的，才能夠讓員工心服口服；因此，事前訂定明確、可衡量的「目標」，事后給予公平公正的「考核」，才能夠給予員工合情合理的「后果」。

OKR強調的是大家的目標和OKR完全透明、公開；所有成員都可以隨意查詢其他成員的目標和關鍵結果，以便團隊協作；而KPI則更多小范圍公開，比如說上下級之間、以指標相關的同事之間公開等。OKR強調的是上下溝通，即目標從上至下分解，而關鍵結果可以從下至上提出，然后團隊或上下級之間再充分討論決定，以確保員工的每個關鍵結果都是對目標的實現有影響力；而KPI雖然也強調上下溝通，但在目標分解過程中更多的是強調執行。同時，在考評周期結束時，OKR一般是以團隊為單位，每個人介紹自己的OKR的結果，然后大家一起打分評估而KPI則由上級依據事先定的衡量標準，對實施結果進行評價。KPI適用于一些工作目標和措施都比較明確和成熟的崗位，如制造業的一線操作崗位，每個崗位都有具體的作業標準和流程，為保證產品質量，員工必須嚴格按照標準操作和執行，而禁止隨意發揮；而OKR則更適用于實現目標的方法不是特別清晰且不太成熟的崗位，也就是條條大路通羅馬，只是選擇走哪條路更適合自己的崗位，如研發性崗位就是典型，在強調目標的基礎上，員工可以自己發揮怎么去實現。

不管是OKR還是KPI，在實際應用中，都不能以偏概全，畢竟工具沒有好壞之分，關鍵是看誰在使用，怎么使用而已。個人覺得無論是OKR還是KPI，除了是工作管理工具，更是員工激勵工具。只要是哪種工具更能激勵員工，讓員工主動、積極地實現工作目標并樂此不疲，那就是好工具。

管理者必須要弄懂的KPI和OKR是什么?

德魯克曾經嚴厲警告過管理者的一句話：只要我們的經理人一天不放棄將績效評估用于控制員工，績效管理注定就不會成功。對此，我一直沒有想太明白績效管理離開KPI考核外，到底還能如何做。

在細致了解KOR原理之后，我發現這個困惑確實得到了有效的解決。我個人感受：OKR并非徹底否認KPI,而是對工具的升華。相較于KPI考核，OKR的實施更具難度，但意義也正在于此。事實上，管理是不應該是建立在基于高控制的惰性之上，而必須建立在信任和責任感的勤勉之上的。

關于OKR的高明之處，以及與KPI工具的差異，筆者以表格對比形式列示如下：

《KPI與OKR對比解讀表》

為何谷歌、英特爾、領英均放棄KPI，轉向OKR?

“績效主義(KPI)毀了索尼”，SONY前常務理事、機器人研發負責人土井利忠(筆名“天外伺郎”)在他的文章中如此寫道：“它讓研發人員為了外部動機工作，喪失了內在的創新熱情;那些短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序被忽視，為了完成業績考核，幾乎所有的人都只提出容易實現的低目標……”

1.何為KPI

KPI，關鍵績效指標，是Key Performance Indicator的縮寫。KPI是一種衡量作為員工的我們表現好不好，以及公司整體進行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標密切聯系。

1)KPI的意義

對員工來說，KPI就意味著:1. 在指定的時間段內，我要完成哪些任務;2. 這些任務，我分別要完成到什么程度;3. 根據完成了哪些、各自完成的程度來拿錢。也就是說，完成了KPI拿錢拿獎勵，完不成愛干嘛干嘛。于是乎領導KPI一定，員工振臂一呼，大家拼命干活。所以永遠記得一點，KPI之所以威力強大，且廣受歡迎，就是因為：“你考評什么，你就會得到什么”。

2)KPI是雙刃劍

KPI從最大程度上提高了效率，卻也是一把雙刃劍。

首先，企業目標太多，會衍生一系列的KPI，若領導層如果選了錯誤的KPI，就意味著員工會執行錯誤的指令，后果顯然很嚴重。

其次，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量，也因此無法制訂KPI。沒有寫進激勵機制，那創新就顯得困難了些。

其三，沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。那么，為了KPI上幾個數字而忘了為什么出發，就難免會發生了。

總之，有效的KPI往往是與策略目標緊密相聯的，對員工個人、部門、公司整體都是如此。但如果一個公司選的KPI和他的目標并不一致，這就好比讓郵輪往錯誤的方向拼命開，結果很可能是——泰坦尼克號。那么，到底該如何驅動一個上千乃至上萬人的團隊一起有效的工作?OKR理論被提出。

2.何為OKR?

OKR全稱是Objectives and KeyResults，即目標與關鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，OKR的思路源自德魯克的目標管理。

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(ManagementByObjectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。

作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪?格拉夫，打著“HOM(High outputManagement)”的大旗，發明并推行了OKR。同一時期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了個MOKRs(Mission,Objectives,and Key Results) 。

JohnDoerr最早也Intel效力，對OKR這個工具深以為然。1999年，John Doerr((已經是知名風投KPCB合伙人的，谷歌的董事)把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。

在谷歌成功實施，OKR方法被其它知名IT企業借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認同。并且谷歌在所有它所投資的企業，都要專門進行OKR系統的培訓和實施。

目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領英之外，國內的豌豆莢都開始使用OKR的管理模式。

3.OKR的執行程序

1) 設定目標：

(1)全員設定。公司、部門、管理者和員工均從戰略開始設定自己的年度目標和季度目標。

(2)從上至下。目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。因為個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。很有可能的是，自己想做的東西甚至會變成公司今后改變的發展方向。

(3)目標共識。目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識，沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

(4)目標具體可衡量。例如，不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標;不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。

(5)有野心的目標。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。

(6)目標不能過多，員工通常每季度制定4到6個，目標太多會令人焦頭爛額。

2)針對每個目標設定其KR(關鍵結果)

(1)目標要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs統領全年，但并非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批準;季度KRs則是一旦確定就不能輕易改變的。

(2)可以調整的是KRs，目標不能調整。措施和方法(KRs)可以不斷完善，且KRs的設定也應是管理者與員工直接充分溝通后的共識，以員工確認為主。

(3)KR是須具備的特點：必須是能直接實現目標的;必須具有進取心、敢創新的，可以不是常規的;必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，并設定評分標準;不能太多，一般每個目標的KR不超過4個;必須是和時間相聯系的。

3)推進執行(從關鍵結果到“行動計劃“)

(1)每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。

(2)關鍵結果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大伙。

(3)關鍵結果的項目經理是團隊非常重要的成員，他們應能夠調度和影響企業資源。如果他還不具備這個權力，就把這個權力給他;至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

4)OKR回顧，與績效評估

(1)每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束后需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，但結果不直接與績效掛鉤。

(2)真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進行一次，主要是 review(復核)員工過去半年的業績，并根據評估的結果變更 Job Ladder(業務職級)和薪酬。

(3)所有的個人績效評估的成就內容及級別都是全公司共享公開的，一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在工作中更高質量的挑戰和要求自己。

4.哪些公司、部門適合OKR?

1) 主要是互聯網公司和高科技公司。

喬布斯曾說：1個好的工程師能抵1000個一般的工程師。好的工程師，他們的工作結果常常不能預料，但他們的內在動力對工作結果影響很大。而用工時間、專利數量作為KPI的績效管理方式，只能讓公司獲得一堆昂貴卻無用的的創新成果。而反過來，一套鼓勵冒險用自己的方式解決問題的.管理方式會更對工程師這樣的知識型工作者的胃口。

2) 中等規模以上的公司和層級較多的公司

就是在公司人數超過100人的時候引進OKR管理的。同時，相對于扁平化的公司，那些層級多的公司更適合OKR，它能解決部門之間的內耗或者方向背離問題。

3) 業務轉型公司

這種公司，創新的壓力都落在公司CEO一個人身上，其他人都只是執行。撇開一個人的創新能力不談，轉型期的決策失誤給公司帶來的風險是致命的。更好的創新可能需要來自職階末端的年輕公司人對生意的理解，這些創意需要有機會被討論，OKR就提供這樣一個溝通方式。

5.OKR設置的技巧

1) O別設置太多。

一個季度之多設定3個左右的O，每個O下面設定KR的指標也最好別拆過4個。

保證每個人手上OKR工作單的篇幅都簡介明了，沒有篇大論。

2) O需要有挑戰性，KR必須具體。

OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，很都容易就能達到的目標就不要寫了，需要跳起來才能實現的O，才是合格的O。

打分有多重形式，有用數字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn這種簡明又有創意的公司，用顏色來打分。

最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數據，找到下一季度OKR的改進辦法。

3) 跨部門合作要寫進OKR清單里。

部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關系有可能是必要但不充分。

特別是市場、運營和產品技術部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認可，因此這些部門在制定OKR時應該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的OKR清單里。

4) 第一次使用OKR，就把它成是溝通工具好了

切記，別急于將其用于考核員工和控制員工。

6.公司推行OKR，你該如何適應?

1)觀念上從“公司要我做什么”變成“我想做什么”

OKR是那些喜歡主動工作、想要在工作中有更大發揮空間的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻適應這套體系。假設你原來是個被動工作者，主動工作的意愿不是很強，那么這種“自己找事做”的工作方法可能會讓你有點痛苦。對于這類公司人來說，當公司把KPI拿掉，用OKR做管理的時候，你必須嘗試從單純的執行者，過渡成某種程度的規劃者。

2)一開始別太擔心自己定的OKR不夠有效

OKR的目的就是發揮公司人自身的主動性，促使其思考為了達成某一個特定目標，自己可以在里面實現哪些內容，因此發揮你的想象是有必要的。當你制定了個人OKR后，和你的上司溝通，ta會結合整個部門的OKR情況來判斷你的設定是否合理，是否能促成最終目標的實現，如果偏離太多，部門主管也會幫你指出并要求你做出調整。

3)若在執行中發現KR有問題，及時跟你的主管溝通

OKR是一種靈活的、可以隨時調整的管理方式，因此它接受執行過程中的修訂，這與KPI指標必達的性質不一樣，如果你發現跟主管討論過后才確定的OKR在執行時仍然有不切實際之處，或者市場發生了新的變化，比如增加了新的渠道、競爭對手，你都可以馬上跟你的主管溝通，調整季度開始時制定的工作清單，避免盲目執行，最后做無用功或錯失市場機遇。

4)多閱讀其他部門、同事的OKR，獲得工作靈感

OKR信息是對全公司透明的，目的就是為了讓每個崗位的公司人可以了解其他同事、主管、部門的努力方向，從而調整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的業務相關、平行品牌或者純粹是自己感興趣的部門及同事的OKR，或許可以從中借鑒創新工作的方法或尋找到跨部門合作的機會。

OKR工作法

OKR工作法源自惠普的MBO，是一種目標管理體系。一些公司的應用，使得MBO得到了發展和升級。特別是英特爾公司，發展出了OKR工作法。很多公司在使用OKR工作法后，都實現了高速的業務增長。

一、如何理解OKR？

要搞清楚OKR為什么可以對使用它的企業產生神奇的作用，就需要先理解，什么是OKR。首先要知道OKR指代的含義，其次要知道OKR應用的目的是什么。

1、OKR是什么意思？

從字面意思理解，OKR包含了兩個關鍵內容：“O”表示目標（Object），“KR”表示關鍵結果（Key?Results）。看到“目標”，很多人都會想到“SMART原則”，具體指代粘貼到下文了。

但是使用“SMART原則”寫出的目標，卻并不能滿足OKR中目標的要求。是兩個體系有沖突有矛盾嗎？我覺得不是。因為OKR中，KR并不是對O的支撐，而是對O的界限規定或者說是進一步的解釋。O是寫給人的感性的一面的，需要有激情，而KR是寫給人的理性的一面，所以KR是需要符合“SMART原則“的。反過來講，”SMART原則“也不單單只能應用到目標的制定上，任何對工作結果或工作結果預期進行描述的場景都可以使用。

2、為什么要是使用OKR

從本質上講，OKR是一種管理工具。無論企業還是個人，在使用管理工具時，其目的都為了自身的快速成長。從泰勒的《科學管理》開始，就有很多管理工具被提出和應用。我們熟悉的KPI就是其中一個。但是隨著時代的發展，更多的管理對象從體力勞動者轉向了創新型的腦力勞動者。創新型腦力勞動者的工作方式與產生的工作結果之間，并沒有非常清晰的邏輯或者因果關系。你并不能知道，一個在辦工作上沉思的員工，當時正在思考的是如何提高業績的方案，還是中午吃什么飯。所以相對于關心過程來說，關心工作結果更被越來越多的新型科技公司采納。

OKR工作法是基于員工是“社會人”的假設。它更注重人與人之間的關系和組織歸屬感。其中對于目標的描述，需要更接近員工或者團隊的語言，比如“干掉、搞定”，而非領導的語言，比如“30%的增長”。可以調動起團隊的士氣，同時讓大家朝著一個明確的目標前進，這應該是OKR能夠成為谷歌等公司業務上升的原因所在。

OKR工作法適用性很廣。不過要注意的是，OKR作為一種管理工具，和其他管理工具一樣，最佳實踐需要有一定的條件的。

二、OKR工作法如何起作用

雖然在OKR理解起來并不復雜，但是還是有很多企業在應用這一工具的時候，遇到了失敗，尤其是第一次使用。在OKR的應用過程中，還是有很多坑需要了解并想好如何規避。

1 、OKR工作法應用的關鍵點有哪些

整體來講，OKR工作法主要包含：目標、關鍵結果、每周關鍵工作項三個內容。但是要保證這些內容有意義，還需要一個合適的管理方法。《OKR工作法》的作者沃特克先生給出了實現目標的亮點管理方法：1、保持團隊精力聚焦不被誘惑和打擾；2、有節奏地明確目標、做出反饋。

OKR工作法與其他目標管理不同的一個特點就是對“聚焦”一詞的極致要求。不論是季度目標還是關鍵結果，以及每周的工作項，都需要按照重要程度進行排序。目標僅僅列舉一個到兩個，關鍵結果在三到四個。

但是為什么一寫就會寫出三四個目標呢？一個是對“聚焦”一詞的忽視，另一個原因是把目標當成關鍵成果去寫，而關鍵成果當成了實現策略或者方案去寫了。其實作為普遍使用形容詞來描述的OKR中的O，本身是可以涵蓋很大范圍的。原本的關鍵結果，可以試著“降一級”，看看是不是某一個“埋藏在深處的目標“的關鍵結果呢？當然還可能有一個原因，就是把OKR當成了工作計劃，或者工作匯報。在給上級匯報時，當然希望寫的更多，表現的更為努力。但是這恰恰是對OKR應用不到位的一個體現。

除了“聚焦“以外，另一個重點就是“節奏”。OKR是一種目標管理工具，但是僅有紙面上的“目標、關鍵結果、關鍵工作項”還是不夠的。其中精華的部分，應當是紙面外的內容：把握節奏。關于節奏的重要性，會在后面單獨一節討論。

2、怎樣寫好一個O

OKR工作法的目標設定，需要遵守三個原則：1、目標要明確方向并且鼓舞人心；2、目標要有時間限制；3、有獨立的團隊來執行目標。對于剛剛使用OKR工作法的團隊來講，相比后兩個原則來說，第一個更加不好把控。我們習慣了用SMART原則來描述目標，也習慣了近些年企業中通用的語言——數據，來表達想法。“方向明確并且鼓舞人心”這樣的要求，在原來的語境下，是典型的要被拿出來批判的表達方式。

所以要寫好OKR語境下的目標，首要的一關，就是我們心里的那道坎。要從心態上做一個轉變，敢于用熱烈的語言表達，敢于使用別具一格的形容詞。接納“鼓舞人心”的語言并不是拋棄“用數據說話”，而是留出一道光，照亮心中的感性。

調整好心態后，就可以參考下面用幾個簡單的方法，嘗試寫出一個符合原則的O了。

1、?移花接木

很多人在寫O時，往往擺脫不了SMART原則的影響，寫出的目標更像是關鍵結果。比如用《OKR工作法》給出的反面例子：

l?銷售額提升30%

l?用戶增加一倍

l?B系列產品收入增加到500萬美元

移花接木的主要步驟是，第一步，替換主語，第二步，分析數據的意義，第三步，整理句子使其通順。

例子1:銷售額提升30%。首先根據實際確定范圍。僅僅提到銷售額而沒有具體到某個產品的銷售額，很可能是以地區市場為維度進行目標設定的。所以這里假設是A市場的銷售額增加30%。用“A市場”替代“銷售額”，完成主語的替換。接著對數據“30%”的意義進行分析。按照各個公司的業務屬性，30%的提升代表的意義可能不一樣。承接上面的語境，30%的提升可能意味著A市場被驗證了，突破了，或者是得到了復蘇，或者巨大增長。

這樣，經過第三步整理，就有下面幾個“目標”可以被寫出來：

1、?打進A市場并站穩腳跟；

2、?A市場重返巔峰；

例子2：B系列產品收入增加到500萬美元

第一步替換主語。原句主語是B系列產品的收入。關注收入，是每一個正常企業的常規操作。但是收入必然是承載于某一個企業產品上的。所以，順著正常的商業邏輯，收入的增加必須建立在產品成功的基礎上。所以用產品替代收入是一個可行的路徑。或者B系列產品是一個老產品，但是更換了商業模式，所以收入這個指標是為了驗證新的商業模式效果的。

那么，其實主語就可以替換為B系列產品或者某一個商業模式了。接下來思考下500萬美元對于組織的意義是什么。可能是代表了B系列產品獲得了市場認可，也可以是代表了新的商業模式成功。

最后整理下句子，目標就可以表達為：

1、?將B系列產品打造成為公司最棒的系列產品之一；

2、?某新的商業模式在B系列產品上的應用，成為最佳實踐。

3、? 節奏的重要性

OKR工作法中，雖然作者僅用了一個小節討論了“節奏”相關。但是非常重要的一個部分，其實是紙面外的工作——節奏。這其中既包含了時間、強弱，也包含了一定的規律性。周一需要確定每個人本周的重要工作。這時候需要不斷清晰，不斷明確當季度的目標是什么，關鍵結果是什么。要討論哪些工作對關鍵結果有效。周五需要針對一周的工作成果進行展示，盤點每個人對關鍵結果的貢獻，并再次強調目標和關鍵結果，同時對大家的貢獻做出回應，相互鼓勵。

初次使用OKR工作法的組織，往往會忽略這樣的節奏。目標和關鍵結果寫完了，就放到那邊，等到季度末進行復盤時，才發現好多事都沒有完成，時間不知道花在了哪些事項上。

如果說“目標和關鍵結果“是一把絕世好刀，那么作者說的“承擔責任——慶祝成果”的節奏，則是配合這把好刀的無上刀法。正如作者說的，OKR工作法的一大重要價值，就是溝通的價值。把控節奏的過程也是幫助團隊不斷溝通不斷熟悉彼此工作內容，了解工作成果的過程。

4、? 干擾項不只是“誘惑”

在應用OKR工作法的過程中，即便通過節奏的把控，可以不斷提醒團隊目標和關鍵結果，但是往往會有很多事情前來干擾，影響實現目標的進度。在書中開始提到的是“金蘋果”的誘惑，會成為OKR工作法的絆腳石。在確定某個目標以后，你會發現在過程中有不少“閃閃發光”的金蘋果落在你的腳邊。如果低頭去撿，結果就沒能按時完成既定的目標，而后還發現，之前撿到的金蘋果，也并不是金子做的冒牌貨罷了

這種誘惑對于關鍵工作的干擾其實還只是干擾項的一部分，同時具有殺傷力的干擾項還有緊急不重要的事。如果說“金蘋果”是正向的吸引力，試圖將團隊的精力從關鍵工作上拉走，那一些緊急的事，就像強大的推力，把團隊的精力從關鍵工作上推開。緊急的事情往往來自外部組織或個人。即便我們都知道用“重要性和緊急程度”劃分的四象限中，精力該如何分配，但是幾乎沒有人愿意承擔緊急事件延遲帶來的外部壓力。所以這種干擾對關鍵工作的影響更為致命。

如何處理好這種“推力”，作者給出了一些建議。其中的關鍵點就是對于重要的事情留出絕對的時間來，一定要把重要的事兒安排到計劃中去。所以對工作重要性的排序，是OKR工作法中一個非常重要的環節。

okr目標管理法是什么?

okr目標管理法是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。由英特爾公司創始人安迪葛洛夫AndyGrove發明，并由約翰道爾JohnDoerr引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發揚光大，在Facebook，Linkedin等企業廣泛使用。

okr目標管理法的背景

OKR的主要目標是明確公司和團隊的目標以及明確每個目標達成的可衡量的關鍵結果，一本關于OKR的書將OKR定義為一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻。

OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力，目標是設定一個定性的時間內目標通常是一個季度，關鍵的結果是由量化指標形式呈現的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目標。