okr考核三大指標

本文目錄一覽：

• 1、OKR績效考核方案
• 2、okr考核三大指標是什么?
• 3、什么是okr績效管理模式?
• 4、管理者必須要弄懂的KPI和OKR是什么?
• 5、OKR、KPI到底是個啥
• 6、okr績效考核方法是什么？

OKR績效考核方案

OKR績效考核怎么做？吱序OKR將從四個角度給出方案：

OKR為什么不要直接關聯薪酬

OKR怎么考核——貢獻度

貢獻度如何衡量——360度評估

360度評估怎么做？

一、OKR不直接關聯薪酬

績效管理通常包括：目標設定、過程追蹤、績效評估、績效結果應用四個管理環節。

目標設定：讓員工的精力聚焦在組織的戰略目標上；

過程追蹤：定期跟蹤目標完成情況，并提供必要的輔導和資源支持，以保證目標達成；

績效評估：衡量對比員工工作產出、員工對組織的貢獻多少，并以此識別出績優、績差員工；

績效結果應用：通過科學評價、有效激勵，塑造多勞多得的文化環境，激勵員工更有動力地工作。

OKR是在企業戰略大方向明確的前提下，幫助團隊和個人明確目標，以更好地實現企業戰略。

同時，從OKR的價值定義可看出：

1. 聚焦

2.公開透明

3.自下而上

4.挑戰不可能

5.激發內驅力，不直接關聯薪酬

如果直接用OKR的完成率來做績效評估，會帶來幾個問題：

1. 無法明確目標：商業環境變化快，市場需求迭代評率高，競爭對手節奏快，預先設定一個合適的目標，并做績效評估不太現實；

2.無法充分釋放潛能：預設考核目標，會誘導員工設定低目標，不敢設定挑戰性目標，或是進行不確定性高的創新性探索；

3.公司與個人的博弈消耗：目標的設定過程“幾上幾下”，大量的時間和精力消耗在了上下的博弈上，對真正重要事項的推進毫無作用。

4.OKR完成率≠產出/貢獻：即使OKR完成率100%，但沒有引導團隊創造出有效產出，績效評估結果仍會是“差評”。

所以，我們建議OKR完成率與績效考核不直接掛鉤，OKR目標管理是為了創造好的產出，而不是用于評估，要基于OKR產出/貢獻進行績效考核。

二、貢獻度如何評估？

1、多源輸入——引入更多“目標”與“績效”的上下文支撐管理及決策

OKR 的協作關系可作為考核的信息輸入源。個人績效評估中，可邀請協作方(上級、下級、平級、OKR關聯方)反饋協作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經理個人的主觀判斷和“近因效應”，做出客觀公平全面的評估。

吱序OKR的協作關系，作為OKR考核輸入

2、多維評估——設計更全面的“評估維度”，深挖人才價值

個人對組織的貢獻是多維的，而不是僅評估OKR達成率?？蓮模嚎冃н_成、機制規范、人才發展、文化塑造等等維度，更準確衡量個人貢獻度。

三、360度評估

360度評估反饋（360°Feedback），又叫“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。

—— 百度百科

1、反饋的信息更準確及全面

林肯的名言是：“你可以在所有的時間欺騙一部分人，也可以在一段時間欺騙所有的人，但你不可能在所有的時間欺騙所有的人?！?/p>

一個員工想要在工作過程中影響眾多有工作來往的人是非常困難的，用360評估反饋的信息更準確也更全面。

2、結果更易接受

相比傳統的上級評估結果，員工更易于接受“群眾”的反饋，也更愿意遵從“群眾”的建議，接受績效改進建議。采取360度評估后，公司會欣喜地發現，過往讓人頭疼的績效面談環節，將變得更輕松更愉悅。

3、提高員工體驗

對于年輕一代的員工來說，更關注的是在工作中的體驗感，能夠打破上下級和部門之間的壁壘，參與到公司人員管理中，一定程度上給予了他們對于工作的自主權和控制權，能夠提高員工的工作積極性及對公司的忠誠度。

事實上，國內對于360評估方法并不陌生，但是很多企業只是用它來考核中層以上的管理人員，只是把它作為KPI外的一項輔助全方位了解員工的工具。甚至因為企業自身并不具備真正執行360度評估的文化環境，其評估過程往往流于形式，評估結果無法真正納入考核依據中。

360度評估能夠落地并發揮價值的前提條件是，擁有一個坦誠、開放、信任、平等的文化環境。而這也是OKR能夠落地的前提之一。

所以，OKR+360度評估，是一組完美搭檔。就像給高錳酸鉀加熱能夠加速氧氣的產生一樣，360度評估可以為OKR的價值產出掛上加速度。

四、360度評估方案

360度考核全流程

Step 1：設置評估模板

360度流程模板自定義

個人績效評估中，可邀請協作方(上級、下級、平級)，多方反饋協作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經理個人的主觀判斷和“近因效應”，做出客觀公平全面的評估。

360度評估一般流程為：員工自評、同事評價、上級評價、指定人評價、績效校準、績效結果確認。企業也可根據自身特性，自定義評估流程。

360度指標模板自定義

360度評估個人對組織的貢獻，而不是只評估OKR達成率。貢獻度是多維的，例如：“績效達成”、“機制規范”、“人才發展”、“文化塑造”等這四個維度，能更加準確衡量個人的貢獻。

根據客戶需求，吱序的360度評估，企業可自定義評估指標模型，自由靈活，多維評估，讓績效評估更加準確。

Step 2：發起評估

1）評估管理

2）右上角「發起評估」

3）選擇需要評估的OKR周期

4）圈選評估對象（哪些人需要參與到本次360評估中來）

5）綁定評估流程

Step 3：員工自評

員工先總結自己的重點工作產出，并為自己的業績、價值觀等維度打分。

Step 4：同事評價

在360度評估時，員工在「我評估的」中收到他人的「同事評價」邀請，員工可以看到該同事的OKR內容及工作總結，并結合自己與該同事的協作情況，按照績效評估維度進行綜合打分。

Step 5：上級評價

當某一員工的「員工自評」、「同事評價」都完成之后，該員工的leader根據員工自評結果、同事評價結果、OKR內容、工作總結，以及自身的管理判斷，來為員工進行多維度綜合打分。

Step 6：指定人評價

Step 7：績效校準

當員工自評——同事評價——上級評價——指定人評價，全流程走完之后，管理者開始對績效初評結果進行校準、確保管理者、評估人遵循了一致的評估標準。通過績效校準，可以避免評估誤差，確?？冃ЫY果在更大范圍內的準確性和公平性。

Step 8：績效結果確認

員工最后對自己的績效評估結果確認。

總結：這種不基于OKR完成率，而是實際產出的績效評估方式，可以讓員工在設置超越型目標時，沒有后顧之憂。面對當下越來越激烈的市場競爭，企業應當鼓勵員工不要為自己預設天花板，而是努力去挑戰那些看似不可能的目標，用OKR目標管理去“沖高”，并適配績效評估方式，來合理評估每位員工的價值貢獻。

okr考核三大指標是什么?

okr考核三大指標是可量化，有挑戰性，公開透明。

可量化能夠有具體判斷的依據的節點或者數據，比如不能說使gmail達到成功，而是在9月上gmail并在11月有100萬用戶，有挑戰性需要設立更高的目標，來完成具有挑戰性的工作，例如1為總分設立的目標，達到0.6-0.7已經是較好的水平。

公開透明每個員工的介紹頁里面放置他們的OKR的記錄，包括內容和評分。

okr的目標解釋：

O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標與關鍵結果法。是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，被谷歌成功使用，現在逐漸也被很多國內的公司采用。

OKR的主要目標是明確公司和團隊的目標以及明確每個目標達成的可衡量的關鍵結果。一本關于OKR的書將OKR定義為一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻。

什么是okr績效管理模式?

OKR（Objectiveskey results）工作法，即是用OKR進行工作目標與績效的管理。

O（Objective）：目標。在工作當中你想要做什么？

KR（key results）：關鍵結果。你打算怎么做？

從上往下，層層分解。

從時間維度上，首先我們要根據公司的使命和愿景，制定年度戰略目標，并用OKR作為其落地的工具。年度戰略里的O和KR，往下拆分成季度和月度的OKR，再用任務計劃支撐OKR。

從組織架構上，可以從集團到分公司，從分公司到部門，從部門到員工，如此拆分我們的目標。

OKR或KPI都不是對所有的崗位適合

對更注重持續收入的崗位，需要硬性的KPI來保證，KPI會比OKR更適合。OKR更適合項目化的公司。有時甚至可以將兩者結合使用。

OKR最初由英特爾首創，Google在成立不到一年時采納了投資者約翰?多爾（John Doerr）的建議、引入了這一制度，并且沿用至今。

制定OKR的基本方法是：首先，要設定一個“目標”（Objective），這個目標務必是確切的、可衡量的，例如不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；然后，設定若干可以量化的“關鍵結果”（Key Results），用來幫助自己實現目標。

管理者必須要弄懂的KPI和OKR是什么?

德魯克曾經嚴厲警告過管理者的一句話：只要我們的經理人一天不放棄將績效評估用于控制員工，績效管理注定就不會成功。對此，我一直沒有想太明白績效管理離開KPI考核外，到底還能如何做。

在細致了解KOR原理之后，我發現這個困惑確實得到了有效的解決。我個人感受：OKR并非徹底否認KPI,而是對工具的升華。相較于KPI考核，OKR的實施更具難度，但意義也正在于此。事實上，管理是不應該是建立在基于高控制的惰性之上，而必須建立在信任和責任感的勤勉之上的。

關于OKR的高明之處，以及與KPI工具的差異，筆者以表格對比形式列示如下：

《KPI與OKR對比解讀表》

為何谷歌、英特爾、領英均放棄KPI，轉向OKR?

“績效主義(KPI)毀了索尼”，SONY前常務理事、機器人研發負責人土井利忠(筆名“天外伺郎”)在他的文章中如此寫道：“它讓研發人員為了外部動機工作，喪失了內在的創新熱情;那些短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序被忽視，為了完成業績考核，幾乎所有的人都只提出容易實現的低目標……”

1.何為KPI

KPI，關鍵績效指標，是Key Performance Indicator的縮寫。KPI是一種衡量作為員工的我們表現好不好，以及公司整體進行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標密切聯系。

1)KPI的意義

對員工來說，KPI就意味著:1. 在指定的時間段內，我要完成哪些任務;2. 這些任務，我分別要完成到什么程度;3. 根據完成了哪些、各自完成的程度來拿錢。也就是說，完成了KPI拿錢拿獎勵，完不成愛干嘛干嘛。于是乎領導KPI一定，員工振臂一呼，大家拼命干活。所以永遠記得一點，KPI之所以威力強大，且廣受歡迎，就是因為：“你考評什么，你就會得到什么”。

2)KPI是雙刃劍

KPI從最大程度上提高了效率，卻也是一把雙刃劍。

首先，企業目標太多，會衍生一系列的KPI，若領導層如果選了錯誤的KPI，就意味著員工會執行錯誤的指令，后果顯然很嚴重。

其次，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量，也因此無法制訂KPI。沒有寫進激勵機制，那創新就顯得困難了些。

其三，沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。那么，為了KPI上幾個數字而忘了為什么出發，就難免會發生了。

總之，有效的KPI往往是與策略目標緊密相聯的，對員工個人、部門、公司整體都是如此。但如果一個公司選的KPI和他的目標并不一致，這就好比讓郵輪往錯誤的方向拼命開，結果很可能是——泰坦尼克號。那么，到底該如何驅動一個上千乃至上萬人的團隊一起有效的工作?OKR理論被提出。

2.何為OKR?

OKR全稱是Objectives and KeyResults，即目標與關鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，OKR的思路源自德魯克的目標管理。

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(ManagementByObjectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。

作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪?格拉夫，打著“HOM(High outputManagement)”的大旗，發明并推行了OKR。同一時期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了個MOKRs(Mission,Objectives,and Key Results) 。

JohnDoerr最早也Intel效力，對OKR這個工具深以為然。1999年，John Doerr((已經是知名風投KPCB合伙人的，谷歌的董事)把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。

在谷歌成功實施，OKR方法被其它知名IT企業借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認同。并且谷歌在所有它所投資的企業，都要專門進行OKR系統的培訓和實施。

目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領英之外，國內的豌豆莢都開始使用OKR的管理模式。

3.OKR的執行程序

1) 設定目標：

(1)全員設定。公司、部門、管理者和員工均從戰略開始設定自己的年度目標和季度目標。

(2)從上至下。目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。因為個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。很有可能的是，自己想做的東西甚至會變成公司今后改變的發展方向。

(3)目標共識。目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識，沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

(4)目標具體可衡量。例如，不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標;不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。

(5)有野心的目標。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。

(6)目標不能過多，員工通常每季度制定4到6個，目標太多會令人焦頭爛額。

2)針對每個目標設定其KR(關鍵結果)

(1)目標要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs統領全年，但并非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批準;季度KRs則是一旦確定就不能輕易改變的。

(2)可以調整的是KRs，目標不能調整。措施和方法(KRs)可以不斷完善，且KRs的設定也應是管理者與員工直接充分溝通后的共識，以員工確認為主。

(3)KR是須具備的特點：必須是能直接實現目標的;必須具有進取心、敢創新的，可以不是常規的;必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，并設定評分標準;不能太多，一般每個目標的KR不超過4個;必須是和時間相聯系的。

3)推進執行(從關鍵結果到“行動計劃“)

(1)每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。

(2)關鍵結果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大伙。

(3)關鍵結果的項目經理是團隊非常重要的成員，他們應能夠調度和影響企業資源。如果他還不具備這個權力，就把這個權力給他;至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

4)OKR回顧，與績效評估

(1)每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束后需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，但結果不直接與績效掛鉤。

(2)真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進行一次，主要是 review(復核)員工過去半年的業績，并根據評估的結果變更 Job Ladder(業務職級)和薪酬。

(3)所有的個人績效評估的成就內容及級別都是全公司共享公開的，一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在工作中更高質量的挑戰和要求自己。

4.哪些公司、部門適合OKR?

1) 主要是互聯網公司和高科技公司。

喬布斯曾說：1個好的工程師能抵1000個一般的工程師。好的工程師，他們的工作結果常常不能預料，但他們的內在動力對工作結果影響很大。而用工時間、專利數量作為KPI的績效管理方式，只能讓公司獲得一堆昂貴卻無用的的創新成果。而反過來，一套鼓勵冒險用自己的方式解決問題的.管理方式會更對工程師這樣的知識型工作者的胃口。

2) 中等規模以上的公司和層級較多的公司

就是在公司人數超過100人的時候引進OKR管理的。同時，相對于扁平化的公司，那些層級多的公司更適合OKR，它能解決部門之間的內耗或者方向背離問題。

3) 業務轉型公司

這種公司，創新的壓力都落在公司CEO一個人身上，其他人都只是執行。撇開一個人的創新能力不談，轉型期的決策失誤給公司帶來的風險是致命的。更好的創新可能需要來自職階末端的年輕公司人對生意的理解，這些創意需要有機會被討論，OKR就提供這樣一個溝通方式。

5.OKR設置的技巧

1) O別設置太多。

一個季度之多設定3個左右的O，每個O下面設定KR的指標也最好別拆過4個。

保證每個人手上OKR工作單的篇幅都簡介明了，沒有篇大論。

2) O需要有挑戰性，KR必須具體。

OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，很都容易就能達到的目標就不要寫了，需要跳起來才能實現的O，才是合格的O。

打分有多重形式，有用數字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn這種簡明又有創意的公司，用顏色來打分。

最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數據，找到下一季度OKR的改進辦法。

3) 跨部門合作要寫進OKR清單里。

部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關系有可能是必要但不充分。

特別是市場、運營和產品技術部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認可，因此這些部門在制定OKR時應該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的OKR清單里。

4) 第一次使用OKR，就把它成是溝通工具好了

切記，別急于將其用于考核員工和控制員工。

6.公司推行OKR，你該如何適應?

1)觀念上從“公司要我做什么”變成“我想做什么”

OKR是那些喜歡主動工作、想要在工作中有更大發揮空間的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻適應這套體系。假設你原來是個被動工作者，主動工作的意愿不是很強，那么這種“自己找事做”的工作方法可能會讓你有點痛苦。對于這類公司人來說，當公司把KPI拿掉，用OKR做管理的時候，你必須嘗試從單純的執行者，過渡成某種程度的規劃者。

2)一開始別太擔心自己定的OKR不夠有效

OKR的目的就是發揮公司人自身的主動性，促使其思考為了達成某一個特定目標，自己可以在里面實現哪些內容，因此發揮你的想象是有必要的。當你制定了個人OKR后，和你的上司溝通，ta會結合整個部門的OKR情況來判斷你的設定是否合理，是否能促成最終目標的實現，如果偏離太多，部門主管也會幫你指出并要求你做出調整。

3)若在執行中發現KR有問題，及時跟你的主管溝通

OKR是一種靈活的、可以隨時調整的管理方式，因此它接受執行過程中的修訂，這與KPI指標必達的性質不一樣，如果你發現跟主管討論過后才確定的OKR在執行時仍然有不切實際之處，或者市場發生了新的變化，比如增加了新的渠道、競爭對手，你都可以馬上跟你的主管溝通，調整季度開始時制定的工作清單，避免盲目執行，最后做無用功或錯失市場機遇。

4)多閱讀其他部門、同事的OKR，獲得工作靈感

OKR信息是對全公司透明的，目的就是為了讓每個崗位的公司人可以了解其他同事、主管、部門的努力方向，從而調整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的業務相關、平行品牌或者純粹是自己感興趣的部門及同事的OKR，或許可以從中借鑒創新工作的方法或尋找到跨部門合作的機會。

OKR、KPI到底是個啥

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。

關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

OKR與KPI兩種績效管理方式進行對比：

OKR有可量化的（SMART OKRs）；KPI類同也需要結果指標。

OKR一般設定3－5個O，每個O找出3－4個KR；KPI可以設置過5-8個KR。

OKR管理會制定公司、團隊、個人的OKR；KPI類似。

OKR每季度召開OKR會議并打分，并且公示結果；KPI績效考核每月、每季進行考核追蹤。

OKR要求把每個人的目標和關鍵成果在全公司公開，所以人人都知道你的目標和要達到的成果。而KPI往往是不公開的，最多公開考核結果。大多數企業連考核結果都不會公開，只是供老板、高層掌握。

OKR大多數的“O”是來源于企業基層，傳統的KPI操作方式是通過“解碼”公司戰略，自上而下分解目標并把總目標變成一個個的戰術目標，KPI績效考核做的比較好的企業，也會注重自上而下、自下而上的雙向溝通。

OKR既關注過程也關注結果，但最后產生的結果不以考核為目的，所以再次強調這不是績效考核工具，因為它對薪酬影響不大。當初OKR的設計初衷是為了幫助那些不能用KPI考核的研發人員去實現尋找“我要去哪里，我如何知道去哪兒”。而KPI就是一個績效考核工具，其評估與反饋直接與薪酬相關。

有人形象地比喻 OKR 和 KPI 的本質區別，KPI 只能讓驢使勁走，但方向不一定正確，而 OKR 可以保證驢朝著正確的方向走。

OKR績效考核方法是什么？

OKR（ObjectivesandKeyResults）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的績效管理工具和方法。OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。

一本關于OKR的書將OKR定義為“一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻?！監KR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。

擴展資料：

注意事項

1、目標(O)設定要做到少而精目標(O)的數量需要控制，不能設置太多。太多了就導致年度無法有效的聚焦，一般情況下OKR操作建議目標(O)最多不要超過五個;

2、每季度通過評價KRs來檢驗目標的完成情況每個季度末對關鍵結果KRs進行評價，完成60－70％就算好，如果100％完成，說明你的目標（O）設定過于簡單。

參考資料來源：百度百科-OKR