公司流程管理系統

本文目錄一覽：

• 1、裝修公司管理制度流程系統是什么？
• 2、什么是工作流程管理系統？
• 3、流程管理的五個步驟
• 4、華為的流程管理系統（附關鍵流程圖）

裝修公司管理制度流程系統是什么？

裝修公司管理制度流程系統采用的是ERP系統。

一個安裝管理系統為裝修管理提供全球實時控制，選擇在裝修公司安裝一套ERP系統，不僅可以方便裝修ERP系統的操作，還可以讓項目管理人員隨時隨地實時了解項目的進度，無論是電腦還是手機。大大提高施工效率，確保施工質量過關，增加客戶滿意度。

安裝管理軟件，提高項目施工管理。項目及相關人員需要記錄實際施工情況、何時開始、何時結束等。詳細通過ERP管理信息系統，使施工技術人員能夠明確整個項目的輕重緩急來調整施工，公司管理層能夠實時控制施工環境質量和施工進度。

從而更好地管理和指揮項目風險，通過ERP管控系統的施工日志功能，企業內部管理可以更清晰的看到所有這些項目的施工狀態，已經進行到哪個開發階段，施工人員數量，材料消耗等等，這些都是在ERP系統的基礎上詳細體現出來的。

擴展資料：

ERP系統使用注意事項：

一、基礎數據導入

企業的數據是由基礎數據+業務數據+其他數據構成的，企業要實施ERP軟件的話需要提前導入數據，那么首先就要進行基礎數據的搭建。基礎數據是指企業的一些核心數據，例如企業的人事資料、審批資料等基礎的辦公資料，以及企業的一些產品資料。

二、業務數據搭載

企業的業務數據是企業發展的推動力。企業實施ERP軟件的主要目的就是為了推動企業業務的進程，規范業務流程，提高工作效率。基于這個目的，企業就必須將業務數據搭載好，只有這樣才能保證業務的正常開展。

三、其他數據填充

企業發展過程中，是在不斷尋求更高效更快速發展途徑的過程。企業實施ERP軟件是在市場大環境下做出的選擇，也是最能適應時代發展的選擇。企業實施ERP軟件除了要做好基礎數據的導入工作以及業務數據的搭載工作，還要做好其他數據的填充工作。

參考資料來源：百度百科-ERP系統

什么是工作流程管理系統？

工作流程管理是指公司用于簡化其運營并優化其流程以提高效率的工具和流程。最初，這些系統是由整個團隊開發和管理的。但是，現代允許我們自動化此過程，Zero Point并為遠程工作的團隊提供與內部團隊相同的工具和策略的可訪問性級別∞

流程管理的五個步驟

流程管理的五個步驟

流程管理的五個步驟，對于每一位管理者來說，都是需要對于工作的流程管理進行一個把控和劃分，這樣才能夠更好的提高員工們的工作效率，下面介紹流程管理的五個步驟。

流程管理的五個步驟1

第一步，信息收集，只有在充分認識企業已有的流程，了解企業現狀，發現存在的問題，才能為今后的工作打下基礎

第二步，識別、描述和設計，識別企業現有的流程，發現問題并設計新的流程，改進企業的效率

第三步，關鍵流程的選擇，在設計出多個流程，需要選擇一個關鍵流程，讓企業執行這個關鍵流程

第四步，選擇需改進流程，在找出企業流程過程中，不是所有的流程都有問題，需要找出有問題的流程

第五步，確定改進的關鍵點，當找到關鍵流程中的問題，然后對這些流程問題進行診斷

流程管理（process management），是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法，常見商業管理教育如EMBA、MBA等均對“流程管理”有所介紹，有時也被稱為BPM業務流程管理。

它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。因為流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環境的變化而需要被優化。

流程管理面向的需求

1、簡化優化合同審批流程，能根據合同種類和金額自動判斷審批權級及審批節點控制；

2、實現主要電子合同審批流程，包括物料采購類、服務類、資產類、KA經銷類、促銷類共計19大類合同管理；

3、與原有SAP系統數據做交互，彌補SAP無法實現流程管理的不足，將業務流和數據流實現閉環管理。

顯然，這些需求用OA系統中的流程管理來解決是小菜一碟，而成本上，恐怕只有BPM的30%左右吧。

可以預見，OA系統將越來越多的集成專業的BPM功能，OA系統本身就是一個非常適合用于進行BPM管理的平臺，未來二者的結合將大有可為，但OA將作為平臺，BPM將作為工具。

流程管理的五個步驟2

1、信息收集

只有收集到準確和詳細的信息，流程優化和設計的實施者才能夠充分認識企業原有流程，了解原有流程的現狀，發現原有流程中存在的問題，從而為今后工作的展開奠定良好的基礎。所以，企業在識別原有流程時，首先要收集大量的關于原有流程的信息。

其實很多流程管理系統（軟件）都會有“展示頁面”這一項，就是為了方便收集信息用的。它可以將以往的原有流程信息都展示出來。

2、識別、描述、設計

企業在進行流程改進與設計前首先要識別企業中現有的流程，并且以一定的方式顯性化，以發現流程中存在的問題，進而設計新的流程或改進原有流程，以達到大幅度提高企業效率的目的。

3、關鍵流程的選擇

通常情況下，一個企業內的流程有成百上千，這些流程大致可分為兩種類型：一類是圍繞職能線形組織運轉的子流程，從單個部門內進行投入，并在這個部門形成產出；一類是跨職能流程，這類流程橫跨多個職能部門，沒有一個人對整個流程負全責。我們所要選擇的關鍵流程應當是第二類跨職能流程。

4、選擇需改進的.關鍵流程

每家企業都有很多關鍵流程，但并不是所有關鍵流程都存在問題，企業應當優先選擇存在重大問題的關鍵流程進行改進。畢竟，企業的資源是有限的，我們應該有效利用資源。

5、確定改進關鍵點

確定了需要改進的關鍵流程后，就需要對這些流程進行診斷。每個流程都是由一系列活動環節組成的，但并不是每一個環節都需要改進。因此，需要找出這些流程中導致績效低下的關鍵點，然后分析造成問題的原因，從而開始流程的再設計。

社會高速發展，實現流程管理，是擺在企業面前一個刻不容緩、亟需解決的問題，也是企業徹底改善以往傳統管理模式，使企業內部管控躍上新臺階的必經之路。信息化時代已經來臨，唯有與時俱進才能快速適應內外變化。數夫軟件是國內家具ERP軟件、MES系統、CRM系統、SCM系統的龍頭企業，它是助推家具行業信息化、智能化轉型升級的引擎。

流程管理的五個步驟3

1、識別流程管理環境

主要包括：

公司戰略、管理文化、宏觀環境、政策監管、市場環境、行業環境、業務結構、組織結構、崗位配置、規章制度、表單報表、信息化程度、團隊成熟度、技術進步、市場驅動、替代、供應商、競爭對手、客戶需求……

公司戰略等內部環境因素可以采用標準化的方法去衡量和測評；市場政策等外部環境因素則需要企業擁有足夠的能力去應對和調整才能更好地發展下去。

2、明確流程管理的目標

你的流程管理是為了什么服務的？他是否按照企業真正的需求去流轉了？服務對象是否有區分？是否擁有風險管理和應對的能力？……

3、確立服務客戶的理念

對于外部客戶，服務是否真正觸達需求點？對于內部客戶，是否提供了有效的服務？

4、搭建流程管理框架

這是流程管理體系的頂層設計步驟。一個涵蓋全流程的流程架構包含戰略發展類流程（主要服務于公司董事會和社會）、核心業務類流程（主要服務市場和客戶）、經營管理流程（主要服務于核心業務和經營層）三個方面。

5、描述各個流程實際運行狀態

目前企業進行流程現狀描述的方式主要有四種，模板式、資料式、訪談式、問卷式。利用合適的方式進行流程狀態的調查，并進行總結和描述。

6、繪制流程圖

流程圖繪制的基本技巧如下所述：

弄清楚流程間的關系，從高層開始

保持重點，確定每個流程的開始節點和結束節點

為每一項活動標明負責的崗位和人員

確定關鍵輸入和輸出（表單、文件等文檔）

采用標準的流程圖符號

在過程中或在每一子流程的結束確認流程和技術改進機會

詳細程度應達到足以識別無效率的活動

7、聚焦流程中的側重點

應該把更多精力放到審視業務現狀，改進管理措施，提高管理效率和實施效果上來。把短期內影響工作效率的環節有效提煉出來。

8、優化流程管理的手段和方法

可以采用信息化、表單化、成果化、規范化的方法優化流程管理。明確規范流程活動的目標、效果、人員規范等等，將流程信息表單化……通過諸多手段，可以改進流程運轉的效率，優化流程，從而提高企業運轉效率。

9、發布流程手冊

通過發布流程手冊，讓新的流程真正在企業內部，從上到下，流通起來，人人參與，共同進步。

10、塑造流程文化

當手冊發布之后，加以監督實行，漸漸地形成企業內部的文化，刻進企業員工的骨子里，才算實現流程的價值。當然，你要確保你的流程與時俱進。

華為的流程管理系統（附關鍵流程圖）

任正非先生一直強調客戶、流程與績效是企業管理中最重要的三件事。事實上，華為導入咨詢公司的一個重點就是“ 流程管理 ”。在過去的近20年中，華為通過以業務為導向的流程管理體系，大大提升了整體運營效率，取得了舉世矚目的成績！

華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。

首先，大家要明白流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。人體本身就是一個非常完美無瑕的流程，無論哪一個環節出現問題，人體都會感覺不適，影響大家的日常生活。

流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。從本質上來說，流程是組織創造的機制。從本質上來說，流程是組織創造的機制。

華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，通過流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。

1. 流程管理核心：流程要反映業務

華為的流程管理，借鑒了業界領先的實踐，總結自身流程運作管理后，整理出一套全球流程管理的規則和制度。

流程要反映業務的本質，尤其是完整系統地反映業務的本質，業務中的各關鍵及其管理不要在流程體系外循環，基于流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統，是一個業務操作系統。

流程管理是按業務流程標準，以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處于業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優質高效。

建立和健全面向流程的統計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。

顧客滿意度是建立業務流程各環節考核指標體系的核心。提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平。

華為的流程管理要求不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求，因時而變，因事而變，對原有業務流程體系進行簡化和完善。

2. 流程管理的內容

流程分類：

華為把流程管理分為運營流程（包括戰略管理、集成產品開發、客戶關系管理、集成供應鏈）和管理支持流程（各職能部門的流程）。

運營流程是公司管理主線，是為客戶創造價值的流程，也是公司存在的基礎，管理支持流程為運營流程的高效執行提供服務和支持。

流程層次：

流程的層次和管理層次相關，不同的流程層次對應了不同的管理層次的工作，以及主流程用于中高層的業務決策和端到端跨職能部門的業務管理，二級子流程用于智能領域管理，確保職能域的交付能滿足主流程的需要，操作級流程用于指導基層活動。

流程架構：

流程架構師描述公司的流程分類及層次的全視圖。

0層架構：從價值鏈的角度對流程的分類，對0層架構中的流程進行逐層分解就形成了個流程的分層架構；

1層架構：此層中的流程是主流程（跨職能部門端對端的業務流程）；

2層架構：此層中的流程是自流程（職能部門內的業務流程）；

3層架構：職能內部的分解。

流程管理體系四個階段：

包括流程規劃、流程建設、流程執行、流程運營，四個階段形成一個閉環。

流程規劃：解決了流程的what to do和how to do的問題，主要工作有需求管理、版本管理、流程規劃；

流程建設：它是流程過程資產管理，涉及流程需求分析、流程方案設計、流程文件開發、流程集成驗證、流程試點確認。

流程推行：它是解決流程文件管理的工作，涉及業務適配、組織適配、推行與賦能的工作。

流程運營：它是應對流程分層授權與管理機制，包含一些成熟度評估、流程績效管理、過程保證、CT/SACA的工作。

3. 流程覆蓋全業務

華為業務流程覆蓋全業務，分為三大類：執行類、使能類、支撐類。

執行類：

執行類流程，客戶價值創造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業務活動（what to do），并向其他流程提出需求。

使能類：

使能類流程響應執行類流程的需要，用以支持執行類流程的價值實現。

支撐類：

支撐類流程是公司基礎性的一些流程，為使整個公司能夠持續高效、低風險運作而存在。

華為業務流程頗有深度，涉及了從細化到可執行，從上到下分為：

level 1 流程分類；

level 2流程組；

level 3流程；

level 4子流程；

level 5活動；

level 6任務。

level 1 流程分類和level 2流程組用于流程管理，回答why to do的問題，支撐公司戰略和業務目標實現，體現公司業務模式并覆蓋公司全部的業務。

level 3流程和level 4子流程則是用于落實方針政策和管控要求，回答what to do的問題，聚焦戰略執行，體現創造客戶價值的主要業務流以及為實現主業務流高效和低成本運作，所需要的支撐業務。

level 5活動和level 6任務用于將流程落實到人，使之可執行，回答how to do問題，完成流程目標所需要的具體活動及任務，體現業務的多樣化和靈活性。

4. 華為以業務為核心的三大流程

華為內部一直提倡流程化的企業管理方式，用流程把重復的、簡單的、大量的工作模版化，建立對應的三個系統，即IPD（產品集成開發）、LTC（收款）、ITR（售后），同時用流程IT的方式進行固化，從接受客戶需求，到交付給客戶滿足要求產品的，端到端跨職能部門的集成管理流程。

1）華為的IPD系統：

華為于1998年開始實施IPD系統，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式。

華為的IPD主要由固化的結構化研發流程和支持流程實施的跨部門團隊組成。

以前華為的產品開發完全是研發部門的事情，技術方向由關鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規劃和實施的過程里，組成跨部門的團隊——IPMT與PDT（IPT）。

跨部門的團隊基本上要在產品開發之前做出相關聯的規劃，并且在產品開發的過程中相互協調，以保證這個產品從始至終都是技術領先、成本合理并且符合市場需求。

IPD分為需求管理、戰略規劃、產品規劃、技術規劃、技術開發和產品開發六大模塊。

需求管理關注客戶需求及實現過程監控，需求管理流程包含：收集、分析、分發、實現、驗證等五個階段。

戰略規劃制定公司的中長期產品開發戰略和方向；產品規劃制定公司的產品開發規劃和產品版本路標。

技術規劃制定公司的關鍵核心零部件發展規劃；技術管理流程包含：技術規劃、預研、架構開發、技術與平臺開發、部件重用及評價等五個階段。

技術開發負責提前準備關鍵的核心技術、核心部件,建設跨產品的共享組件( CBB)庫；

產品開發根據產品規劃，依靠成熟的共享組件，快速、高質、高效的完成產品開發和上市。產品開發流程包含：概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期等六個階段。

2）華為的LTC系統：

而LTC（Lead To Cash）是從線索到匯款、端到端貫穿公司運作的主業務流，承載著公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司級面向客戶的主業務流程之一。

LTC流程是從營銷視角建立的“發現銷售線索-培育線索-將線索轉化為訂單-管理訂單執行/匯款”，端到端的流程。

LTC流程不是簡單的流程優化，是從客戶視角出發的業務流程重構，保證重構成功的核心要素包括以下三個方面：

1、深刻理解客戶業務流程，并以此為基礎匹配本業務單元（組織）的業務流程；

2、流程變革方法論正確，“鐵三角”模型是保證流程變革成功的法寶；

3、組織架構和績效考核指標根據重構后的業務流程做相應調整，為流程運作提供支持。

5. 如何借鑒

任正非要求：“員工參加管理，不斷地優化從事工作的流程與工作質量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改進才能調整不合理的環節，保證流程的合理，達到化繁為簡的目的呢？這也是我們可以借鑒學習的。

衡量各環節安排的合理度。華為通過“何人、何處、何時”3個問題，來確認流程中各個環節的安排是否合理，一經發現不合理之處，立即推倒重來，以使各個環節保持最佳的順序，保證工作環節的有序性。

何人：該環節由誰操作？操作技能是否嫻熟？該環節是否為該員工最擅長的？是否存在崗位與員工能力不匹配的現象？如果讓熟悉第一環節工作的員工從第二環節調回，可以節省多少時間？

何處：各環節的操作場所之間距離遠近如何？是否便于工作交接？如果將某環節的操作場所加以調換，是否可以使工作交接時間更短？調整設備儀器的擺放位置后，操作者使用起來是否更方便、時間更短？

何時：從第一個環節開始至最后一個環節結束的時間，包括在各個環節之間的移動時間、加工時間及由于機器故障、部件無法得到等問題引起的延遲時間分別是多少？時間安排是否過于緊湊，使員工緊張、疲勞？或過于寬松，難以在交期前完成任務？

流程化管理能夠幫助我們從復雜的、繁瑣的工作中解放出來，減少了不必要的摩擦，為工作提供了便捷，你們使用的流程管理是怎樣的？

6. 附件：華為流程管理

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