okr和KPI的區別

本文目錄一覽：

• 1、okr和kpi的區別與聯系是什么
• 2、OKR和KPI有什么區別？
• 3、kpi和okr績效管理的區別
• 4、okr和kpi的區別與聯系

OKR和kpi的區別與聯系是什么

關鍵績效指標（KPI）是“公司要我們做的事”，而OKR則是“我們自己想做的事”。

兩者并不是非此即彼的關系，企業完全可以使用這兩套工具來實現更好的管理。

目標是設定一個定性的時間內目標（通常是一個季度）。關鍵的結果是由量化指標形式呈現的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目標。

在全面展開工作時，OKR就存在于公司（頂級愿景）、團隊（被繼承并由團隊生成，而不僅僅是個人目標的一部分）和個人層面（個人發展和個人貢獻）上了。

大多數目標通常是由管理層定義的，但有些目標是自下而上的，而不是為了增加團隊的積極性。

公司發布的OKR演示文稿或包含問答的陳述、報告，可以確保在最終完成之前對依賴關系進行跨功能的對齊和協議。

在目標時期結束時，要特別注意對每個目標的每個關鍵結果進行評估。不同的人對有目標的期望是不同的。谷歌和Uber建議每個季度員工應該實現約70%的“OKR”，這是每個季度的關鍵業績數據，而Zynga則希望員工每季度能實現2至3個“OKR”。

相關介紹：

企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對于企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。

這種方法的優點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。

KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。

因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

OKR和KPI有什么區別？

績效管理工具中OKR與KPI有什么區別？

OKR 的績效管理模式就是將績效管理目的從考核工具轉為改善績效。傳統的績效管理KPI常常存在的問題諸如：打壓內在動機導致員工內在驅動力消失、內部惡性競爭、員工短視思維和行為、抑制創新、關注結果而非問題改善、結果評價有失公允等等。主要從定義、特點等方進行分析兩者的不同。

一、定義

OKR（Objectives and Key Results），目標與關鍵成果法

OKR定義：即目標和關鍵結果（Ojective and Key Results），OKR是在一定周期內為企業和團隊設定的戰略和目標。OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法；核心目的：建立通過關鍵結果來考核員工的工作模式。

KPI（key performance indicator），關鍵績效指標

KPI定義：戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是用來衡量某職位任職者工作績效的具體量化指標，是對任職者工作任務完成效果衡量依據。

二、特點

1、OKR特點

簡單：操作簡單，每個被考核者的目標不超過5個，目標多了方向不清晰，重點不明確。每個目標不超過4個具體KR，抓住重點。

直接：每個KR都必須是能夠直接完成相對應的目標，而不是間接，更不是協助完成，最不能接受的就是通過幫助完成。

透明：每個單位、每個人的目標和KR，以及最終的評分都是對整個公司，甚至對每個人都是公開和透明的。

2、KPI特點

細化：KPI指標量化不是目的，驗證才是目的，因此KPI指標量化程度要求高，指標數量往往控制在5-10個，每個指標的權重一般不超過30%，不低于5%，但容易陷入量化之困。

流程化：KPI的運行需要良好的制度環境和平臺，流程相對較長，涉及范圍相對較廣。

行為化：KPI常把對員工的考核轉變為對其行為的考核，靈活性不足。

三、相同點

前提假設：企業存在明確的價值取向和目標，員工職責明確，企業愿意支付一定的考核成本。員工會采取積極的行動來努力達到事先確定的目標。

目標/指標產生：在組織內部自上而下進行，公司與個人同時參與，共同確定目標/指標。

四、不同點

O KR:

界定：是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法、工作模式。

實質：管理方法（測量員工是否稱職）。

聚焦：我要做的事。

關注點：關注的是員工有沒有好好干活，OKR存在主要目的不是考核某個組織或員工，而是時刻提醒每個人當前的任務是什么。

導向性：產出導向，關注做事情輸出的成果，而不是僅僅關注事情做了沒有。

KPI:

界定：是根據企業（功能）結構將戰略目標層層分解，并細化為戰術目標來實現績效考核。

實質：績效考核的工具

聚焦：要我做的事

關注點：關注的是量化的和非量化的指標，默認工作完成的情況直接或間接能夠對公司的財務結果產生影響，側重考核工作完成情況。

導向性：結果導向，關注事情做了沒有及其產生的直接或間接結果。

kpi和okr績效管理的區別

OKR與KPI的區別一共有7點：

1、管理思維的不同

OKR屬于自我管理，來自德魯克的“目標管理和自我控制”。而KPI是一種績效考核工具，屬于控制管理，來自工業化時代泰勒提出的科學管理的原理。

2、在概念上的不同

OKR中的“K”“關鍵”與KPI的“K”“關鍵”，其含義不同，OKR要求我們將一定時間內最優先的要求明確出來，將完成目標最重要的瓶頸選擇出來，KPI要求我們將重要的指標選擇出來。

3、側重點的不同

組織績效管理有3個環節，包括績效生產、績效評估、獎懲機制，OKR作用在績效生產環節，KPI作用在績效評估環節。

4、適用的業務種類不同

OKR更多適用于知識密集型業務，KPI適用于勞動密集型業務，知識密集型業務通過KPI管理效率相對較低，KPI定出來意味著對于某個業務流程如何運作達到預期結果是已知的，然而知識密集型業務是如何成功運營尚未知的內容，使用OKR會更加科學。

5、制定的方式不同

OKR是通過管理層和團隊自上而下，再自下而上地制定，使得上下結合，做到全方位對齊，而KPI是由公司管理層自上而下的確定，強調組織目標的分解和關鍵工作指標的衡量。

6、結果的不同

OKR面對很多未知和不確定性，所以富有挑戰，可以容忍失敗，KPI要求100%達成，甚至還要求超越目標。

7、考核的不同

OKR評分不直接關聯考核和薪酬，KPI直接關聯考核與薪酬。

okr和kpi的區別與聯系

okr和kpi的聯系：OKR與KPI的關系并非涇渭分明、截然不同，KPI型的OKR就是KPI，實際上兩者是可以融合的。

okr和kpi的區別是：

1、衡量標準

OKR要求的是每個KR都必須是量化的，即有數量要求，也有時間要求；而KPI的衡量標準更寬泛些，原則上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以從時間、質量標準、數字等多個方面來衡量。

2、公開性

OKR強調的是大家的目標和KR完全透明、公開；所有成員都可以隨意查詢其他成員的目標和KR，以便團隊協作；而KPI則更多小范圍公開，比如說上下級之間、以指標相關的同事之間公開等。

2、溝通

OKR強調的是上下溝通，即目標從上至下分解，而KR可以從下至上提出，然后團隊或上下級之間再充分討論決定，以確保員工的每個KR都是對目標的實現有影響力；而KPI雖然也強調上下溝通，但在目標分解過程中更多的是強調執行。

4、工作導向

OKR關注產出導向，關注事情的結果，而不是關注事情做了沒有，即事情結束后對公司或團隊目標實現的影響度；而KPI則關注結果導向，強調事情做完的結果即事情做完后對自己目標的影響度。

5、適用場景

KPI適用于一些工作目標和措施都比較明確和成熟的崗位，如制造業的一線操作崗位，每個崗位都有具體的作業標準和流程，為保證產品質量，員工必須嚴格按照標準操作和執行，而禁止隨意發揮；而OKR則更適用于實現目標的方法不是特別清晰且不太成熟的崗位，如研發性崗位就是典型，在強調目標的基礎上，員工可以自己發揮怎么去實現。