項目管理亮點

本文目錄一覽：

• 1、企業計劃管理系統有哪些顯著特點？
• 2、都有哪些好用的項目管理軟件？這5款值得一試
• 3、項目管理的總結和反思
• 4、如何做好大型OA系統的項目管理
• 5、如何才能使項目管理走向成功？

企業計劃管理系統有哪些顯著特點？

ERP具有以下幾個方面的特點：

1、 是企業各種資源管理的集成系統

除傳統的MRP II功能外，ERP的管理功能大大增強，集成了企業的其它管理功能，如：

市場信息管理；

質量管理；

分銷資源管理；

設備管理；

運輸管理；

項目管理；

人力資源管理；

數據采集和過程控制接口;

決策控制等。

使得ERP真正成為企業各種資源管理的集成系統。

2、 融合其它先進管理思想和方法

MRPII與JIT的結合

MRP II是計劃主導型的生產管理方法，是“推”式方法。復雜的生產活動被分解成若干階段和環節，按預定的計劃安排人、財、物等資源，有步驟地進行供、產、銷等各項活動。后續階段或環節的活動，基本上是由先行階段或環節的活動結果來推動的。

準時制生產（Just in Time，JIT）是日本興起的生產管理方法。這是一種現場控制主導型的“拉”式生產管理方法，生產過程中前一工序的活動是按后續工序的現場需求來確定的。

MRP II強調計劃推動，JIT強調需求牽引。一個重視計劃，一個重視控制。然而計劃和控制均是生產管理的重要職能，所以應把二者結合起來。

ERP還融合了：

全面質量管理（Total Quality Management，TQM）；

優化生產技術（Optimized Production Technology, OPT）等先進管理思想和方法。

3、 供應鏈的管理

供應鏈的概念

生產過程四環節：供、產、銷、市場。各環節之間都存在對生產資源的“需方”和“供方”，形成首尾相連的長鏈。每個企業都在供應鏈上，通過生產過程四環節中的市場與其他企業相連。

從拓撲結構來看，供應鏈是一個網絡，即自主或半自主的企業實體構成的網絡，這些企業實體共同負責一類或多類產品相關的采購、生產并最終將產品送達顧客等各項活動。

從運行機制來看，供應鏈是一個過程，即根據顧客訂單，通過原材料供應、存儲、產品生產、產品送達顧客的一個物品的移動過程。

供應鏈的特點

供應鏈中存在著三個流：物流、資金流以及信息流。其中物流從上游向下游流動，資金流從下游向上游流動，而信息流的流動則是雙向的。這三種流貫穿了企業的全部活動。供應鏈既存在于制造行業，也存在于服務性行業。供應鏈中的實體包括供應商、工廠、倉庫、分銷中心和零售商，其產品也可以是某種服務。供應鏈有時也稱為“需求鏈”或“價值鏈”，是實現最終顧客價值的綜合過程。

供應鏈管理的概念

對由供應商、制造商、分銷商、零售商到顧客所構成網絡中的物流、信息流、資金流進行管理。計劃和協調與上述三種流相關的所有活動，使其成為一個無縫的過程。供應鏈中的活動包括：訂單處理、原材料或在制品存儲、生產計劃、作業排序、貨物運輸、產品庫存、顧客服務。有效的供應鏈管理是指：在不降低質量、不降低顧客滿意度而使成本不斷下降的前提下盡快協調各環節的活動。

4、 基于工作流

工作流的概念

工作流（workflow）是為提高工作效率而提出的概念。目前一種工作流的定義為：業務流程的全部或部分自動化。在此過程中，文檔、信息或任務按照一定的過程規則流轉，實現組織成員間的協調工作以達到業務整體目標，這樣的業務流程稱為工作流。與工作流有關的基本概念:

（1） 業務流程：

在功能確定的組織結構中，能夠實現業務目標和策略的相互連接的過程和活動集。

業務流程通常可以從兩個邏輯層次來分析其構成，即任務邏輯與組織邏輯。前者體現的是任務的處理流程，即在什么時間點應該做什么和如何去做；后者則體現企業內部的組織結構與關系。這兩個邏輯層通過組織策略集成在一起，這種策略機制即"誰必須執行哪項工作"，它屏蔽了行為活動的具體實現，使流程的改變可以獨立于個體工作行為的改變，從而增強了業務流程重組的分布性、靈活性與虛擬化程度。

（2） 過程：

為業務流程的形式化描述，用來支持系統建模和運行過程的自動化。過程可以分解為一系列子過程和活動，其定義主要包括描述過程起始、中、終止的活動關系網絡，和一些關于個體行為的信息，如組織成員、與IT相關的應用和數據等等。

（3）活動：

任何一個業務流程都可以分解到最基本的行為步驟，稱“活動”。它代表了為完成流程的最終目標而執行的獨立的、最小的任務。活動是過程執行中可被調度的最小工作單元，要求有人或機器的參與。

工作流管理支持業務流程及信息過程重組的技術包括：

（1）業務流程建模及工作流描述：需要有工作流模型及方法對工作流進行描述，并獲取業務流程，工作流描述是流程的抽象，其抽象層次高低取決于工作流描述的目的。

（2）業務流程重組：需要有優化流程的方法。流程優化策略依賴于重組的目標，工作流程高層次的描述為重組提供了推理的便利。

（3）工作流執行和自動控制：需要有技術、方法來執行和控制工作流定義中所描述的任務。

面對日趨激烈的商業競爭環境，需要更加綜合化、集成化的戰略解決方案，工作流管理技術應運而生。但它與管理思想和管理業務的轉變密切相關，國外有些公司因未注意到這一點而實施的業務流程終于失敗的案例可引為借鑒。

5、 動態企業模型（DEM）、支持企業業務流程重組

動態企業模型DEM或動態ERP 系統對現有的MRPII言卻是一次變革，要實現動態化需要觸動現有系統的整個框架。

MRPII和現在有的ERP，其全部功能一般被劃分為一、二十個子系統，在此基礎上組織或集成為整個系統。由于這樣的系統是由粒度較大的子系統集成的，這就限制了其靈活性、動態性只能在粒度較大的子系統水平上。但企業的業務流程是由企業中不同角色的一系列活動所組成的。動態企業模型要實現業務流程重組（再造）就要求在活動這個功能層次上進行重組，這顯然要求的是一種小粒度的功能劃分。正是這種功能劃分粒度大小的矛盾使得現有系統的體系結構成為實現動態化的障礙。

很多現代企業為了適應市場組織結構和技術的不斷變化，被迫重新評估和調整其業務處理結構，即所謂的業務流重組（再造）。這種流程重組隨著市場競爭的加劇而顯得日益重要。

對現在有的ERP和MRPII而言，每進行一次業務流程重組均要重新修改原程序，實現模式重組的周期長，速度慢，導致實際上的不可行。由此導致動態企業模型DEM概念的提出。

DEM試圖把企業業務處理過程和企業管理應用軟件集成起來。

DEM的功能范圍相當廣泛，其核心在于對業務流程重組的支持。

DEM是業務流程驅動的，它面向流程，建立在優化業務活動的基礎上，具有適應業務改變而相應改變業務模型的能力。

動態ERP系統或DEM宜用分布式對象技術進行分析、設計、和實現。實現基于分布式對象技術的動態ERP系統，主要任務為：

（1）系統分解：對傳統MRPII/ERP的各模塊進行分析，將每一部分分解為一些基本的活動任務，稱之為MRPII功能單元；

（2）按分布式對象技術標準CORBA、DCOM等將上述功能單元封裝或設計成標準對象；

（3）定義業務流程和角色；

（4）建立業務功能模型、業務流程模型、業務組織模型、ERP配置模型；

（5）建立工作流程管理和控制機制；

（6）利用分布式對象技術建立分布式計算環境，主要是建立分布式管理機制。

6、 引入計算機及相關領域的最新技術

基于Intranet；

采用多層Client/Server結構；

支持分布式數據處理;

采用開放式數據庫接口;

能夠跨平臺運行；

高度模塊化、具有可擴展的業務框架；

高度模塊化可以實現對系統的自由剪裁和重新配置，以滿足不同用戶的配置。

可擴展的業務框架可以適應管理思想的發展、用戶需求的變化與多樣性，并使軟件的維護、擴展和二次開發更加容易。

具有個性化用戶界面和個性化設計；

支持智能化的信息處理功能；

具有商業智能功能（Business Intelligence, BI）。

支持支持電子商務；

具有高可靠性和安全性。

與其它系統接口，實現企業更大范圍內的信息集成

都有哪些好用的項目管理軟件？這5款值得一試

隨著市場競爭加劇、產品利潤走薄、用戶響應要求提高、產品更新迭代加快等各項因素的變化，項目管理開始成為越來越多企業的管理方式。

項目管理的核心目標是在規定時間和預算內，完成事先確定的范圍內的工作，同時達到質量要求。如果你的工作包括項目管理，并且自己也想提高管理技能，除了多和外界交流，通過優秀的項目管理軟件改善工作效率和習慣也是一個好辦法。

那么，究竟有哪些好用的項目管理軟件呢？下面這6款你可以試一試：

Teambition是阿里巴巴旗下的項目管理工具，提供網盤、待辦、文檔、日歷、項目等應用，目前正在向一站式企業協作平臺發展。

Teambition面向個人用戶免費開放，支持文件、日程、群聊、日歷、通知等功能；企業版需要付費使用，除了個人版的所有功能，支持成員管理、任務分配等團隊協作功能。

Teambition的功能非常細致全面，支持豐富的第三方賬號登錄，同時將實現個人、企業同賬號，方便用戶同時管理私人文件和公共文件。

Teambition使用評測請點擊閱讀：Teambition使用評測：功能綜合，與釘釘融合是一大亮點

Worktile同樣是從項目管理起家，目前正在向企業協作辦公平臺發展的企業工具。Worktile面向30-1000人規模的公司，提供任務管理、消息、日歷、網盤、工作匯報、審批等功能，可以實現項目管理、規范流程、知識庫搭建等多種應用。

Worktile界面友好，設計每管，文檔功能默認支持Markdown語法，允許多人編輯。企業版除了可以創建任務、日程等，還支持統計分析等高級功能。

Worktile使用評測請點擊閱讀：Worktile使用評測：功能全面的項目管理工具，協作和OA集成是2大亮點

Tower定位于精簡專一的團隊協作工具，適用于中、小企業使用。它的最大特點是和微信高度集合，團隊成員在Tower上的操作都會通過微信進行同步。

通過Tower，用戶可以創建團隊、項目、動態、周報、日程，可以滿足一般的項目管理需求。不過網盤、工作匯報等其它項目管理工具提供的功能，Tower暫不支持。

Tower使用評測請點擊閱讀：Tower使用評測：功能精簡聚焦，適合小團隊輕量級項目管理

Joywok定位于連接員工、客戶、合作伙伴的企業統一通信協作平臺，可以按需定制，為用戶提供私有化部署服務。

通過Joywok，用戶可以連接企業內外、實現全員合作，享受免費語音、視頻、郵件服務，同時進行云文件的共享和管理。除此之外，Joywok的項目管理報表還支持文件導出。

Trello定位于輕量級團隊流程協作和列表管理平臺。本質上，它是一個“列表的列表”，可以方便不同的團隊成員貢獻和追蹤進度，但在回顧和總結上的功能分布有所欠缺。

Trello提供看板和卡片功能，非常適合個人進行任務管理。

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原文標題：《都有哪些好用的項目管理軟件？這5款值得一試》

作者：杜會堂

本文來源于36氪企服點評

項目管理的總結和反思

項目管理的總結和反思

項目管理的總結和反思，作為一個成功的公司，是避免不了總結的，因為在總結過程中，我們是會發現，往前是有什么優缺點暴露出來，這樣我們就很快的可以完善優化，所以總結反思是必不可少的，下面分享項目管理的總結和反思。

項目管理的總結和反思 篇1

帶項目已經一年了，在這期間無論從技術上還是管理經驗上感覺自己成長了許多，在整個項目組中，我為項目經理，但同時我也是最辛苦的。但我更享受這種感覺。

現總結下這一年在項目中是如何進行管理的，希望大家看了能給出好的建議。

首先說明下，因為公司是屬于事業單位，而且里面的員工大多都是干了好多年的老員工，所以公司里平時的工作氛圍并不好，工作非常懶散，遲到現象更是非常嚴重，一天中有效工作時間能夠保持在5小時就不錯了。當然，我并不屬于這一類。我曾像領導反映多次這種現象，但領導并沒有給出一個合理的解決方案。

之前項目組分工的時候，都是給某人分配好任務，然后就不管了，對工期也沒有太多的限制。因為本身員工懶散，公司也習慣了這種懶散的狀態，所以每個項目的工期都會拖得很長。

在我管理項目后，領導和我說需要改變這種狀況，于是我們實行明確的分工制度：

1、項目開始時由我對項目進行拆分，將其拆分為一個個的小功能點

2、將每一個小功能。分給項目組每個人，并指定工期。

其實對項目進行拆分并預估工作量是一個挺困難的工作，當我對項目進行拆分完畢，其大致的實現思路我也基本了解了。

我對項目組成員進行分工，最初公布分工以及工時時，大家都感覺不可思議，因為我分的時間幾乎都很短，大家都認為完不成。但最終，卻是在我估計的時間內完成了。而這個項目，大家對時間的利用率，大家的工作效率有了明顯的提高。

在我管理項目中，我主要做以下工作：

1、和需求對接，進行整體的技術選型與數據庫設計

2、控制項目的進度

3、對項目組成員分工

4、項目創建，核心代碼以及一些基礎代碼的編寫

到了后面這個項目，公司需求方其實不太負責，基本上整個項目的所有工作都由我們項目組做了，而做好的原型圖也沒有一個好的反饋。在這推薦一個畫簡易的原型的工具 Balsamiq Mockups 3，簡潔易用，我一直在使用。

通過這幾個項目，也發現了些問題：

1、項目組成員之間交流不夠，有的一個同樣功能的方法，卻寫了不同版本。

2、其中個人覺得最難辦的就是項目組中有個別老員工，工齡都比我長好幾年，有些時候甚至會耍脾氣，開會的時候只會盯著手機。我也沒法去說這種情況，說了只會使關系惡化，當然，像我領導去反映這情況，我也沒干過這事兒，因為我和領導關系還不如人家。

項目管理的總結和反思 篇2

作為公司的高層管理者，總結過去一年來的工作，你是不是也有很多話想說？是不是也有過這樣的疑惑？

1、 罰款是沒有用的

對于一個基層管理者來說，罰款是有用的。對于基層員工，不僅要罰，而且要清清楚楚明明白白的罰。可是如果你是高層管理者，你就會知道罰下屬的款是沒有用的。就像小孩子犯錯，父母會滿街追著你打，當你成人之后，他們就不會這么做了。

因為下屬不是機器，尤其是你管的不是一些從事實干的員工，而是下一級管理者的時候。罰款的效果是很低的。

所有人似乎都認為，罰款是雷霆手段，對方一定會因為害怕罰款而承擔一定的責任。其實這是想當然！你覺得這個手段有用的時候，被罰款者的心態卻是“罰就罰吧，反正罰錢了，你還想怎么樣？”根本沒有把教訓放在心上。

2、沒有民主、刻薄之分

民主，其實就是聽從大部分人的意見；刻薄，其實就是聽從小部分人的意見。從表面上看，似乎民主比較安全。其實不然。必須認定一個事實，大部分人是愚蠢的，聰明的永遠只是少數人。

一個高級主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一個人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。

所以，一個高級主管，要有內斂的氣質。要懂得，有些事情，要擺上臺來，搞民主的樣式。有些事情，要放在心里，暗中進行。

3、人才就是那些不聽話的人

一個人，如果非常聽話，這個人，基本上是沒有什么用的。

只有真正有才干的人，才會跟你抬扛，這是幾千年不變的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因為他有才干，隨便出去又可以找到工作。

高級主管對于日常聽話的人，基本上是不用自己來費心的，因為這種事情基層主管可以輕松解決，不過是照法宣科的事情，有什么困難？高級主管難就難在，要去收服這些真正有才干的人。這是主要工作。

4、 看問題，要深一層思想

一個人，看到蘋果只想到這是蘋果，這個人是一個基層員工。

一個人，看到蘋果會想，這是誰的蘋果，這個人是個基層主管。

一個人，看到蘋果會想，這個蘋果為什么在這里？這個人是一個高級主管。

一個人，看到蘋果會想，這樣的蘋果值不值錢，這個人是老板。

5、好人難做

一個人，要做壞人，其實是非常簡單的。沒有什么能力的人，才會去做壞人。有能力的人，才試著做好人。做壞人，沒有任何顧慮，對任何人都大呼小叫，強迫員工工作，也不過是一個狠心，一把嗓門而已。

一個高級主管，就是善于做好人。好人難做，是因為你對一個人好，所有人都想要你也對他好。壞人就沒有這種顧慮，你對一個人壞，所以人都想著，你不要對我壞。所以壞人很簡單。

6、善于從大局出發

高級主管，永遠都要明白：什么事情，輪到你的時候，一定都是一些大問題，都是一些很難解決的問題。雖然它表面上看起來，可能非常簡單。因為在你下面還有一些基層主管，而他們都是輕易不把事情向上報告的，因為你會追問，會責難。

所以一個高級主管在做任何決定的時候，要多重考慮。為什么這么做？有沒有更恰當的方法？公司如果在這方面有規定，為什么基層主管不照公司規定做，而要向上傳？是不是公司規定不符合實際情況？其它人對于這件事情的看法是怎么樣？都是要考慮的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的辦法。

7、善于學習和發現

這不僅僅是對高級管理者的要求，對基層管理者同樣如此。只不過高管就像看電影時坐在一排座位中間的人，他如果起來上廁所，一旁的所有人都要跟著起身，而坐在最邊上的人上廁所去幾乎不會驚動任何人，原因無他，高管所處的位置決定了他做同樣事情所引發的結果。

基層管理者如果學習力不夠，不能及時發現下屬的優點，影響可能不會太大，或許他依然可以帶領團隊縱橫戰場。但作為一名高級管理者，如果缺乏學習力和及時發現員工或下屬亮點的能力，對團隊帶來的影響將會是致命的。

一個團隊、企業，要想長足的發展，陽光、積極的心態必不可少。而隨時及時地發現下屬身上的亮點優點恰恰是陽光心態的一種很好傳遞。可能只是簡單一句真誠贊美，便會讓下屬感動涕零，劉皇叔當年長臂輕舒將阿斗往地上一放，對趙云說：叫這孺子幾損我一員大將。便就這一個動作一句話，換來的是子龍其后50年的肝腦涂地。何樂而不為。

8、堅韌、堅韌再堅韌

這是所有略有常識的人都清楚的話題，都知道想成功必須堅韌。然而，之所以大多數人還是僅僅看著別人成功就因為他們只知需要堅韌但不知如何才能堅韌。

世界觀正確了，如果方法論錯誤，依然是無法達成目標。任何人都有心理承受底線，只是有些人底線高些有些人低些而已。如何才能使自己具備堅韌的品質呢？

很簡單，不論是表面看起來多么困難的局面，多么絕望的困境，一定要想方設法的尋找出哪怕一絲絲扭轉的可能性，相信，這個可能性就像海綿里的水，只要去找，肯定是有的。然后將這可能性通過可操作性的方案進行擴大再擴大，出口便出現了。這所有的一切，取決于管理者堅韌的品質。

項目管理的總結和反思 篇3

從去年以來，我完整地參與了XXX項目的建設與管理工作，到現在項目已經基本收尾，下一期的項目也啟動在即，現在有必要總結下該項目的得與失，從而指導下一期項目的建設工作，犯過的錯誤不要再犯，好的做法需要繼續保持和發揚。

一、項目成功之處

1、項目進度管理相對較好

本項目的進度管理相對比較好，沒有出現嚴重的進度延誤的情況，主要是由于了實施了周例會+月例會+項目考核等制度。項目團隊在每月末召開月例會，主要是總結上個月的工作目標完成情況，并共同制定下個月的工作目標。為了確保月度工作目標的實現，同時將月度工作計劃分解成周工作計劃，并以周例會的形成來跟蹤和監控項目目標的完成情況。除了月例會和周例會之外，同時對項目團隊進行考核，如果月度工作目標沒有完成就實施考核扣分。精細化的進度管理加上監督和考核機制可以基本保證項目的進度。

2、建立起了一些管理制度

在項目實施的過程中，針對日常工作中一些不規范、混亂的地方，制定了相應的管理機制，主要有以下幾個方面：

（1）新業務需求響應機制

新業務需求指的是在項目建設過程中，不包含在項目需求范圍內的，業務部門日常工作過程中提出的一些關于系統的優化需求。項目團隊原來對新業務需求的處理流程混亂，新業務需求往往存在項目團隊的'頭腦中，過一段時間之后根本不清楚哪個業務部門提了哪個需求，就算需求實現之后也沒有反饋機制，給業務部門的感知交叉。在本項目實施過程中，針對這個問題專門建立了一條新業務需求響應機制，當接收到新業務需求之后，需要專門記錄下需求的相關信息，例如需求描述，需求提出人的；接收到需求之后需要立即與需求提出人確認需求，并反饋需求接收到，告知需求的計劃完成時間；當新業務需求開發上線之后，需要向需求提出人發送上線反饋單，告知提出人他的需求已經實現了。

從需求的接收到最后上線后的反饋等環節

（2）上線機制

由于歷史原因，我們項目團隊相關工作的規范性不如BOSS那邊，系統上線這一塊也沒有規范起來，以前項目團隊想上線就上線，從而系統的穩定性和安全性存在很大的隱患。為了規范系統上線流程，并向BOSS側接軌，制定了上線流程，每月允許上線兩次，上線之前需要提供需求、設計、測試、上線風險評估報告等文檔，并提交上線申請至領導處審批，審批通過之后才允許開放商進行上線，上線完之后需要提交上線跟蹤分析報告。

（3）溝通機制

建立了月例會、周例會制度，每次例會后以會議紀要的形式發出會議上達成的共識，作為后續衡量和評估相關決定有沒有去貫徹和落實的依據。之前項目團隊也會開例會，但是會議達成的需要去解決的問題往往會上說說的好好的，但是會后沒有真正去做，會議成了一種形式。

（4）系統運營報告制度

項目團隊之前非常不重視系統應用的推廣，往往功能上線之后就算完成了，不會去關注這個功能到底有沒有被用起來，也不清楚整個系統的應用情況。在項目期間，我們建立了系統運營情況每月報告制度，將系統重要應用的使用情況以月報的方式發送給領導及相關人員。

二、項目不足之處

1、對項目合同的把控不足，給后續管理工作帶來隱患

由于公司IT系統的合同由其它部門負責管理，我們部門主要負責具體系統的建設，因此在本項目中對項目的合同關注不夠，對項目的合同內容把控不足。主要體現在以下幾個方面：

（1）合同中的項目的建設內容與當初匯報的建設方案中的內容兩者沒有仔細地核對，有一些我方希望納入的建設內容結果在合同中沒有體現，最終導致我方與軟件開放商之間的扯皮，軟件開放商會拿合同來說事，這是很致命的一個問題，說到底關于項目合同是兩個部門之間的銜接出現了問題。

（2）項目團隊成員沒有仔細核實，雖然在看合同時也發現了這個問題，但是由于對方是我公司的長期合作伙伴，這些小問題沒有太多的在意，現在看來這種原則性的問題還是不能忽視。

（3）在簽訂項目合同是，我們公司通常要求包含項目的考核規則文檔，在做本期項目時沒有仔細地考慮好如何進行考核，結果把非常通用的一個考核規則文檔放入了合同中，但這個通用的考核規則很多地方并不適合本項目，導致在后續實際考核工作中，有些問題由于沒有在考核規則中詳細的描述清楚，導致具體執行起來沒有依據，容易出現扯皮。

2、新業務的開發模式

由于本項目的需求相對比較分散，因此在實施項目時采用的是新業務的開發模式，即一個個功能模塊依次開發，每個功能模塊都要經歷需求分析、設計、開發、上線等階段，有點類似迭代的開發模式。但是這種模式存在一些問題：一是每次迭代劃分的太細，導致幾乎每個月都要經歷需求、設計、上線這些工作；二是這種開發模式導致對系統的整體把控能力不足，可能由于原來相關的一些功能模塊，本來應該統一考慮需求和設計的，但是由于人為地把他們分割成多個階段來實現，導致出現顧了當前沒有考慮到將來及對原有功能模塊的影響；三是這種開發模式使得項目經理不清楚整個項目的工作重點應該放在哪里；

這種開發模式在下一期的項目中需要改進，不能再采用這種方式了。

3、建設方案設計及匯報能力不足

本期項目的建設方案主要由主管來完成的，理想的情況是方案由我來寫，主管提供一些指導和意見，這樣我這個角色才算是稱職的。方案完成之后，向領導的匯報工作不是很成功，前后匯報的三次才算通過，這算是一次很深刻的教訓，需要吸取。

4、需求文檔和設計文檔的規范性

需求文檔和設計文檔的規范性這個問題一直困擾著我，不僅僅是這個項目，其它項目也存在相同的問題，就當前我所參與過的項目來講，需求和設計能夠做的好的很少。需求文檔和設計文檔應該體現哪些內容，這些內容如何以比較好的方式來表達，才能清晰地描述清楚需求和系統的設計？

5、應用推廣重視度不夠

建設一個系統的目的是什么？目的是希望系統能夠為公司帶來價值。那么如何體現價值？系統通過為公司的業務發展提供支撐能力，從而實現公司收入的增長的方式來體現價值。那么系統只有真正被業務部門使用起來才能夠發揮出價值。而在本項目的建設過程中，雖然意識到了應用推廣的重要性，但是具體的應用推廣工作還是做的非常不夠，感覺是在為建設系統而建系統，感覺最求的是完成建設任務，至于用不用就不關我事了。

如何做好大型OA系統的項目管理

可以通過下面這個案例來看一下大型OA系統的項目管理是如何實施的：

以專業優勢占據行業鏈頂端的設計研究院，一直在創新：三十年前，他們用手工畫圖，靠設計立身市場；二十年前，他們用電腦繪圖，靠技術占據頂端；現在，他們引入OA辦公系統從強化管理入手，借力泛微OA系統進行工程項目統籌管理，實現組織價值最大化…

需求分析：

在國家EPC項目大力推行的背景下，專注交通、建筑、市政工程等領域的設計研究院，業務逐漸向上下游延伸；承接的項目金額大、周期長、審批嚴，這讓設計研究院實現組織規范化管理之路問題重重：

時間進度問題：出圖時間、實施進度難把控

財務收支問題：項目收支、合同信息查閱難

質量檢測問題：技術文檔、項目標準難貫徹

信息共享問題：技術圖紙、工程方案共享難

（設計研究院“項目-合同-技術文檔”管理思路）

OA系統為設計研究院打造規范化項目管理平臺，打通設計人員、施工人員、管理人員之間的信息通道，讓項目、合同、文檔的審批符合國檢要求、過程可追溯。

一、設計研究院項目亮點

1、項目統籌管理，策劃、校審標準化

設計研究院每年大大小小的工程不僅要考慮行業規范、國家標準、工程質量，還要規范合同、進度、審批的管理過程，加強項目管控。

泛微OA圍繞“立項、策劃書、圖紙”三大因素，讓設計研究院在守規范、重標準的前提下實現項目統籌管理。

搭建項目庫形成項目臺帳

項目立項后，通過表單建模功能結合項目類型對設計研究院的大小項目進行分類，形成專屬項目庫；在OA系統的流程功能作用下，關聯合同信息、項目過程信息，確保項目信息記錄準確、高效。

同時，相關人員在OA系統的項目臺賬內，根據項目分類就能快速查閱具體項目的基本信息、進度安排、負責人等信息，方便及時對項目情況做出判斷。

項目策劃書評審

立項后的項目，相關人員依照制度和現場勘察情況，在系統提交項目策劃書，填寫項目策劃詳情、明確項目產值分配、制定工程進度及項目具體組成人員。

（工程項目策劃書）

一旦審核通過，項目經理嚴格按進度開始執行，流程執行標準化、責任落實到人、保證工程進度。

圖紙三級校審

設計研究院的圖紙審核嚴，泛微OA結合行業要求落實“圖紙校核、圖紙審核、圖紙審定”三級校審流程，形成出圖審批單，不僅提高了校審效率，還能便捷查閱圖紙。

小結：OA系統以流程規范項目審批，詳細記錄過程信息，不僅提高各節點執行效率，還能讓信息有效共享，讓工程保質增效。

2、合同管理分類全，收支明細隨時查

多項目同時進行很難保證合同執行進度，有時項目執行到一半首款還沒到、想查看具體項目的合同，又無從獲取…

泛微OA結合合同會簽流程、表單建模等功能規范合同審批流程，形成詳細的合同臺賬，信息查詢方便，審核標準化。

合同會簽審批

提交合同基本信息，經相關人員會簽審批后歸檔形成合同記錄。

合同臺賬

合同流程歸檔，信息自動錄入系統形成合同卡片，金額、編號、項目經理、客戶信息一目了然。

小結：泛微OA通過信息準確、分類清晰的合同管理功能，幫助管理層隨時獲悉項目具體收支情況，為決策提供有利依據的同時，讓合同信息透明化、規范化。

3、技術文檔有序歸檔，質檢、查閱有保障

項目過程中的技術文檔作為設計研究院內部有效的項目審查依據，國檢要求極高。實現按標準歸類、按需求查閱，對于項目推進至關重要。

OA系統通過規范、清晰的流程，按照國家標準規范，實現項目過程中的所有技術文檔的全過程管理，依照項目需求、進度及時變更文檔信息，防止項目需求、技術文檔兩張紙的現象。

確保一個項目，一個文檔庫，項目相關人員只需按照項目維度就能查閱項目過程中提交的審批流程及所有文檔記錄信息，信息準確、追蹤方便、責任清晰。

小結：泛微OA將項目過程中的策劃書、圖紙、審批單等技術性文檔形成組織特色知識文庫，實現信息收集、變更、分享、再應用過程，充分發揮組織知識體系價值。

二、設計研究院項目具體實施價值

項目過程的標準化管理作為設計研究院創新升級的重要一環，將從智能化管理上不斷優化項目實施過程。

泛微作為專業OA軟件供應商，以高效的管理、規范的程序實現設計研究院標準化、流程化、信息化的“三化”管理模式，實現價值最大化：

標準化：遵守國家質檢標準，流程、審批、信息規范執行

流程化：流程貫穿項目全程，記錄、流轉、校審一套程序

信息化：項目信息詳細記錄，文檔、合同、進度隨時監督

如何才能使項目管理走向成功？

項目管理要走向成功，通過多年的經驗總結，已經有一套完整的項目管理知識體系。目前幾乎所有的項目都是按照這樣的一套管理方法來做項目的。

要做項目管理我們先看看什么是項目管理：

項目的過程

項目管理的知識領域：整合管理，時間管理，范圍管理，干系人管理，質量管理，采購管理，人力資源管理，質量管理，風險管理，溝通管理。

項目管理是通過運用管理工具，知識，技能和技術于項目，使達到項目目的的。

一個項目通常是經過五個階段：啟動，規劃，執行和控制，收尾

啟動階段：主要搞清楚項目的背景，為什么做，做什么；有哪些干系人，項目的戰略目標以及確定項目經理，合同；

規劃階段：WBS，風險管理

執行和控制階段：風險控制，成本和績效管理，變更管理

收尾：驗收歸檔，審計，財務結算，流程，付款。資源處理

啟動階段的重中之重是搞清楚我們要做什么（項目目的）：3W1H（why為什么，what做什么，who干系人，how怎么立項）。時間，成本，范圍是制約項目質量的三要素。What做什么可以通過smart五個標準來確定：具體的，可測量的，可實現的，現實關聯性，時效性。項目目標歸納為：做什么，為什么做，完成時間，需要的資源，如何評估它的效果，項目完成的場所。

干系人：識別干系人，干系人登記冊，干系人管理矩陣

規劃階段：WBS，有按階段分解和按結果分解；風險管理識別和風險管理計劃表。

執行和控制：

成本進度績效指數：實際成本AC，計劃價值PV，計劃完成價值EV，CV=EV-AC，SV=EV-PV，CPI=EV/AC，SPI=EV/PV。

CV0預算有盈余,0成本超預算,=0成本剛剛好

SV0進度超前.0進度落后,=0進度剛剛好

變更管理流程：變更的必要性，對項目的影響（時間，成本，范圍），有沒有同時一起需要變更的。要避免項目蔓延和項目鍍金

項目蔓延就是不經控制的時間，成本，范圍的變更；項目鍍金，就是項目團隊在項目范圍之外主動增加的項目目標。

收尾：客戶的反饋，時間，范圍，成本，質量跟規劃時候的對比，收獲及成功經驗，風險控制，團隊成員績效評定級慶功表彰

這里主要講一下項目的復盤：

回顧目標：當時啟動項目時的期望

評估結果：與現在項目完成的結果，對比亮點和不足

分析原因：項目成功的關鍵因素和失敗的根本原因，主觀和客觀的

總結經驗：包括體會，體驗，反思，規律，以后的行動計劃。需要哪些新措施，哪些措施可以繼續，哪些項目可以叫停。