敏捷項(xiàng)目管理的方法有哪些

本文目錄一覽：

• 1、敏捷項(xiàng)目管理相關(guān)知識(shí)
• 2、敏捷項(xiàng)目管理
• 3、提升個(gè)人敏捷項(xiàng)目管理能力的技巧

敏捷項(xiàng)目管理相關(guān)知識(shí)

客戶對(duì)持續(xù)創(chuàng)新和降低試驗(yàn)成本的需求，標(biāo)志著從預(yù)見性開發(fā)方式到適應(yīng)性開發(fā)方式的重大轉(zhuǎn)變。不確定性、不斷縮短的進(jìn)度以及迭代研究的需求不僅限于新產(chǎn)品開發(fā)。但只有創(chuàng)新和更快的開發(fā)還不夠，公司必須給客戶交付更好的、更符合需要的產(chǎn)品。雖然公司需要從高強(qiáng)度的產(chǎn)品開發(fā)工作中獲得成果，但不應(yīng)該以質(zhì)量為代價(jià)。 敏捷開發(fā)強(qiáng)調(diào)速度、機(jī)動(dòng)性和質(zhì)量 ，要?jiǎng)?chuàng)造高質(zhì)量的產(chǎn)品且速度要快。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)必須要有高度的紀(jì)律性，這里說的是自律而不是被迫遵守紀(jì)律。

構(gòu)建創(chuàng)新產(chǎn)品、流程和商業(yè)模式需要有一個(gè)新的通用的管理方法和有針對(duì)性的項(xiàng)目管理方法。一個(gè)良好的敏捷項(xiàng)目管理需要實(shí)現(xiàn)5個(gè)關(guān)鍵的商業(yè)目標(biāo)：

敏捷 是制造并響應(yīng)變化從而在動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境中創(chuàng)造利潤的能力。

敏捷 是平衡靈活性和穩(wěn)定性的能力。

制造變化需要?jiǎng)?chuàng)新：開發(fā)新產(chǎn)品、建立新的銷售渠道、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、為日益變小的細(xì)分市場(chǎng)定制個(gè)性化產(chǎn)品。此外，公司還必須能夠迅速響應(yīng)競爭對(duì)手和客戶制造的可預(yù)見和不可預(yù)見的變化。

敏捷強(qiáng)調(diào)的是 態(tài)度 而不是流程，它是 氛圍 而不是方法。

團(tuán)隊(duì)為何存在、要?jiǎng)?chuàng)造什么產(chǎn)品、為誰而創(chuàng)造以及如何共同工作，這些組成了敏捷項(xiàng)目管理的核心原則。 “在業(yè)績優(yōu)良的團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)管理原則，而原則管理團(tuán)隊(duì)?！?想要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)秀的產(chǎn)品，就需要優(yōu)秀的人才，想要留住優(yōu)秀的人才，就需要有優(yōu)秀的原則。

任務(wù)管理團(tuán)隊(duì)管理：

團(tuán)隊(duì)管理者 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員自我管理，通過完成拆分任務(wù)從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能的開發(fā)。而 任務(wù)管理者 只關(guān)注任務(wù)的完成情況，并用其評(píng)估團(tuán)隊(duì)是否遵循計(jì)劃行事。 團(tuán)隊(duì)管理者 是幫助團(tuán)隊(duì)（或者更廣泛意義的項(xiàng)目組）成員協(xié)同有效的工作從而保證他們能夠成功的完成任務(wù)。而 任務(wù)管理者 只是監(jiān)督其成員，以確保他們?cè)诠ぷ鞑⒛芨嫌?jì)劃進(jìn)度。

敏捷項(xiàng)目管理者應(yīng)該具有的 核心價(jià)值觀 ：

提供客戶價(jià)值涉及三個(gè)重要話題：一是將重點(diǎn)放在 創(chuàng)新和適應(yīng)性 而不是效率和優(yōu)化，二是專注于 執(zhí)行 ，三是 精益 思維。

傳統(tǒng)瀑布式開發(fā)方式在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)交付價(jià)值，而敏捷項(xiàng)目可以快速并遞增地在整個(gè)項(xiàng)目期內(nèi)交付價(jià)值。采用迭代、基于功能的交付方式，能在早期捕獲價(jià)值，而且通常可以極大地提高項(xiàng)目的投資回報(bào)率。

敏捷的 迭代 組成部分主要有：迭代、基于功能、時(shí)間框和增量。迭代開發(fā)是指要建造產(chǎn)品的部分版本，然后通過連續(xù)的短期開發(fā)以及評(píng)審和修改，拓展該版本。時(shí)間框強(qiáng)制迭代的結(jié)束，強(qiáng)迫在充分準(zhǔn)備之前，制造出部分實(shí)體。增量開發(fā)是指建造的產(chǎn)品，在經(jīng)過一次或者多次迭代后可以及時(shí)的被調(diào)用。

迭代長度分為三種——每周、每月和每季度。每周的迭代目標(biāo)是維護(hù)和微小改進(jìn)工作，每月的迭代目標(biāo)是專項(xiàng)改進(jìn)，每季度的迭代目標(biāo)是重要的新功能的開發(fā)。

敏捷領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，非敏捷領(lǐng)導(dǎo)者管理任務(wù)?！懊艚荨笔巧鐣?huì)技術(shù)運(yùn)動(dòng)，它有兩個(gè)推動(dòng)力：一個(gè)是愿望——?jiǎng)?chuàng)造一種特定的工作環(huán)境；另一個(gè)是信念——適應(yīng)性強(qiáng)的環(huán)境是向客戶提供創(chuàng)新產(chǎn)品目標(biāo)的關(guān)鍵。

自我組織團(tuán)隊(duì) 是敏捷項(xiàng)目管理的核心，他們結(jié)合了自由和責(zé)任、靈活性和結(jié)構(gòu)。在自我組織的團(tuán)隊(duì)中， 個(gè)人負(fù)責(zé)管理自己的工作量，根據(jù)需要和最合適的原則輪班工作，并對(duì)團(tuán)隊(duì)效率負(fù)責(zé) 。

敏捷領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)，敏捷團(tuán)隊(duì)管理自己的任務(wù)。敏捷領(lǐng)導(dǎo)闡明團(tuán)隊(duì)目的和目標(biāo)、產(chǎn)品構(gòu)想、關(guān)鍵性能和約束，然后激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員交付——團(tuán)隊(duì)人員自己弄清楚如何完成任務(wù)的細(xì)節(jié)。這種方式賦予團(tuán)隊(duì)靈活性和適應(yīng)性，而不是盲目遵循既定的任務(wù)，而且這種方法可以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)自我組織，找到最好的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理者注重按計(jì)劃行事，盡量做到和計(jì)劃沒有出入；而敏捷項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注如何成功地去適應(yīng)不可避免出現(xiàn)的變化。 適應(yīng)性原則 可以概括如下：

有效的團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行回顧時(shí)往往涉及四個(gè)領(lǐng)域： 產(chǎn)品 ——從客戶角度和技術(shù)質(zhì)量角度； 流程 ——團(tuán)隊(duì)正在使用的優(yōu)秀流程和做法； 團(tuán)隊(duì) ——作為高績效團(tuán)隊(duì)的工作情況； 項(xiàng)目 ——項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行得如何。

開發(fā)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品需要探索，而不是遵循計(jì)劃。探索和適應(yīng)是創(chuàng)新的兩個(gè)特質(zhì)——擁有探索未知世界的勇氣、擁有承認(rèn)錯(cuò)誤并適應(yīng)形勢(shì)的謙遜。

一個(gè)組織要想保持快速增長，就必須明確績效評(píng)估方法。

傳統(tǒng)項(xiàng)目管理績效評(píng)估鐵三角 ：范圍、進(jìn)度和成本。許多情況下范圍被認(rèn)為是首要要素，而成本和進(jìn)度是可變的。

早期衡量敏捷項(xiàng)目鐵三角 ：進(jìn)度是固定的，范圍可以有變化。實(shí)質(zhì)上，跟前一個(gè)評(píng)價(jià)方式是一樣的。

敏捷三角形 ：考量指標(biāo)是價(jià)值（向客戶交付價(jià)值）、質(zhì)量（需要向客戶交付可持續(xù)的價(jià)值）、約束（范圍、進(jìn)度和成本）。這里，約束仍然是重要的項(xiàng)目評(píng)估參數(shù)，但不是最終要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。價(jià)值是目標(biāo)，為了提升客戶價(jià)值，這幾個(gè)約束可以隨著項(xiàng)目的進(jìn)展適時(shí)做出調(diào)整。

因此 敏捷項(xiàng)目評(píng)估 的3個(gè)目標(biāo)為：

敏捷項(xiàng)目管理交付方法包括五個(gè)階段：構(gòu)想、推測(cè)、探索、適應(yīng)和結(jié)束。

敏捷項(xiàng)目管理

在敏捷項(xiàng)目管理角色方面，大多數(shù)敏捷流程 - 特別是Scrum - 不包括項(xiàng)目經(jīng)理。敏捷的“項(xiàng)目經(jīng)理”角色和職責(zé)在項(xiàng)目中共享，即團(tuán)隊(duì)，Scrum Master和產(chǎn)品所有者。

在敏捷開發(fā)，Scrum的擁有最談?wù)?什么 ? 是 敏捷項(xiàng)目管理。因此，讓我們使用Scrum作為回答這個(gè)問題的模型。在Scrum項(xiàng)目中，有三個(gè)角色：產(chǎn)品所有者，Scrum Master和團(tuán)隊(duì)。

產(chǎn)品所有者負(fù)責(zé)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)方面，包括確保正確的產(chǎn)品構(gòu)建和正確的順序。優(yōu)秀的產(chǎn)品所有者可以平衡競爭優(yōu)先級(jí)，可供團(tuán)隊(duì)使用，并有權(quán)對(duì)產(chǎn)品做出決策。

Scrum Master擔(dān)任團(tuán)隊(duì)的教練，幫助團(tuán)隊(duì)成員以最有效的方式一起工作。一個(gè)優(yōu)秀的Scrum Master將該角色視為向團(tuán)隊(duì)提供服務(wù)，消除進(jìn)度障礙，促進(jìn)會(huì)議和討論以及執(zhí)行典型項(xiàng)目管理職責(zé)（如跟蹤進(jìn)度和問題）的角色。

在確定如何最好地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)時(shí)（由產(chǎn)品所有者建立），團(tuán)隊(duì)自身承擔(dān)敏捷的項(xiàng)目管理角色。團(tuán)隊(duì)成員將協(xié)作決定哪個(gè)人應(yīng)該處理哪些任務(wù)，哪些技術(shù)實(shí)踐是實(shí)現(xiàn)既定質(zhì)量目標(biāo)所必需的，等等。

那么，關(guān)于這個(gè)過程的“敏捷”是什么？敏捷項(xiàng)目管理將責(zé)任分配給多個(gè)團(tuán)隊(duì)成員。就Scrum而言，它是項(xiàng)目的產(chǎn)品所有者ScrumMaster和團(tuán)隊(duì)的其他成員。

在敏捷項(xiàng)目管理中，世界可能會(huì)將Scrum Master視為項(xiàng)目經(jīng)理的21世紀(jì)版本。但與傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理不同，Scrum Master并不被視為對(duì)項(xiàng)目成功（或失敗）的信任（或責(zé)備）。

Scrum Master的權(quán)限僅限于該過程。Scrum Master是該流程的專家，并使用它來讓團(tuán)隊(duì)達(dá)到最高水平。但是，Scrum Master并不具備項(xiàng)目經(jīng)理所承擔(dān)的許多傳統(tǒng)職責(zé) - 范圍，成本，人員，風(fēng)險(xiǎn)管理。

誰負(fù)責(zé)敏捷開發(fā)中的傳統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)？

傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理通常承擔(dān)很大的責(zé)任。他們負(fù)責(zé)管理范圍，成本，質(zhì)量，人員，溝通，風(fēng)險(xiǎn)，采購等。

敏捷項(xiàng)目管理經(jīng)常使傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理陷入困境。例如，他或她被告知做出范圍/進(jìn)度權(quán)衡決策，知道如果項(xiàng)目進(jìn)展不順，產(chǎn)品經(jīng)理或客戶可能會(huì)猜測(cè)這些決策。

敏捷承認(rèn)這一困難，并分配傳統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)。這種新模式的敏捷之處在于，許多這些職責(zé)，例如任務(wù)分配和日常項(xiàng)目決策，都會(huì)回歸到他們理所當(dāng)然的團(tuán)隊(duì)。

范圍和進(jìn)度權(quán)衡的責(zé)任歸產(chǎn)品所有者所有。質(zhì)量管理成為團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品所有者和Scrum Master共同承擔(dān)的責(zé)任。其他傳統(tǒng)任務(wù)也在團(tuán)隊(duì)的敏捷項(xiàng)目管理角色中分發(fā)。

像Scrum這樣的敏捷流程絕對(duì)可以擴(kuò)展。雖然典型的敏捷項(xiàng)目在一到三個(gè)團(tuán)隊(duì)中有五到二十人，但敏捷實(shí)施在200到500甚至1,000人的項(xiàng)目上取得了成功。

正如您所料，這種規(guī)模的項(xiàng)目必須引入更多的協(xié)調(diào)點(diǎn)和敏捷的項(xiàng)目管理，而不是小規(guī)模的實(shí)施。

為了協(xié)調(diào)許多團(tuán)隊(duì)的工作，較大的項(xiàng)目有時(shí)會(huì)包含一個(gè)名為“項(xiàng)目經(jīng)理”的角色。雖然在項(xiàng)目中涉及此項(xiàng)目或背景的人員非常有幫助，但我們需要注意與項(xiàng)目經(jīng)理職稱相關(guān)的行李。 。

即使是在一個(gè)非常大的敏捷項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)仍然會(huì)做很多項(xiàng)目管理。例如，團(tuán)隊(duì)決定如何分配任務(wù)，而不是項(xiàng)目經(jīng)理;?所以項(xiàng)目經(jīng)理角色變得更像項(xiàng)目協(xié)調(diào)員。

職責(zé)包括分配和跟蹤預(yù)算;?與外部利益相關(guān)者，承包商和其他人溝通?在團(tuán)隊(duì)，Scrum Masters和產(chǎn)品所有者的指導(dǎo)下維持風(fēng)險(xiǎn)普查;?等等。這是一個(gè)真正的敏捷項(xiàng)目管理角色。

項(xiàng)目經(jīng)理 vs Scrum Master vs 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

For new contacts with Agile, project managers and scrum protagonists may look similar or even the same. But it is important to recognize the differences between the two, the possible overlap of certain tasks, and how they complement each other in large projects. ( 對(duì)于剛接觸Agile的人來說，項(xiàng)目經(jīng)理和scrum主角可能看起來相似甚至相同。但重要的是要認(rèn)識(shí)到兩者之間的差異，認(rèn)識(shí)到某些任務(wù)可能重疊的地方，并認(rèn)識(shí)到它們?cè)诖笮晚?xiàng)目中如何相互補(bǔ)充。)

Scrum: 什么是豬和雞的角色？

Roles are key in Agile: The business fable of The Chicken and the Pig explains breakfast: pigs and chickens in the Scrum process. It’s a way to differentiate between roles in the Scrum/Agile world. (角色是敏捷的關(guān)鍵：雞和豬的商業(yè)寓言解釋了早餐：在Scrum過程中的豬和雞。這是一種區(qū)分Scrum/Agile世界中角色的方法。)

敏捷開發(fā)：如何成為合格的Scrum Master？

Scrum Master is considered to be a project manager in many projects, which is actually a misunderstanding. At the same time, I often see people who argue that Scrum Master is completely different from project managers. So what is Scrum Master’s responsibility? What can we do to become a qualified Scrum Master? ( Scrum Master被認(rèn)為是許多項(xiàng)目開發(fā)中的項(xiàng)目經(jīng)理，這實(shí)際上是一種誤解。與此同時(shí)，我經(jīng)常看到那些主張Scrum Master和項(xiàng)目經(jīng)理完全區(qū)別的人。那么Scrum Master的責(zé)任是什么？我們可以做些什么來成為一名合格的Scrum Master？)

如何成為Scrum項(xiàng)目的優(yōu)秀產(chǎn)品負(fù)責(zé)人？

Without a good product owner, the Scrum project will not succeed. It must be decisive, not only by referring to the required responsibilities, but also by embedding the following thinking patterns: 1) To continuously protect the best interests of customers in terms of functions provided. 2) Protect the organization as a whole in terms of strategic direction and return on investment. (如果沒有一個(gè)好的產(chǎn)品所有者，Scrum項(xiàng)目就不會(huì)成功，他必須具有決定性，不僅要求提到所要求的責(zé)任，而且還要嵌入以下思維模式：1) 在提供的功能方面不斷保護(hù)客戶的最佳利益，2) 在戰(zhàn)略方向和投資回報(bào)率方面保護(hù)整個(gè)組織。)

什么是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人在Scrum中的角色？

Role and Responsibilities - The product owner who represents the company’s ownership of the product is a member of the Scrum team. However, the product owner has no authority over other members of the team, as is the case with Scrum Master. The product owner is responsible for the long-term care of the product and the success of the product. (代表公司擁有產(chǎn)品的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是Scrum團(tuán)隊(duì)的一員。但是，產(chǎn)品所有者對(duì)團(tuán)隊(duì)中的其他成員沒有權(quán)限，與Scrum Master相同。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)長期照顧產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成功。)

Scrum團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)作？ – 簡要指南

Scrum in a Nutshell: Scrum relies on which are periods of time when software development is actually done. A Sprint usually lasts from one week to one month to complete an item from the backlog. The goal of each Sprint is to create a potential shippable product. (Scrum依賴于軟件開發(fā)實(shí)際完成的時(shí)間段。沖刺通常持續(xù)一周到一個(gè)月，以完成積壓的項(xiàng)目。每個(gè)沖刺的目標(biāo)都是創(chuàng)建一個(gè)潛在的可交付產(chǎn)品。)

如何成為Scrum項(xiàng)目的優(yōu)秀產(chǎn)品負(fù)責(zé)人？

A product owner is the guardian of the product vision and goals, because it focuses on delivering business results and values for Scrum projects. So the question is how to be the best product owner? Based on our experience, we believe that the product owner should possess some key qualities. (產(chǎn)品所有者是產(chǎn)品遠(yuǎn)景和目標(biāo)的守護(hù)者，因?yàn)樗鼘Ｗ⒂跒镾crum項(xiàng)目提供業(yè)務(wù)結(jié)果和價(jià)值。所以問題是如何成為最好的產(chǎn)品擁有者？根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為產(chǎn)品所有者應(yīng)該具備一些關(guān)鍵的品質(zhì)。)

什麼是Scrum的自組織團(tuán)隊(duì)？

A self-organizing team is a team that has the autonomy to choose how best to do its work, rather than being guided by others outside the team. ( 自組織團(tuán)隊(duì)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，擁有自主選擇如何最好地完成工作，而不是由團(tuán)隊(duì)外的其他人指導(dǎo)。)

Scrum團(tuán)隊(duì)是什麼？

The Scrum team shares different tasks and responsibilities related to product delivery. Every role is closely related. It is recommended that Scrum team members work together in the same place as possible. Let’s look at these roles from the perspective of responsibility, authority and characteristics. (Scrum團(tuán)隊(duì)分享與產(chǎn)品交付相關(guān)的不同任務(wù)和職責(zé)。每個(gè)角色都密切相關(guān)。建議Scrum團(tuán)隊(duì)成員盡可能在同一位置一起工作。讓我們從責(zé)任，權(quán)限和特徵的角度來看看這些角色。)

Scrum中最經(jīng)常提到的10個(gè)基本規(guī)則

The main goal of Scrum rules is to optimize the development process and minimize waste of time. Scrum Master is responsible for ensuring that everyone follows Scrum project-related rules. These rules combine Scrum processes so that everyone knows how to play. (Scrum規(guī)則的主要目標(biāo)是優(yōu)化開發(fā)過程并最大限度地減少浪費(fèi)的時(shí)間。在Scrum Master的是負(fù)責(zé)確保每個(gè)人都遵循的Scrum與項(xiàng)目相關(guān)的規(guī)則。這些規(guī)則將Scrum流程結(jié)合在一起，以便每個(gè)人都知道如何玩。)

提升個(gè)人敏捷項(xiàng)目管理能力的技巧

導(dǎo)語：提升個(gè)人敏捷項(xiàng)目管理能力的技巧。“項(xiàng)目是在限定的資源及限定的時(shí)間內(nèi)需完成的一次性任務(wù)。具體可以是一項(xiàng)工程、服務(wù)、研究課題及活動(dòng)等?！表?xiàng)目管理(Project Management)：運(yùn)用各種相關(guān)技能、方法與工具，為滿足或超越項(xiàng)目有關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目的要求與期望，所開展的各種計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的活動(dòng)。

提升個(gè)人敏捷項(xiàng)目管理能力的技巧

其一,具備領(lǐng)導(dǎo)才能是成為一個(gè)好的施工項(xiàng)目經(jīng)理的重要條件,團(tuán)結(jié)友愛、知人善任、用其所長、避其所短,善于抓住最佳時(shí)機(jī),并能當(dāng)機(jī)立斷,堅(jiān)決果斷地處理將要發(fā)生或正在發(fā)生的問題,避免矛盾或更大矛盾的產(chǎn)生.具有了這些能力就能更好的領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理部的全體員工,喚起大家的積極性和創(chuàng)造性,齊心協(xié)力完成施工項(xiàng)目的建設(shè).

其二,要有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力,能夠調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的集體智略,把項(xiàng)目部一幫人的才能“捏合”在一起,達(dá)到相互支持、取長補(bǔ)短的效果.項(xiàng)目部是一個(gè)團(tuán)隊(duì),如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理沒有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力,那么這個(gè)團(tuán)體就會(huì)變成一盤散沙,就沒有活力,項(xiàng)目部人員之間也就缺乏默契的配合,從而導(dǎo)致工作無法正常開展.

其三,要具備專業(yè)技術(shù)知識(shí),是業(yè)務(wù)行家.作為一名項(xiàng)目經(jīng)理,要開展具體工作,對(duì)業(yè)務(wù)一無所知,指揮別人也是空談,要想發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)作用,就必須熟知相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí),所謂知己知彼,方能百戰(zhàn)百勝.掌握熟練的專業(yè)技術(shù)知識(shí)是成為優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理的必要條件.如果沒有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)作后盾,在項(xiàng)目的實(shí)施過程中遇到難題或模棱兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導(dǎo)致人力物力上的浪費(fèi),甚至造成更大的錯(cuò)誤.作為一個(gè)好項(xiàng)目經(jīng)理的同時(shí)更要精通本專業(yè)各方面的技術(shù)知識(shí).在精于本專業(yè)各項(xiàng)技術(shù)的同時(shí)應(yīng)該有更廣泛的知識(shí)面,要了解多學(xué)科、多個(gè)專業(yè)的知識(shí),也就是說什么都知道、什么都懂.這樣就可以在施工中輕松自如的領(lǐng)導(dǎo)各方面的工作,化解來自各方面的矛盾,順利完成項(xiàng)目施工任務(wù).

其四,要善于團(tuán)結(jié)下屬,不要用不正確的方式批評(píng),特別是對(duì)有錯(cuò)誤的下屬和反對(duì)過自己的下屬.我們常說,對(duì)任何犯了錯(cuò)誤的下屬,只要他能改正,還是個(gè)好下屬.而對(duì)于反對(duì)過自己的下屬,要搞清楚為什么人家會(huì)反對(duì)你?人與人之間有矛盾是正常的,一旦出現(xiàn)了矛盾,我們應(yīng)該要正視它,而不是回避它,更不是激化它,只有這樣才能從根本上解決它.批評(píng)下屬時(shí),應(yīng)掌握批評(píng)的技巧,不要讓被批評(píng)的下屬不但不服氣,反而產(chǎn)生怨恨.

其五,有工作干勁、有敬業(yè)精神、為人正直、敢于主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任.在工程建設(shè)實(shí)施的過程中,項(xiàng)目經(jīng)理要接觸很多人,處理復(fù)雜多樣的工作也會(huì)遇到各種各樣的問題,如：施工中遇到技術(shù)問題難以解決,經(jīng)過業(yè)主、監(jiān)理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案,此時(shí)工期緊張需要盡快解決施工方案.這就需要施工項(xiàng)目經(jīng)理挺身而出,大膽提出設(shè)想與業(yè)主同心協(xié)力解決難題.

其六,思維敏捷精力充沛.工程項(xiàng)目施工是一項(xiàng)紛繁復(fù)雜的工作,需要多方面考慮,緊密的布置.這需要有強(qiáng)健的體魄和充沛的精力來完成,在遇到突發(fā)事件時(shí)及時(shí)正確快速的處理,沒有敏銳的思維是不可能作好這方面工作的.

其七,掌握好“事不躬親”與“事必躬親”的度.能授權(quán)的事情就不要親自做,必親自動(dòng)手的必動(dòng)手.把許多事情,進(jìn)行分工,責(zé)任到人,并不表示責(zé)任已了,只是將整個(gè)項(xiàng)目部的工作分解到人,親自參與責(zé)任制的制定,親自抓落實(shí),才能事半功倍.

提升個(gè)人敏捷項(xiàng)目管理能力的技巧

首先，擁抱變化，克服抵觸，做好實(shí)施敏捷的準(zhǔn)備。敏捷不是洪水猛獸，既然企業(yè)決定引入敏捷的變革，一定是敏捷項(xiàng)目管理方法有可取之處，何不加以嘗試，再做決定，而不要拒絕變化，盲目抵觸。PgMp.mypm.net

正如傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中提倡的——溝通是項(xiàng)目經(jīng)理的基本素質(zhì)，溝通也是解決變革問題的最有效手段。在實(shí)施敏捷伊始，一定要有充分的溝通，確保每一個(gè)成員都得到足夠的關(guān)于敏捷的信息，可以從多方面客觀地看待敏捷的優(yōu)勢(shì)和不足。敏捷不是神話，“敏捷不是銀彈”，沒有一個(gè)方法是放之四海而皆準(zhǔn)的，所以我們采用的是敏捷的思想和針對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的定制的方法。bbs.mypm.net

個(gè)體成員可以尋找機(jī)會(huì)多了解敏捷的理論方法，參考敏捷社區(qū)的實(shí)踐和案例分享，獲取成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，積極思考敏捷對(duì)于團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特性和帶給自己的利與弊。同時(shí)企業(yè)也要采取正式和非正式的培訓(xùn)、研討會(huì)、工作坊等方式，排除個(gè)體成員的疑惑和顧慮，目的是為實(shí)施敏捷做好準(zhǔn)備。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

其次，從管理實(shí)踐角度，了解敏捷的框架，具體實(shí)施的方法，適應(yīng)角色的變化。當(dāng)個(gè)體成員接觸一種新的方法是，尤其是技術(shù)人員經(jīng)常會(huì)提出這樣的問題，“采取什么框架都行，反正領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)定了，直接告訴我怎么做就行了”。其實(shí)這是最要不得的一種態(tài)度，實(shí)施一種新的框架或方法，固然要求具體的工作指導(dǎo)，但是個(gè)體成員要從方法、過程、角色、職責(zé)等多個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和演練，知其然，知其所以然，而不是僵化地照本宣科。為了避免這一現(xiàn)象，很多組織引入了教練這個(gè)角色，用以助力個(gè)體成員對(duì)新方法的掌握和有效使用。PgMp.mypm.net

因?yàn)楹芏嘟M織實(shí)施敏捷都是從Scrum框架開始的，而Scrum框架也是當(dāng)前最為流行的敏捷方法之一，本文就以Scrum為例進(jìn)行簡要分析。項(xiàng)目管理論壇

Scrum框架中有一種3-3-5的結(jié)構(gòu)：即3種角色——產(chǎn)品負(fù)責(zé)人(Product Owner)、Scrum M aster和團(tuán)隊(duì)(Team);3種工件(artifact)——產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表(Product Backlog), 迭代待辦事項(xiàng)列表(Sprint Backlog)和燃盡圖 (Burndown Chart);5種儀式(ceremony)——迭代 (Sprint)，迭代計(jì)劃 (Sprint Plan)，每日站會(huì) (Daily standup meeting)，迭代評(píng)審 (Sprint Review)和回顧(Retrospective)。不難看出，這就是一種項(xiàng)目管理的框架，提供了開展工作的`具體流程、規(guī)范和步驟，但是又與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理不同。club.mypm.net

對(duì)于個(gè)人來說，最重要的是要理解Scrum中的新角色，進(jìn)而清楚其具體職責(zé)，如何進(jìn)行相互的協(xié)作。甚至有的團(tuán)隊(duì)成員可能需要進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，擔(dān)當(dāng)Scrum M aster或產(chǎn)品負(fù)責(zé)人(Product Owner)，這就更需要弄清楚其各自的職能、擔(dān)負(fù)的權(quán)利和義務(wù)。比如，Scrum M aster的部分工作是清除團(tuán)隊(duì)遇到的障礙、輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、保護(hù)團(tuán)隊(duì)，對(duì)很多新?lián)蜸crum M aster的成員來說，往往會(huì)產(chǎn)生疑惑或陷入矛盾，因?yàn)樵摻巧环矫媸菆F(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面是沒有人員的管理權(quán)利的。其實(shí)，這就需要在深入弄清Scrum中的領(lǐng)導(dǎo)是服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)(servant-leader)，Scrum M aster對(duì)團(tuán)隊(duì)成員沒有人事管理權(quán)利，但對(duì)流程有控制權(quán)，他有義務(wù)幫助團(tuán)隊(duì)執(zhí)行Scrum方法，為團(tuán)隊(duì)答疑解惑，甚至扮演教練的角色。所以Scrum M aster新手要修煉成團(tuán)隊(duì)的“牧羊犬”(注：用牧羊犬隱喻Scrum M aster保護(hù)團(tuán)隊(duì)、維持流程執(zhí)行)，踐行Scrum M aster的6種優(yōu)秀品質(zhì)：負(fù)責(zé)、謙虛、協(xié)作、投入、有影響力、知識(shí)淵博。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

再比如，Scrum中新角色產(chǎn)品負(fù)責(zé)人(Product Owner)，他的目的是保證團(tuán)隊(duì)瞄準(zhǔn)正確的目標(biāo)，他是站在客戶的角度。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人有權(quán)設(shè)立目標(biāo)和形成愿景，他需要撰寫需求和排列優(yōu)先級(jí)。(注：參考Roman Pchler的著作《敏捷產(chǎn)品管理》)也就是說，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是團(tuán)隊(duì)與客戶的接口，代表客戶的利益，為團(tuán)隊(duì)就業(yè)務(wù)需求方面的問題答疑解惑。同樣Mike Cohn也給出了優(yōu)秀的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人應(yīng)該具備的品質(zhì)：始終都在(available)、懂業(yè)務(wù)、善于溝通、果斷、得到授權(quán)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章

提升個(gè)人敏捷項(xiàng)目管理能力的技巧

首先,作為一名項(xiàng)目經(jīng)理,要認(rèn)清角色,擺正位置.項(xiàng)目經(jīng)理是公司領(lǐng)導(dǎo)在工程項(xiàng)目上的全權(quán)委托代理人,對(duì)外代表公司與業(yè)主及分包單位進(jìn)行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切事項(xiàng);對(duì)內(nèi)全面負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目的實(shí)施,是項(xiàng)目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者.這就要求在工作中要保持謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度,在尊重、理解并服從公司領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí),通過協(xié)調(diào)、討論、信息溝通等方式,充分發(fā)揮好承上啟下的作用,積極利用自身的主觀能動(dòng)性,在認(rèn)真做好本項(xiàng)目部工作的前提下,努力協(xié)調(diào)好項(xiàng)目部與公司各部門之間的每項(xiàng)工作.

工程施工過程中有很多意料不到的問題發(fā)生,對(duì)于出現(xiàn)的超過自己權(quán)限范圍的事件,應(yīng)當(dāng)及時(shí)向公司有關(guān)部門和人員匯報(bào),不要越權(quán)越位,既要主動(dòng)地處理問題,又要請(qǐng)示處理方案或者取得自己處理的授權(quán),切勿為了隱瞞一點(diǎn)點(diǎn)小問題使事態(tài)擴(kuò)大鑄成大錯(cuò). 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟,項(xiàng)目管理問題.

其次,作為一名項(xiàng)目經(jīng)理,要識(shí)“無為故無不為”的至精妙語,又要具備開拓創(chuàng)新的意識(shí).要虛心學(xué)習(xí)其他人管理項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和方法,恪守“謙虛”二字.大膽嘗試,以超前的眼光看問題,要敢于和其他好的項(xiàng)目部比干勁、賽成績,而不是像一只井底之蛙,以一成不變的方式,局限于做好本項(xiàng)目部的工作.

其三,作為一名項(xiàng)目經(jīng)理,要有勇于實(shí)踐的踏實(shí)的工作作風(fēng),要有真抓實(shí)干的精神,要在實(shí)際工作中不斷豐富完善自己.首先,項(xiàng)目經(jīng)理不是僅僅是靠書本知識(shí)學(xué)出來的,更不是吹出來的,是靠實(shí)際工作的磨練干出來的.對(duì)于工作中出現(xiàn)的問題,要敢于承擔(dān)責(zé)任,要善于分清問題的性質(zhì),找到解決問題的方法.在項(xiàng)目中能夠通過以身作則,形成一個(gè)平等協(xié)商、實(shí)事求是的工作風(fēng)尚.同時(shí),項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)注意不斷培養(yǎng)和提高工作能力,如：決策能力、應(yīng)變能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、人際交往能力等,努力做到在工作中要果斷但不武斷,要穩(wěn)重但不拖拉.

其四,作為一名項(xiàng)目經(jīng)理,要有吃苦耐勞的精神.項(xiàng)目經(jīng)理必須謹(jǐn)遵這一原則：做到不畏艱難困苦,扎扎實(shí)實(shí)地開展工作,勤勤懇懇地做好事情.作為項(xiàng)目部的領(lǐng)導(dǎo),應(yīng)該既是指揮員又是戰(zhàn)斗員,作為指揮員就應(yīng)該體現(xiàn)自己的能力和水平,越是面對(duì)棘手難纏的問題,越要沉著冷靜,迎著困難上.

其五,作為一名項(xiàng)目經(jīng)理,要盡量將工作做適當(dāng)?shù)暮侠淼姆峙?責(zé)任到人,做到“該定人的定人”,要讓每個(gè)項(xiàng)目部人員了解自己的工作,并時(shí)常注意他們工作進(jìn)展情況,要把自己的主要精力用到考慮整體組織安排,施工組織方案上來.