OKR考核（OKR考核培訓(xùn)課程）

本文目錄一覽：

• 1、大公司都用OKR績效考核，這有什么好處？
• 2、okr考核三大指標(biāo)是什么?
• 3、okr績效考核方法是什么
• 4、OKR績效考核方案

大公司都用OKR績效考核，這有什么好處？

OKR是一個(gè)重要的思考框架，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻(xiàn)。?OKR可以在整個(gè)組織中共享，這樣團(tuán)隊(duì)就可以在整個(gè)組織中明確目標(biāo)，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。OKR工作法不是對(duì)一種績效考核工具的簡單運(yùn)用，而是提倡企業(yè)發(fā)展的一種目標(biāo)精神，通過這種目標(biāo)精神，協(xié)調(diào)公司、團(tuán)隊(duì)和員工的目標(biāo)得以保持一致，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力以靈活地應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境。所以，我們?cè)趯?shí)施OKR時(shí)，培訓(xùn)長期思維，產(chǎn)生OKR工作法的真正作用。

OKR的實(shí)施過程更為公開透明，可讓員工更好地獲得相互了解和認(rèn)同；OKR的評(píng)估結(jié)果相對(duì)柔性，反過來說也相對(duì)模糊，它更多地體現(xiàn)一種完成水平等級(jí)，而非精確的考評(píng)分?jǐn)?shù)；最后，因OKR目標(biāo)聚焦、協(xié)調(diào)、追蹤、延展的全過程對(duì)組織管理基礎(chǔ)、員工認(rèn)知和自驅(qū)水平等有較高要求，所以，并非在所有企業(yè)當(dāng)中OKR都具有更好的適應(yīng)性和有效性。沒有絕對(duì)的先進(jìn)，沒有哪一種管理方式是萬能的，與企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展階段相匹配最重要，世界上很多大公司都有自己成熟的kpi考核模型。

其次，企業(yè)kpi考核，是有弊端，容易被鉆孔，不能最大激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣，但是可以不斷優(yōu)化，不斷改進(jìn)，此時(shí)配合okr的管理模型，正好可以調(diào)動(dòng)自上而下和自下而上的目標(biāo)意識(shí)，每個(gè)部門都在圍繞公司大的okr，又有自己部門的小okr，氣氛很更好，更易交流合作。最后，很多企業(yè)的人力資源部或管理層，不是kpi和okr的先進(jìn)落后問題，是沒有站到企業(yè)更大的高度上，或是沒有充分了解和預(yù)測當(dāng)下的人力資源方向和企業(yè)所在市場的趨勢，盲目的跟進(jìn)新的管理理念，用或不用，都是不負(fù)責(zé)任，自己的與時(shí)俱進(jìn)和實(shí)事求、認(rèn)真學(xué)習(xí)才是最重要的！

okr考核三大指標(biāo)是什么?

okr考核三大指標(biāo)是可量化，有挑戰(zhàn)性，公開透明。O是Objectives，KR是KeyResults，OKR就是ObjectivesandKeyResults，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法。是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，被谷歌成功使用，現(xiàn)在逐漸也被很多國內(nèi)的公司采用。

okr含義概況

OKR的定義是“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”。它是團(tuán)隊(duì)和個(gè)人使用的協(xié)作性目標(biāo)設(shè)定工具，可設(shè)定具有挑戰(zhàn)性，雄心勃勃的目標(biāo)，并提供可衡量的結(jié)果。OKR是您跟蹤進(jìn)度，達(dá)成一致并鼓勵(lì)圍繞可衡量目標(biāo)的參與的方式。

無論是談?wù)撧k公室運(yùn)營，軟件工程，非營利組織還是更多組織，OKR都可以在許多公司級(jí)別上設(shè)定目標(biāo)。它們也可以為個(gè)人目標(biāo)而努力，甚至可以被個(gè)人用于在高層領(lǐng)導(dǎo)不使用它們的地方完成工作。

OKR績效考核方法是什么

一、OKR不直接關(guān)聯(lián)薪酬

績效管理通常包括：目標(biāo)設(shè)定、過程追蹤、績效評(píng)估、績效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)管理環(huán)節(jié)。

目標(biāo)設(shè)定：讓員工的精力聚焦在組織的戰(zhàn)略目標(biāo)上；

過程追蹤：定期跟蹤目標(biāo)完成情況，并提供必要的輔導(dǎo)和資源支持，以保證目標(biāo)達(dá)成；

績效評(píng)估：衡量對(duì)比員工工作產(chǎn)出、員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)多少，并以此識(shí)別出績優(yōu)、績差員工；

績效結(jié)果應(yīng)用：通過科學(xué)評(píng)價(jià)、有效激勵(lì)，塑造多勞多得的文化環(huán)境，激勵(lì)員工更有動(dòng)力地工作。

OKR是在企業(yè)戰(zhàn)略大方向明確的前提下，幫助團(tuán)隊(duì)和個(gè)人明確目標(biāo)，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

同時(shí)，從OKR的價(jià)值定義可看出：

1. 聚焦

2.公開透明

3.自下而上

4.挑戰(zhàn)不可能

5.激發(fā)內(nèi)驅(qū)力，不直接關(guān)聯(lián)薪酬

如果直接用OKR的完成率來做績效評(píng)估，會(huì)帶來幾個(gè)問題：

1. 無法明確目標(biāo)：商業(yè)環(huán)境變化快，市場需求迭代評(píng)率高，競爭對(duì)手節(jié)奏快，預(yù)先設(shè)定一個(gè)合適的目標(biāo)，并做績效評(píng)估不太現(xiàn)實(shí)；

2.無法充分釋放潛能：預(yù)設(shè)考核目標(biāo)，會(huì)誘導(dǎo)員工設(shè)定低目標(biāo)，不敢設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，或是進(jìn)行不確定性高的創(chuàng)新性探索；

3.公司與個(gè)人的博弈消耗：目標(biāo)的設(shè)定過程“幾上幾下”，大量的時(shí)間和精力消耗在了上下的博弈上，對(duì)真正重要事項(xiàng)的推進(jìn)毫無作用。

4.OKR完成率≠產(chǎn)出/貢獻(xiàn)：即使OKR完成率100%，但沒有引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出有效產(chǎn)出，績效評(píng)估結(jié)果仍會(huì)是“差評(píng)”。

所以，我們建議OKR完成率與績效考核不直接掛鉤，OKR目標(biāo)管理是為了創(chuàng)造好的產(chǎn)出，而不是用于評(píng)估，要基于OKR產(chǎn)出/貢獻(xiàn)進(jìn)行績效考核。

二、貢獻(xiàn)度如何評(píng)估？

1、多源輸入——引入更多“目標(biāo)”與“績效”的上下文支撐管理及決策

OKR 的協(xié)作關(guān)系可作為考核的信息輸入源。個(gè)人績效評(píng)估中，可邀請(qǐng)協(xié)作方(上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、OKR關(guān)聯(lián)方)反饋協(xié)作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經(jīng)理個(gè)人的主觀判斷和“近因效應(yīng)”，做出客觀公平全面的評(píng)估。

OKR相關(guān)聯(lián)的同事，自動(dòng)邀請(qǐng)?jiān)u價(jià)

2、多維評(píng)估——設(shè)計(jì)更全面的“評(píng)估維度”，深挖人才價(jià)值

個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)是多維的，而不是僅評(píng)估OKR達(dá)成率。可從：績效達(dá)成、機(jī)制規(guī)范、人才發(fā)展、文化塑造等等維度，更準(zhǔn)確衡量個(gè)人貢獻(xiàn)度。

三、360度評(píng)估

360度評(píng)估反饋（360°Feedback），又叫“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個(gè)角度來評(píng)估人員的方法。

—— 百度百科

1、反饋的信息更準(zhǔn)確及全面

林肯的名言是：“你可以在所有的時(shí)間欺騙一部分人，也可以在一段時(shí)間欺騙所有的人，但你不可能在所有的時(shí)間欺騙所有的人。”

一個(gè)員工想要在工作過程中影響眾多有工作來往的人是非常困難的，用360評(píng)估反饋的信息更準(zhǔn)確也更全面。

2、結(jié)果更易接受

相比傳統(tǒng)的上級(jí)評(píng)估結(jié)果，員工更易于接受“群眾”的反饋，也更愿意遵從“群眾”的建議，接受績效改進(jìn)建議。采取360度評(píng)估后，公司會(huì)欣喜地發(fā)現(xiàn)，過往讓人頭疼的績效面談環(huán)節(jié)，將變得更輕松更愉悅。

3、提高員工體驗(yàn)

對(duì)于年輕一代的員工來說，更關(guān)注的是在工作中的體驗(yàn)感，能夠打破上下級(jí)和部門之間的壁壘，參與到公司人員管理中，一定程度上給予了他們對(duì)于工作的自主權(quán)和控制權(quán)，能夠提高員工的工作積極性及對(duì)公司的忠誠度。

事實(shí)上，國內(nèi)對(duì)于360評(píng)估方法并不陌生，但是很多企業(yè)只是用它來考核中層以上的管理人員，只是把它作為KPI外的一項(xiàng)輔助全方位了解員工的工具。甚至因?yàn)槠髽I(yè)自身并不具備真正執(zhí)行360度評(píng)估的文化環(huán)境，其評(píng)估過程往往流于形式，評(píng)估結(jié)果無法真正納入考核依據(jù)中。

360度評(píng)估能夠落地并發(fā)揮價(jià)值的前提條件是，擁有一個(gè)坦誠、開放、信任、平等的文化環(huán)境。而這也是OKR能夠落地的前提之一。

所以，OKR+360度評(píng)估，是一組完美搭檔。就像給高錳酸鉀加熱能夠加速氧氣的產(chǎn)生一樣，360度評(píng)估可以為OKR的價(jià)值產(chǎn)出掛上加速度。

四、360度評(píng)估方案

OKR績效考核全部流程

Step 1：設(shè)置評(píng)估模板

360度流程模板自定義

個(gè)人績效評(píng)估中，可邀請(qǐng)協(xié)作方(上級(jí)、下級(jí)、平級(jí))，多方反饋協(xié)作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經(jīng)理個(gè)人的主觀判斷和“近因效應(yīng)”，做出客觀公平全面的評(píng)估。

360度評(píng)估一般流程為：員工自評(píng)、同事評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、指定人評(píng)價(jià)、績效校準(zhǔn)、績效結(jié)果確認(rèn)。企業(yè)也可根據(jù)自身特性，自定義評(píng)估流程。

360度指標(biāo)模板自定義

360度評(píng)估個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)，而不是只評(píng)估OKR達(dá)成率。貢獻(xiàn)度是多維的，例如：“績效達(dá)成”、“機(jī)制規(guī)范”、“人才發(fā)展”、“文化塑造”等這四個(gè)維度，能更加準(zhǔn)確衡量個(gè)人的貢獻(xiàn)。

根據(jù)客戶需求，吱序的360度評(píng)估，企業(yè)可自定義評(píng)估指標(biāo)模型，自由靈活，多維評(píng)估，讓績效評(píng)估更加準(zhǔn)確。

Step 2：發(fā)起評(píng)估

1）評(píng)估管理

2）右上角「發(fā)起評(píng)估」

3）選擇需要評(píng)估的OKR周期

4）圈選評(píng)估對(duì)象（哪些人需要參與到本次360評(píng)估中來）

5）綁定評(píng)估流程

Step 3：員工自評(píng)

員工先總結(jié)自己的重點(diǎn)工作產(chǎn)出，并為自己的業(yè)績、價(jià)值觀等維度打分。

Step 4：同事評(píng)價(jià)

在360度評(píng)估時(shí)，員工在「我評(píng)估的」中收到他人的「同事評(píng)價(jià)」邀請(qǐng)，員工可以看到該同事的OKR內(nèi)容及工作總結(jié)，并結(jié)合自己與該同事的協(xié)作情況，按照績效評(píng)估維度進(jìn)行綜合打分。

Step 5：上級(jí)評(píng)價(jià)

當(dāng)某一員工的「員工自評(píng)」、「同事評(píng)價(jià)」都完成之后，該員工的leader根據(jù)員工自評(píng)結(jié)果、同事評(píng)價(jià)結(jié)果、OKR內(nèi)容、工作總結(jié)，以及自身的管理判斷，來為員工進(jìn)行多維度綜合打分。

Step 6：指定人評(píng)價(jià)

Step 7：績效校準(zhǔn)

當(dāng)員工自評(píng)——同事評(píng)價(jià)——上級(jí)評(píng)價(jià)——指定人評(píng)價(jià)，全流程走完之后，管理者開始對(duì)績效初評(píng)結(jié)果進(jìn)行校準(zhǔn)、確保管理者、評(píng)估人遵循了一致的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。通過績效校準(zhǔn)，可以避免評(píng)估誤差，確保績效結(jié)果在更大范圍內(nèi)的準(zhǔn)確性和公平性。

Step 8：績效結(jié)果確認(rèn)

員工最后對(duì)自己的績效評(píng)估結(jié)果確認(rèn)。

總結(jié)：這種不基于OKR完成率，而是實(shí)際產(chǎn)出的績效評(píng)估方式，可以讓員工在設(shè)置超越型目標(biāo)時(shí)，沒有后顧之憂。面對(duì)當(dāng)下越來越激烈的市場競爭，企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工不要為自己預(yù)設(shè)天花板，而是努力去挑戰(zhàn)那些看似不可能的目標(biāo)，用OKR目標(biāo)管理去“沖高”，并適配績效評(píng)估方式，來合理評(píng)估每位員工的價(jià)值貢獻(xiàn)。

OKR績效考核方案

OKR績效考核怎么做？吱序OKR將從四個(gè)角度給出方案：

OKR為什么不要直接關(guān)聯(lián)薪酬

OKR怎么考核——貢獻(xiàn)度

貢獻(xiàn)度如何衡量——360度評(píng)估

360度評(píng)估怎么做？

一、OKR不直接關(guān)聯(lián)薪酬

績效管理通常包括：目標(biāo)設(shè)定、過程追蹤、績效評(píng)估、績效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)管理環(huán)節(jié)。

目標(biāo)設(shè)定：讓員工的精力聚焦在組織的戰(zhàn)略目標(biāo)上；

過程追蹤：定期跟蹤目標(biāo)完成情況，并提供必要的輔導(dǎo)和資源支持，以保證目標(biāo)達(dá)成；

績效評(píng)估：衡量對(duì)比員工工作產(chǎn)出、員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)多少，并以此識(shí)別出績優(yōu)、績差員工；

績效結(jié)果應(yīng)用：通過科學(xué)評(píng)價(jià)、有效激勵(lì)，塑造多勞多得的文化環(huán)境，激勵(lì)員工更有動(dòng)力地工作。

OKR是在企業(yè)戰(zhàn)略大方向明確的前提下，幫助團(tuán)隊(duì)和個(gè)人明確目標(biāo)，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

同時(shí)，從OKR的價(jià)值定義可看出：

1. 聚焦

2.公開透明

3.自下而上

4.挑戰(zhàn)不可能

5.激發(fā)內(nèi)驅(qū)力，不直接關(guān)聯(lián)薪酬

如果直接用OKR的完成率來做績效評(píng)估，會(huì)帶來幾個(gè)問題：

1. 無法明確目標(biāo)：商業(yè)環(huán)境變化快，市場需求迭代評(píng)率高，競爭對(duì)手節(jié)奏快，預(yù)先設(shè)定一個(gè)合適的目標(biāo)，并做績效評(píng)估不太現(xiàn)實(shí)；

2.無法充分釋放潛能：預(yù)設(shè)考核目標(biāo)，會(huì)誘導(dǎo)員工設(shè)定低目標(biāo)，不敢設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，或是進(jìn)行不確定性高的創(chuàng)新性探索；

3.公司與個(gè)人的博弈消耗：目標(biāo)的設(shè)定過程“幾上幾下”，大量的時(shí)間和精力消耗在了上下的博弈上，對(duì)真正重要事項(xiàng)的推進(jìn)毫無作用。

4.OKR完成率≠產(chǎn)出/貢獻(xiàn)：即使OKR完成率100%，但沒有引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出有效產(chǎn)出，績效評(píng)估結(jié)果仍會(huì)是“差評(píng)”。

所以，我們建議OKR完成率與績效考核不直接掛鉤，OKR目標(biāo)管理是為了創(chuàng)造好的產(chǎn)出，而不是用于評(píng)估，要基于OKR產(chǎn)出/貢獻(xiàn)進(jìn)行績效考核。

二、貢獻(xiàn)度如何評(píng)估？

1、多源輸入——引入更多“目標(biāo)”與“績效”的上下文支撐管理及決策

OKR 的協(xié)作關(guān)系可作為考核的信息輸入源。個(gè)人績效評(píng)估中，可邀請(qǐng)協(xié)作方(上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、OKR關(guān)聯(lián)方)反饋協(xié)作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經(jīng)理個(gè)人的主觀判斷和“近因效應(yīng)”，做出客觀公平全面的評(píng)估。

吱序OKR的協(xié)作關(guān)系，作為OKR考核輸入

2、多維評(píng)估——設(shè)計(jì)更全面的“評(píng)估維度”，深挖人才價(jià)值

個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)是多維的，而不是僅評(píng)估OKR達(dá)成率。可從：績效達(dá)成、機(jī)制規(guī)范、人才發(fā)展、文化塑造等等維度，更準(zhǔn)確衡量個(gè)人貢獻(xiàn)度。

三、360度評(píng)估

360度評(píng)估反饋（360°Feedback），又叫“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個(gè)角度來評(píng)估人員的方法。

—— 百度百科

1、反饋的信息更準(zhǔn)確及全面

林肯的名言是：“你可以在所有的時(shí)間欺騙一部分人，也可以在一段時(shí)間欺騙所有的人，但你不可能在所有的時(shí)間欺騙所有的人。”

一個(gè)員工想要在工作過程中影響眾多有工作來往的人是非常困難的，用360評(píng)估反饋的信息更準(zhǔn)確也更全面。

2、結(jié)果更易接受

相比傳統(tǒng)的上級(jí)評(píng)估結(jié)果，員工更易于接受“群眾”的反饋，也更愿意遵從“群眾”的建議，接受績效改進(jìn)建議。采取360度評(píng)估后，公司會(huì)欣喜地發(fā)現(xiàn)，過往讓人頭疼的績效面談環(huán)節(jié)，將變得更輕松更愉悅。

3、提高員工體驗(yàn)

對(duì)于年輕一代的員工來說，更關(guān)注的是在工作中的體驗(yàn)感，能夠打破上下級(jí)和部門之間的壁壘，參與到公司人員管理中，一定程度上給予了他們對(duì)于工作的自主權(quán)和控制權(quán)，能夠提高員工的工作積極性及對(duì)公司的忠誠度。

事實(shí)上，國內(nèi)對(duì)于360評(píng)估方法并不陌生，但是很多企業(yè)只是用它來考核中層以上的管理人員，只是把它作為KPI外的一項(xiàng)輔助全方位了解員工的工具。甚至因?yàn)槠髽I(yè)自身并不具備真正執(zhí)行360度評(píng)估的文化環(huán)境，其評(píng)估過程往往流于形式，評(píng)估結(jié)果無法真正納入考核依據(jù)中。

360度評(píng)估能夠落地并發(fā)揮價(jià)值的前提條件是，擁有一個(gè)坦誠、開放、信任、平等的文化環(huán)境。而這也是OKR能夠落地的前提之一。

所以，OKR+360度評(píng)估，是一組完美搭檔。就像給高錳酸鉀加熱能夠加速氧氣的產(chǎn)生一樣，360度評(píng)估可以為OKR的價(jià)值產(chǎn)出掛上加速度。

四、360度評(píng)估方案

360度考核全流程

Step 1：設(shè)置評(píng)估模板

360度流程模板自定義

個(gè)人績效評(píng)估中，可邀請(qǐng)協(xié)作方(上級(jí)、下級(jí)、平級(jí))，多方反饋協(xié)作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經(jīng)理個(gè)人的主觀判斷和“近因效應(yīng)”，做出客觀公平全面的評(píng)估。

360度評(píng)估一般流程為：員工自評(píng)、同事評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、指定人評(píng)價(jià)、績效校準(zhǔn)、績效結(jié)果確認(rèn)。企業(yè)也可根據(jù)自身特性，自定義評(píng)估流程。

360度指標(biāo)模板自定義

360度評(píng)估個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)，而不是只評(píng)估OKR達(dá)成率。貢獻(xiàn)度是多維的，例如：“績效達(dá)成”、“機(jī)制規(guī)范”、“人才發(fā)展”、“文化塑造”等這四個(gè)維度，能更加準(zhǔn)確衡量個(gè)人的貢獻(xiàn)。

根據(jù)客戶需求，吱序的360度評(píng)估，企業(yè)可自定義評(píng)估指標(biāo)模型，自由靈活，多維評(píng)估，讓績效評(píng)估更加準(zhǔn)確。

Step 2：發(fā)起評(píng)估

1）評(píng)估管理

2）右上角「發(fā)起評(píng)估」

3）選擇需要評(píng)估的OKR周期

4）圈選評(píng)估對(duì)象（哪些人需要參與到本次360評(píng)估中來）

5）綁定評(píng)估流程

Step 3：員工自評(píng)

員工先總結(jié)自己的重點(diǎn)工作產(chǎn)出，并為自己的業(yè)績、價(jià)值觀等維度打分。

Step 4：同事評(píng)價(jià)

在360度評(píng)估時(shí)，員工在「我評(píng)估的」中收到他人的「同事評(píng)價(jià)」邀請(qǐng)，員工可以看到該同事的OKR內(nèi)容及工作總結(jié)，并結(jié)合自己與該同事的協(xié)作情況，按照績效評(píng)估維度進(jìn)行綜合打分。

Step 5：上級(jí)評(píng)價(jià)

當(dāng)某一員工的「員工自評(píng)」、「同事評(píng)價(jià)」都完成之后，該員工的leader根據(jù)員工自評(píng)結(jié)果、同事評(píng)價(jià)結(jié)果、OKR內(nèi)容、工作總結(jié)，以及自身的管理判斷，來為員工進(jìn)行多維度綜合打分。

Step 6：指定人評(píng)價(jià)

Step 7：績效校準(zhǔn)

當(dāng)員工自評(píng)——同事評(píng)價(jià)——上級(jí)評(píng)價(jià)——指定人評(píng)價(jià)，全流程走完之后，管理者開始對(duì)績效初評(píng)結(jié)果進(jìn)行校準(zhǔn)、確保管理者、評(píng)估人遵循了一致的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。通過績效校準(zhǔn)，可以避免評(píng)估誤差，確保績效結(jié)果在更大范圍內(nèi)的準(zhǔn)確性和公平性。

Step 8：績效結(jié)果確認(rèn)

員工最后對(duì)自己的績效評(píng)估結(jié)果確認(rèn)。

總結(jié)：這種不基于OKR完成率，而是實(shí)際產(chǎn)出的績效評(píng)估方式，可以讓員工在設(shè)置超越型目標(biāo)時(shí)，沒有后顧之憂。面對(duì)當(dāng)下越來越激烈的市場競爭，企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工不要為自己預(yù)設(shè)天花板，而是努力去挑戰(zhàn)那些看似不可能的目標(biāo)，用OKR目標(biāo)管理去“沖高”，并適配績效評(píng)估方式，來合理評(píng)估每位員工的價(jià)值貢獻(xiàn)。