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本文目錄一覽：

• 1、okr是怎樣的薪酬績(jī)效體系？
• 2、OKR 管理體系介紹
• 3、什么是OKR體系？

okr是怎樣的薪酬績(jī)效體系？

一、OKR不直接關(guān)聯(lián)薪酬

績(jī)效管理通常包括：目標(biāo)設(shè)定、過(guò)程追蹤、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)管理環(huán)節(jié)。

目標(biāo)設(shè)定：讓員工的精力聚焦在組織的戰(zhàn)略目標(biāo)上；

過(guò)程追蹤：定期跟蹤目標(biāo)完成情況，并提供必要的輔導(dǎo)和資源支持，以保證目標(biāo)達(dá)成；

績(jī)效評(píng)估：衡量對(duì)比員工工作產(chǎn)出、員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)多少，并以此識(shí)別出績(jī)優(yōu)、績(jī)差員工；

績(jī)效結(jié)果應(yīng)用：通過(guò)科學(xué)評(píng)價(jià)、有效激勵(lì)，塑造多勞多得的文化環(huán)境，激勵(lì)員工更有動(dòng)力地工作。

OKR是在企業(yè)戰(zhàn)略大方向明確的前提下，幫助團(tuán)隊(duì)和個(gè)人明確目標(biāo)，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

同時(shí)，從OKR的價(jià)值定義可看出：

1. 聚焦

2.公開(kāi)透明

3.自下而上

4.挑戰(zhàn)不可能

5.激發(fā)內(nèi)驅(qū)力，不直接關(guān)聯(lián)薪酬

如果直接用OKR的完成率來(lái)做績(jī)效評(píng)估，會(huì)帶來(lái)幾個(gè)問(wèn)題：

1. 無(wú)法明確目標(biāo)：商業(yè)環(huán)境變化快，市場(chǎng)需求迭代評(píng)率高，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)奏快，預(yù)先設(shè)定一個(gè)合適的目標(biāo)，并做績(jī)效評(píng)估不太現(xiàn)實(shí)；

2.無(wú)法充分釋放潛能：預(yù)設(shè)考核目標(biāo)，會(huì)誘導(dǎo)員工設(shè)定低目標(biāo)，不敢設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，或是進(jìn)行不確定性高的創(chuàng)新性探索；

3.公司與個(gè)人的博弈消耗：目標(biāo)的設(shè)定過(guò)程“幾上幾下”，大量的時(shí)間和精力消耗在了上下的博弈上，對(duì)真正重要事項(xiàng)的推進(jìn)毫無(wú)作用。

4.OKR完成率≠產(chǎn)出/貢獻(xiàn)：即使OKR完成率100%，但沒(méi)有引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出有效產(chǎn)出，績(jī)效評(píng)估結(jié)果仍會(huì)是“差評(píng)”。

所以，我們建議OKR完成率與績(jī)效考核不直接掛鉤，OKR目標(biāo)管理是為了創(chuàng)造好的產(chǎn)出，而不是用于評(píng)估，要基于OKR產(chǎn)出/貢獻(xiàn)進(jìn)行績(jī)效考核。

二、貢獻(xiàn)度如何評(píng)估？

1、多源輸入——引入更多“目標(biāo)”與“績(jī)效”的上下文支撐管理及決策

OKR 的協(xié)作關(guān)系可作為考核的信息輸入源。個(gè)人績(jī)效評(píng)估中，可邀請(qǐng)協(xié)作方(上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、OKR關(guān)聯(lián)方)反饋協(xié)作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經(jīng)理個(gè)人的主觀判斷和“近因效應(yīng)”，做出客觀公平全面的評(píng)估。

OKR相關(guān)聯(lián)的同事，自動(dòng)邀請(qǐng)?jiān)u價(jià)

2、多維評(píng)估——設(shè)計(jì)更全面的“評(píng)估維度”，深挖人才價(jià)值

個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)是多維的，而不是僅評(píng)估OKR達(dá)成率。可從：績(jī)效達(dá)成、機(jī)制規(guī)范、人才發(fā)展、文化塑造等等維度，更準(zhǔn)確衡量個(gè)人貢獻(xiàn)度。

三、360度評(píng)估

360度評(píng)估反饋（360°Feedback），又叫“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個(gè)角度來(lái)評(píng)估人員的方法。

—— 百度百科

1、反饋的信息更準(zhǔn)確及全面

林肯的名言是：“你可以在所有的時(shí)間欺騙一部分人，也可以在一段時(shí)間欺騙所有的人，但你不可能在所有的時(shí)間欺騙所有的人。”

一個(gè)員工想要在工作過(guò)程中影響眾多有工作來(lái)往的人是非常困難的，用360評(píng)估反饋的信息更準(zhǔn)確也更全面。

2、結(jié)果更易接受

相比傳統(tǒng)的上級(jí)評(píng)估結(jié)果，員工更易于接受“群眾”的反饋，也更愿意遵從“群眾”的建議，接受績(jī)效改進(jìn)建議。采取360度評(píng)估后，公司會(huì)欣喜地發(fā)現(xiàn)，過(guò)往讓人頭疼的績(jī)效面談環(huán)節(jié)，將變得更輕松更愉悅。

3、提高員工體驗(yàn)

對(duì)于年輕一代的員工來(lái)說(shuō)，更關(guān)注的是在工作中的體驗(yàn)感，能夠打破上下級(jí)和部門之間的壁壘，參與到公司人員管理中，一定程度上給予了他們對(duì)于工作的自主權(quán)和控制權(quán)，能夠提高員工的工作積極性及對(duì)公司的忠誠(chéng)度。

事實(shí)上，國(guó)內(nèi)對(duì)于360評(píng)估方法并不陌生，但是很多企業(yè)只是用它來(lái)考核中層以上的管理人員，只是把它作為KPI外的一項(xiàng)輔助全方位了解員工的工具。甚至因?yàn)槠髽I(yè)自身并不具備真正執(zhí)行360度評(píng)估的文化環(huán)境，其評(píng)估過(guò)程往往流于形式，評(píng)估結(jié)果無(wú)法真正納入考核依據(jù)中。

360度評(píng)估能夠落地并發(fā)揮價(jià)值的前提條件是，擁有一個(gè)坦誠(chéng)、開(kāi)放、信任、平等的文化環(huán)境。而這也是OKR能夠落地的前提之一。

所以，OKR+360度評(píng)估，是一組完美搭檔。就像給高錳酸鉀加熱能夠加速氧氣的產(chǎn)生一樣，360度評(píng)估可以為OKR的價(jià)值產(chǎn)出掛上加速度。

四、360度評(píng)估方案

OKR績(jī)效考核全部流程

Step 1：設(shè)置評(píng)估模板

360度流程模板自定義

個(gè)人績(jī)效評(píng)估中，可邀請(qǐng)協(xié)作方(上級(jí)、下級(jí)、平級(jí))，多方反饋協(xié)作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經(jīng)理個(gè)人的主觀判斷和“近因效應(yīng)”，做出客觀公平全面的評(píng)估。

360度評(píng)估一般流程為：?jiǎn)T工自評(píng)、同事評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、指定人評(píng)價(jià)、績(jī)效校準(zhǔn)、績(jī)效結(jié)果確認(rèn)。企業(yè)也可根據(jù)自身特性，自定義評(píng)估流程。

360度指標(biāo)模板自定義

360度評(píng)估個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)，而不是只評(píng)估OKR達(dá)成率。貢獻(xiàn)度是多維的，例如：“績(jī)效達(dá)成”、“機(jī)制規(guī)范”、“人才發(fā)展”、“文化塑造”等這四個(gè)維度，能更加準(zhǔn)確衡量個(gè)人的貢獻(xiàn)。

根據(jù)客戶需求，吱序的360度評(píng)估，企業(yè)可自定義評(píng)估指標(biāo)模型，自由靈活，多維評(píng)估，讓績(jī)效評(píng)估更加準(zhǔn)確。

Step 2：發(fā)起評(píng)估

1）評(píng)估管理

2）右上角「發(fā)起評(píng)估」

3）選擇需要評(píng)估的OKR周期

4）圈選評(píng)估對(duì)象（哪些人需要參與到本次360評(píng)估中來(lái)）

5）綁定評(píng)估流程

Step 3：?jiǎn)T工自評(píng)

員工先總結(jié)自己的重點(diǎn)工作產(chǎn)出，并為自己的業(yè)績(jī)、價(jià)值觀等維度打分。

Step 4：同事評(píng)價(jià)

在360度評(píng)估時(shí)，員工在「我評(píng)估的」中收到他人的「同事評(píng)價(jià)」邀請(qǐng)，員工可以看到該同事的OKR內(nèi)容及工作總結(jié)，并結(jié)合自己與該同事的協(xié)作情況，按照績(jī)效評(píng)估維度進(jìn)行綜合打分。

Step 5：上級(jí)評(píng)價(jià)

當(dāng)某一員工的「員工自評(píng)」、「同事評(píng)價(jià)」都完成之后，該員工的leader根據(jù)員工自評(píng)結(jié)果、同事評(píng)價(jià)結(jié)果、OKR內(nèi)容、工作總結(jié)，以及自身的管理判斷，來(lái)為員工進(jìn)行多維度綜合打分。

Step 6：指定人評(píng)價(jià)

Step 7：績(jī)效校準(zhǔn)

當(dāng)員工自評(píng)——同事評(píng)價(jià)——上級(jí)評(píng)價(jià)——指定人評(píng)價(jià)，全流程走完之后，管理者開(kāi)始對(duì)績(jī)效初評(píng)結(jié)果進(jìn)行校準(zhǔn)、確保管理者、評(píng)估人遵循了一致的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)績(jī)效校準(zhǔn)，可以避免評(píng)估誤差，確保績(jī)效結(jié)果在更大范圍內(nèi)的準(zhǔn)確性和公平性。

Step 8：績(jī)效結(jié)果確認(rèn)

員工最后對(duì)自己的績(jī)效評(píng)估結(jié)果確認(rèn)。

總結(jié)：這種不基于OKR完成率，而是實(shí)際產(chǎn)出的績(jī)效評(píng)估方式，可以讓員工在設(shè)置超越型目標(biāo)時(shí)，沒(méi)有后顧之憂。面對(duì)當(dāng)下越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工不要為自己預(yù)設(shè)天花板，而是努力去挑戰(zhàn)那些看似不可能的目標(biāo)，用OKR目標(biāo)管理去“沖高”，并適配績(jī)效評(píng)估方式，來(lái)合理評(píng)估每位員工的價(jià)值貢獻(xiàn)。

OKR 管理體系介紹

OKR管理體系的基本框架

一、什么是OKR體系？

OKR體系的全稱是Objectives Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果。所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業(yè)目標(biāo)，KR ＝Key Results 可以理解為關(guān)鍵成果。濃縮在一起就是“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵成果分解與實(shí)施”。

OKR是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。對(duì)一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，設(shè)定目標(biāo)是非常重要的，因?yàn)檫@決定了如何去做，以及能做到何種程度。

1、OKR 首先是溝通工具：團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都要寫 OKR，所有這些OKR都會(huì)放在一個(gè)文檔里。任何員工都可以看到每個(gè)人在這個(gè)季度最重要的目標(biāo)是什么，團(tuán)隊(duì)這個(gè)季度的目標(biāo)是什么。

2、OKR是努力的方向和目標(biāo)：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

3、OKR必須可量化（時(shí)間數(shù)量）。比如健身時(shí)設(shè)定鍛煉目標(biāo)，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質(zhì)」，肯定不是一個(gè)好的 OKR，因?yàn)闊o(wú)法衡量，好的OKR是「今年的跑步時(shí)間較去年增加一倍」。

4、目標(biāo)必須一致：制定者和執(zhí)行者目標(biāo)一致、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個(gè)團(tuán)隊(duì)定自己的 OKR；第三，每個(gè)工程師或設(shè)計(jì)師寫各自的OKR。這三步各自獨(dú)立完成，然后對(duì)照協(xié)調(diào)這三者的OKR。OKR跟個(gè)人績(jī)效沒(méi)有關(guān)系，因?yàn)镺KR 系統(tǒng)的結(jié)果和每個(gè)人并不直接掛鉤。

5、目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來(lái)說(shuō)，“最佳”的 OKR 分?jǐn)?shù)在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 訂的目標(biāo)顯然是野心不夠的。但是低分?jǐn)?shù)的人也不應(yīng)該受到指責(zé)，而是應(yīng)通過(guò)看他工作上的數(shù)據(jù)，幫助他改進(jìn)下一季度的 OKR 目標(biāo)。

6、通過(guò)月度會(huì)議Review ，時(shí)時(shí)跟進(jìn)OKR： 在月度會(huì)議上需要確定如何去達(dá)到目標(biāo)，是一個(gè)幫助達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程。

7、通過(guò)季度會(huì)議Review ，及時(shí)調(diào)整OKR：互聯(lián)網(wǎng)的變化非常快，每季度有一個(gè)OKR 的 review，調(diào)整的原則是目標(biāo)（Objectives）不變，只允許調(diào)整關(guān)鍵成果（Key Results）。

為了更好的理解如何制定OKR體系，我們看個(gè)例子：

目標(biāo)（Objectives）：為OKRs組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)建立一個(gè)可實(shí)施的模型

關(guān)鍵成果（Key Results）：

按時(shí)完成介紹OKR的presentation

完成一個(gè)三個(gè)月的OKRs的案例

讓管理部門同意并制定一個(gè)3個(gè)月的測(cè)試機(jī)制

二、OKR與KPI的區(qū)別

OKR表示Objectives and Key Results，即目標(biāo)和關(guān)鍵成果，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。KPI表示Key Performance Indicators，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來(lái)反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，也是企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中一個(gè)實(shí)用而且有效的工具，更是績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的一個(gè)重要內(nèi)容。KPI的本質(zhì)是一種管理工具，它主要是從結(jié)果上來(lái)考察績(jī)效，不關(guān)注過(guò)程，一切用指標(biāo)來(lái)說(shuō)話。

OKR 主要的目的是為了更有效率的完成目標(biāo)任務(wù)，并且依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展來(lái)考核的一種方法。它的主要流程是這樣的一個(gè)循環(huán)。

1、明確項(xiàng)目目標(biāo)。

2、對(duì)關(guān)鍵性結(jié)果進(jìn)行可量化的定義，并且明確達(dá)成目標(biāo)的/未完成目標(biāo)的措施。

3、共同努力達(dá)成目標(biāo)。

4、根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行評(píng)估。

而對(duì)于國(guó)內(nèi)來(lái)說(shuō)，更熟悉的其實(shí)是 KPI (Key Performance Indicator)，而 KPI 的流程則是這樣的。

1、進(jìn)行人事組織。

2、確定影響結(jié)果的關(guān)鍵性因素，并且確立 KPI 。

3、對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行檢測(cè)，并且進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督。

4、對(duì)有錯(cuò)誤行為的人進(jìn)行監(jiān)督，更甚者開(kāi)除。

通過(guò)兩者的對(duì)比我們能夠看到，OKR 主要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)于項(xiàng)目的推進(jìn)，而 KPI 主要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個(gè)有野心的項(xiàng)目，而后者則強(qiáng)調(diào)的是如何保質(zhì)保量的完成預(yù)定目標(biāo)。OKR相對(duì)于KPI而言，不是一個(gè)考核工具，而是一個(gè)更具有指導(dǎo)性的工具，說(shuō)白了，是一個(gè)PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么。每個(gè)人都有自己的OKR，每個(gè)團(tuán)隊(duì)有團(tuán)隊(duì)的OKR，無(wú)論級(jí)別高低，團(tuán)隊(duì)大小，都需要制訂和服從OKR。這個(gè)OKR在每個(gè)季度結(jié)束之后要做一個(gè)評(píng)分。評(píng)分高低并不直接決定一個(gè)員工的晉升和待遇，而更多的是提醒員工，這個(gè)季度工作完成的怎么樣，未完成的工作為什么沒(méi)有完成，下一階段的工作重心是什么。 KPI 理論上是必須嚴(yán)格按照 SMART 標(biāo)準(zhǔn)制訂的，是否達(dá)到甚至達(dá)到比例多少（小于 100% 還是大于 100%）都是要能測(cè)量的。但這就導(dǎo)致一個(gè)問(wèn)題，有些事情值得去做，但在做出來(lái)一部分之前無(wú)法測(cè)量因此無(wú)法制訂目標(biāo)，這時(shí)候就陷入了先有雞還是先有蛋的問(wèn)題了。KPI 還有一個(gè)更嚴(yán)重的問(wèn)題，那就是為了完成可測(cè)量的目標(biāo)，有可能實(shí)際執(zhí)行手段與該目標(biāo)要達(dá)到的愿景正好相反。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，我們希望用戶更喜歡使用我們的產(chǎn)品，因?yàn)橄矚g無(wú)法測(cè)量，所以把 PV 寫進(jìn)了 KPI 里面。但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，我們可以把用戶原本在一個(gè)頁(yè)面上就能完成的事情分到幾個(gè)頁(yè)面上來(lái)完成，結(jié)果 PV 達(dá)到了 KPI 指定的目標(biāo)，但用戶其實(shí)更討厭我們的產(chǎn)品了。大家如此應(yīng)付 KPI 是因?yàn)?KPI 跟績(jī)效考核掛鉤。如果 KPI 達(dá)不到那就會(huì)影響?yīng)劷穑跃退氵`背公司利益，違背用戶利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部門的 KPI 完成了。

KPI存在的缺陷：

1、沒(méi)有人對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，每個(gè)人只對(duì)自己的過(guò)程負(fù)責(zé)。

2、人的主觀能動(dòng)性被壓抑。

3、結(jié)果高度依賴機(jī)器和管理者的指令。

OKR 解決了 KPI 的這些缺陷。首先它和績(jī)效考核分離，把績(jī)效考核交給 peer review（相當(dāng)于中國(guó)公司的 360 度評(píng)價(jià)）來(lái)做。然后它強(qiáng)調(diào) Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective 上寫了要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品，但你實(shí)際執(zhí)行 Key Result 的手段違反了這一點(diǎn)的話，誰(shuí)都能看得出來(lái)。既然 Key Result 只是用來(lái)服務(wù)于 Objective 的，那就沒(méi)必要像 KPI 那樣一早制訂好然后強(qiáng)制執(zhí)行了。你可以在做的過(guò)程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務(wù)于原本的 Objective 就行。

OKR 最重要的作用就是幫助你「stay focus」，「stay focus」又能幫助你「make impact」。總的來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核的核心都是 impact（Google的impact文化。衡量的是員工為Google做出了多大的impact，而不是員工是不是很努力地干了很多活，也不是員工是不是聽(tīng)老板的話完成了老板布置的任務(wù)。），而測(cè)量的手段都是 peer review。其實(shí)在沒(méi)有 OKR 的情況下，這套績(jī)效考核機(jī)制還是完全能操作的，但參與者就可以因?yàn)槿狈σ龑?dǎo)而沒(méi)辦法實(shí)現(xiàn)他們能實(shí)現(xiàn)的最大 impact。OKR 就是讓你在每個(gè)季度開(kāi)始之前想一想，有哪些事情從 impact 的角度來(lái)說(shuō)是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取個(gè)交集，再列舉若干有一定概率（通常建議是 2/3）能達(dá)成目標(biāo)的手段。除了 make impact，OKR 還能用來(lái)引導(dǎo)你 stay focus 在別的事情上。 如果要說(shuō) OKR 和 KPI 的區(qū)別，區(qū)別就在于 KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用于保證驢頭朝正確的方向。有些驢拼命想往前走，不希望落后于別人，這時(shí)候 OKR 用于幫助驢少走曲線。有些驢本來(lái)就不想走，這時(shí)候就需要 KPI 充當(dāng)鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有沒(méi)有正確的驢。

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都強(qiáng)調(diào)有目標(biāo),同時(shí)也需要有執(zhí)行力。OKR的思路是先制定目標(biāo)，然后明確目標(biāo)的結(jié)果，再對(duì)結(jié)果進(jìn)行量化，最后考核完成情況。KPI 的思路也是先確定組織目標(biāo)，然后對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行分解直到個(gè)人目標(biāo)，然后對(duì)個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行量化。

OKR 和 KPI 兩者誰(shuí)都無(wú)法真正的替代對(duì)方，因此誰(shuí)取代誰(shuí)并不重要，找到適合的績(jī)效評(píng)估方法，這才是重要的事情。比如說(shuō)對(duì)于銷售來(lái)講，它更在意的是如何保持持續(xù)穩(wěn)定的收入，因此就需要的是更硬性的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)約束銷售人員能夠完成任務(wù)，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而對(duì)于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)來(lái)講，他們最需要的是如何將影響最大化，而過(guò)于刻板的 KPI 就限制了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的靈活性，因此其更適合的是 OKR ，而不是 KPI 。

三、如何實(shí)施OKR？

基本的要求：

1.最多5個(gè)O，每個(gè)O最多4個(gè)KRs。

2.百分之六十的O最初來(lái)源于底層。下面的人的聲音應(yīng)該被聽(tīng)到，這樣大家工作會(huì)更有動(dòng)力。

3.所有人都必須協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令形式。

4.一頁(yè)寫完最好，兩頁(yè)是最大限值了。

5.OKRs并不是績(jī)效評(píng)估的工具。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我做了什么，成績(jī)是怎么樣。

6.分?jǐn)?shù)0.6-0.7是不錯(cuò)的表現(xiàn)，因此0.6-0.7將是你的目標(biāo)。如果分?jǐn)?shù)低于0.4，你就該思考，那個(gè)項(xiàng)目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的方式。分?jǐn)?shù)永遠(yuǎn)不是最重要的，除了是作為一個(gè)直接的引導(dǎo)作用。OKR不是績(jī)效考核的武器！每個(gè)季度末對(duì)關(guān)鍵成果進(jìn)行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說(shuō)明你的目標(biāo)設(shè)定過(guò)于簡(jiǎn)單。

7.只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。

8.有個(gè)聯(lián)合會(huì)組織來(lái)保證每個(gè)人都向同樣的目標(biāo)行進(jìn)。（事實(shí)上OKRs實(shí)施過(guò)程中，你能夠獲得大家的認(rèn)可和幫助，這是很有趣的事情）

基本的流程：

1.設(shè)定目標(biāo)。（從戰(zhàn)略開(kāi)始確定年度目標(biāo)，季度目標(biāo)） 目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的，例如不能說(shuō)籠統(tǒng)地說(shuō)“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標(biāo)；不能說(shuō)“使gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬(wàn)用戶”。

目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來(lái)說(shuō)，1為總分的評(píng)分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會(huì)不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會(huì)出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。員工通常每季度會(huì)制定4到6個(gè)目標(biāo)，目標(biāo)太多也會(huì)令人焦頭爛額。

目標(biāo)必須達(dá)成共識(shí)，目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)。沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。

實(shí)施的關(guān)鍵流程：從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人。個(gè)人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來(lái)說(shuō)是不會(huì)完全相同的。那他可以通過(guò)先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對(duì)公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來(lái)和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個(gè)自己想做的東西，會(huì)變成公司今后改變的發(fā)展方向。

2.明確每個(gè)目標(biāo)的KRs（從季度目標(biāo)到“關(guān)鍵成果”的分解）所謂的KR就是為了完成這個(gè)目標(biāo)我們必須做什么？ KR是必須具備以下特點(diǎn)的行動(dòng)：

必須是能直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的；

必須具有進(jìn)取心、敢創(chuàng)新的可以不是常規(guī)的；

必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的，設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；

不能太多，一般每個(gè)目標(biāo)的KR不超過(guò)4個(gè)；

必須是和時(shí)間相聯(lián)系的。

目標(biāo)既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時(shí)調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調(diào)整的是KRs，而不是目標(biāo)。目標(biāo)不能調(diào)整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設(shè)定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)。

3.推進(jìn)執(zhí)行（從關(guān)鍵成果到“行動(dòng)計(jì)劃“）

當(dāng)有了關(guān)鍵成果（期望的結(jié)果）后，就要圍繞這個(gè)具體的目標(biāo)來(lái)分解任務(wù)了。所以，每項(xiàng)關(guān)鍵成果就會(huì)派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。關(guān)鍵成果負(fù)責(zé)人就成了名符其實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，來(lái)組織協(xié)調(diào)大伙。因此，關(guān)鍵成果的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員，他們能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源，如果他還不具備這個(gè)能力，就把這個(gè)權(quán)力給他。至少，項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對(duì)通暢的溝通。

4.定期回顧。

每個(gè)季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質(zhì)量打分——這個(gè)打分過(guò)程只需花費(fèi)幾分鐘時(shí)間，分?jǐn)?shù)的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達(dá)到1分，說(shuō)明目標(biāo)定得太低；如果低于0.4分，則說(shuō)明可能存在問(wèn)題。

每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個(gè)季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個(gè)季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會(huì)進(jìn)行一次 Performance Review，主要是 review 員工過(guò)去半年的績(jī)效，并根據(jù) Performance Review 的結(jié)果變更 Job Ladder（業(yè)務(wù)職級(jí)）和薪酬。值得一提的是，所有的個(gè)人Performance Review 的成就內(nèi)容及級(jí)別都是全公司共享公開(kāi)的。這個(gè)對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)是不可想象的，因?yàn)橐环矫婵梢宰龅礁鼮楣胶屯该鳎硪环矫嬉步o每位同事提供了更好學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)自己的樣本，激勵(lì)大家在產(chǎn)品研發(fā)中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己。

執(zhí)行的關(guān)鍵：

1.每個(gè)季度和年度都有OKRs，并保持這樣一個(gè)節(jié)奏的。每個(gè)季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設(shè)了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在實(shí)施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標(biāo)。而過(guò)了一段時(shí)間，你可以驗(yàn)證年度OKRs是不是正確的，并不斷修訂它。年度的OKRs是指導(dǎo)性的，并不是約束。

2.可量化的。O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻模籏Rs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評(píng)分的

3.個(gè)人、組、公司層面上均有，個(gè)人、組、公司OKRs的不同：個(gè)人OKRs是你個(gè)人展現(xiàn)你將會(huì)做什么；組的OKRs不是個(gè)人打包，是組優(yōu)先做的事情；公司OKRs是高層對(duì)整個(gè)公司的展望

最后總結(jié)下OKR的好處有哪些？

1.規(guī)范思維，核心目標(biāo)突出；

2.溝通更精準(zhǔn)，讓每個(gè)人都很清楚什么對(duì)他們是最重要的；

3.建立測(cè)量過(guò)程的指標(biāo)，時(shí)刻了解我們距離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)；

4.使組織的努力更聚焦。

百度百科：

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什么是OKR體系？

OKR體系的全稱是Objectives Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果。所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業(yè)目標(biāo)，KR＝Key Results 可以理解為關(guān)鍵結(jié)果。濃縮在一起就是“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實(shí)施”。

OKR是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。對(duì)一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，設(shè)定目標(biāo)是非常重要的，因?yàn)檫@決定了如何去做，以及能做到何種程度。日事清的目標(biāo)計(jì)劃和執(zhí)行管理功能很符合OKR體系管理流程，能夠確保企業(yè)順利達(dá)到目標(biāo)。