企業(yè)流程管控（企業(yè)流程管控能力圖）

本文目錄一覽：

• 1、流程管理的五個步驟
• 2、企業(yè)流程管理
• 3、企業(yè)流程管理原則
• 4、企業(yè)如何做好流程管理？

流程管理的五個步驟

流程管理的五個步驟

流程管理的五個步驟，對于每一位管理者來說，都是需要對于工作的流程管理進行一個把控和劃分，這樣才能夠更好的提高員工們的工作效率，下面介紹流程管理的五個步驟。

流程管理的五個步驟1

第一步，信息收集，只有在充分認識企業(yè)已有的流程，了解企業(yè)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在的問題，才能為今后的工作打下基礎

第二步，識別、描述和設計，識別企業(yè)現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)問題并設計新的流程，改進企業(yè)的效率

第三步，關鍵流程的選擇，在設計出多個流程，需要選擇一個關鍵流程，讓企業(yè)執(zhí)行這個關鍵流程

第四步，選擇需改進流程，在找出企業(yè)流程過程中，不是所有的流程都有問題，需要找出有問題的流程

第五步，確定改進的關鍵點，當找到關鍵流程中的問題，然后對這些流程問題進行診斷

流程管理（process management），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化方法，常見商業(yè)管理教育如EMBA、MBA等均對“流程管理”有所介紹，有時也被稱為BPM業(yè)務流程管理。

它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。因為流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。

流程管理面向的需求

1、簡化優(yōu)化合同審批流程，能根據(jù)合同種類和金額自動判斷審批權(quán)級及審批節(jié)點控制；

2、實現(xiàn)主要電子合同審批流程，包括物料采購類、服務類、資產(chǎn)類、KA經(jīng)銷類、促銷類共計19大類合同管理；

3、與原有SAP系統(tǒng)數(shù)據(jù)做交互，彌補SAP無法實現(xiàn)流程管理的不足，將業(yè)務流和數(shù)據(jù)流實現(xiàn)閉環(huán)管理。

顯然，這些需求用OA系統(tǒng)中的流程管理來解決是小菜一碟，而成本上，恐怕只有BPM的30%左右吧。

可以預見，OA系統(tǒng)將越來越多的集成專業(yè)的BPM功能，OA系統(tǒng)本身就是一個非常適合用于進行BPM管理的平臺，未來二者的結(jié)合將大有可為，但OA將作為平臺，BPM將作為工具。

流程管理的五個步驟2

1、信息收集

只有收集到準確和詳細的信息，流程優(yōu)化和設計的實施者才能夠充分認識企業(yè)原有流程，了解原有流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)原有流程中存在的問題，從而為今后工作的展開奠定良好的基礎。所以，企業(yè)在識別原有流程時，首先要收集大量的關于原有流程的信息。

其實很多流程管理系統(tǒng)（軟件）都會有“展示頁面”這一項，就是為了方便收集信息用的。它可以將以往的原有流程信息都展示出來。

2、識別、描述、設計

企業(yè)在進行流程改進與設計前首先要識別企業(yè)中現(xiàn)有的流程，并且以一定的方式顯性化，以發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，進而設計新的流程或改進原有流程，以達到大幅度提高企業(yè)效率的目的。

3、關鍵流程的選擇

通常情況下，一個企業(yè)內(nèi)的流程有成百上千，這些流程大致可分為兩種類型：一類是圍繞職能線形組織運轉(zhuǎn)的子流程，從單個部門內(nèi)進行投入，并在這個部門形成產(chǎn)出；一類是跨職能流程，這類流程橫跨多個職能部門，沒有一個人對整個流程負全責。我們所要選擇的關鍵流程應當是第二類跨職能流程。

4、選擇需改進的.關鍵流程

每家企業(yè)都有很多關鍵流程，但并不是所有關鍵流程都存在問題，企業(yè)應當優(yōu)先選擇存在重大問題的關鍵流程進行改進。畢竟，企業(yè)的資源是有限的，我們應該有效利用資源。

5、確定改進關鍵點

確定了需要改進的關鍵流程后，就需要對這些流程進行診斷。每個流程都是由一系列活動環(huán)節(jié)組成的，但并不是每一個環(huán)節(jié)都需要改進。因此，需要找出這些流程中導致績效低下的關鍵點，然后分析造成問題的原因，從而開始流程的再設計。

社會高速發(fā)展，實現(xiàn)流程管理，是擺在企業(yè)面前一個刻不容緩、亟需解決的問題，也是企業(yè)徹底改善以往傳統(tǒng)管理模式，使企業(yè)內(nèi)部管控躍上新臺階的必經(jīng)之路。信息化時代已經(jīng)來臨，唯有與時俱進才能快速適應內(nèi)外變化。數(shù)夫軟件是國內(nèi)家具ERP軟件、MES系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)的龍頭企業(yè)，它是助推家具行業(yè)信息化、智能化轉(zhuǎn)型升級的引擎。

流程管理的五個步驟3

1、識別流程管理環(huán)境

主要包括：

公司戰(zhàn)略、管理文化、宏觀環(huán)境、政策監(jiān)管、市場環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、業(yè)務結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、崗位配置、規(guī)章制度、表單報表、信息化程度、團隊成熟度、技術(shù)進步、市場驅(qū)動、替代、供應商、競爭對手、客戶需求……

公司戰(zhàn)略等內(nèi)部環(huán)境因素可以采用標準化的方法去衡量和測評；市場政策等外部環(huán)境因素則需要企業(yè)擁有足夠的能力去應對和調(diào)整才能更好地發(fā)展下去。

2、明確流程管理的目標

你的流程管理是為了什么服務的？他是否按照企業(yè)真正的需求去流轉(zhuǎn)了？服務對象是否有區(qū)分？是否擁有風險管理和應對的能力？……

3、確立服務客戶的理念

對于外部客戶，服務是否真正觸達需求點？對于內(nèi)部客戶，是否提供了有效的服務？

4、搭建流程管理框架

這是流程管理體系的頂層設計步驟。一個涵蓋全流程的流程架構(gòu)包含戰(zhàn)略發(fā)展類流程（主要服務于公司董事會和社會）、核心業(yè)務類流程（主要服務市場和客戶）、經(jīng)營管理流程（主要服務于核心業(yè)務和經(jīng)營層）三個方面。

5、描述各個流程實際運行狀態(tài)

目前企業(yè)進行流程現(xiàn)狀描述的方式主要有四種，模板式、資料式、訪談式、問卷式。利用合適的方式進行流程狀態(tài)的調(diào)查，并進行總結(jié)和描述。

6、繪制流程圖

流程圖繪制的基本技巧如下所述：

弄清楚流程間的關系，從高層開始

保持重點，確定每個流程的開始節(jié)點和結(jié)束節(jié)點

為每一項活動標明負責的崗位和人員

確定關鍵輸入和輸出（表單、文件等文檔）

采用標準的流程圖符號

在過程中或在每一子流程的結(jié)束確認流程和技術(shù)改進機會

詳細程度應達到足以識別無效率的活動

7、聚焦流程中的側(cè)重點

應該把更多精力放到審視業(yè)務現(xiàn)狀，改進管理措施，提高管理效率和實施效果上來。把短期內(nèi)影響工作效率的環(huán)節(jié)有效提煉出來。

8、優(yōu)化流程管理的手段和方法

可以采用信息化、表單化、成果化、規(guī)范化的方法優(yōu)化流程管理。明確規(guī)范流程活動的目標、效果、人員規(guī)范等等，將流程信息表單化……通過諸多手段，可以改進流程運轉(zhuǎn)的效率，優(yōu)化流程，從而提高企業(yè)運轉(zhuǎn)效率。

9、發(fā)布流程手冊

通過發(fā)布流程手冊，讓新的流程真正在企業(yè)內(nèi)部，從上到下，流通起來，人人參與，共同進步。

10、塑造流程文化

當手冊發(fā)布之后，加以監(jiān)督實行，漸漸地形成企業(yè)內(nèi)部的文化，刻進企業(yè)員工的骨子里，才算實現(xiàn)流程的價值。當然，你要確保你的流程與時俱進。

企業(yè)流程管理

流程管理或業(yè)務流程管理（BPM）是組織學科，它提供工具和資源來分析，定義，優(yōu)化，監(jiān)視和控制業(yè)務流程，以及測量和驅(qū)動相互依賴的業(yè)務流程的改進性能。

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流程管理應該包含以下內(nèi)容：

1.流程管理不只是軟件

流程管理是人員，策略和技術(shù)的結(jié)合。盡管開發(fā)了Integrify之類的軟件有助于簡化工作流程和流程并使其自動化，但是僅靠軟件是不夠的。同樣，雖然BPM通常作為自上而下的組織級學科來管理，但是管理擴展組織過程的許多原則也可以應用于各個部門或業(yè)務領域。

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3.業(yè)務分析師（BA）的角色

任何流程管理框架的目標都是在確保更好地利用現(xiàn)有資源的同時提供改進的結(jié)果。流程分析師熟練地通過進行訪談，分析數(shù)據(jù)和使用流程建模工具來對未來的狀態(tài)業(yè)務流程進行建模。然后，在使用工作流管理工具來自動化流程中需要執(zhí)行的任務（人或機器）時，將使用這些模型

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3.關鍵流程管理能力

分析

業(yè)務分析師審查當前的工作流程，采訪參與者，并與管理層討論期望的結(jié)果。目的是要了解事情的完成方式以及結(jié)果是否符合業(yè)務期望。例如，“當前處理客戶商品退貨的方法是什么？對收入和利潤有什么影響？”

定義

流程定義是一項重要的工作，涉及范圍界定，優(yōu)先級劃分和映射業(yè)務流程。一些工作將簡單地開始定義未來的期望狀態(tài)，而其他工作將根據(jù)情況首先映射當前狀態(tài)過程。

監(jiān)控方式

需要建立關鍵績效指標（通常在流程定義階段），以便可以根據(jù)指標跟蹤指標。這可以通過報告或儀表板完成，并且可以專注于宏觀或微觀指標（整個流程與流程段）。

優(yōu)化

借助有效的跟蹤，組織可以有效地將操作引導到優(yōu)化或敏捷的流程改進。這意味著確定流程瓶頸，資源問題等，并找到定期改進流程的方法。業(yè)務流程優(yōu)化（BPO）是流程的重新設計，以提高效率，并增強單個流程與綜合策略和目標的一致性。BPM計劃可能包括BPO的努力，但它也提供了一個強大的框架來推動組織度過由監(jiān)管政策，采用新技術(shù)，重組，增長或市場動態(tài)所引起的重大變化。

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當前流程管理基本上實現(xiàn)線上管理，告別紙質(zhì)化流程人傳人模式，線上流程管理不僅僅是實現(xiàn)無紙化辦公，更是為了流程可實現(xiàn)盡可能的協(xié)同，提升流程辦事效率

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企業(yè)流程管理原則

導語：沒有觀念變化就沒有流程優(yōu)化。流程管理是對傳統(tǒng)管理的反動，特別是對等級制管理的反動。為此，企業(yè)必須建立全新的管理觀念，遵循流程管理的八大原則，以下是我整理企業(yè)流程管理原則的資料，歡迎閱讀參考。

1 、顧客價值導向原則

這是流程管理最根本的原則。當今社會已由賣方市場徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，市場經(jīng)濟是顧客決定企業(yè)生死。“臉對老板、屁股對顧客”是“流程再造”興起之前的普遍現(xiàn)象，這一現(xiàn)象在國內(nèi)還沒有得到根本扭轉(zhuǎn)。這是因為不少員工還停留在“只對老板或上司負責”的狀態(tài)。他們只看到眼前，是老板或上司決定他的命運，沒有看到問題的實質(zhì)——企業(yè)的產(chǎn)品或服務最終是否得到顧客認可才是問題的關鍵。企業(yè)員工必須認清一個殘酷的現(xiàn)實——忽視顧客的企業(yè)只有死路一條。

2 、企業(yè)價值增值原則

這是流程管理的核心原則。凡是為企業(yè)創(chuàng)造價值的活動就保留，反之就刪除。低效流程要合并或改進。還要盡量挖掘潛力，讓企業(yè)的高效流程增多。企業(yè)的所有活動必須在流程鏈上產(chǎn)生價值，至少要傳遞或保存價值，不能流失價值甚至破壞價值。

在企業(yè)管理活動中，研發(fā)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是流程增值最直接的環(huán)節(jié)，但是如果沒有倉儲、物流和銷售到消費者手中的其它環(huán)節(jié)，前面的增值活動就根本不可能實現(xiàn)。由此可見，倉儲流程、送貨流程、銷售流程等，它們或擔當保值責任、或?qū)崿F(xiàn)價值交換，都是流程增值最終實現(xiàn)必不可少的環(huán)節(jié)。還有諸如企業(yè)的監(jiān)察、審計、安保環(huán)節(jié)，沒有這些保值、防貶值流程，企業(yè)的生產(chǎn)成果或流程增值可能要大大打折扣，甚至化為烏有。

流程能否為企業(yè)創(chuàng)造價值，要統(tǒng)籌考慮，兼顧短期利益與長期利益，如售后服務流程、人才開發(fā)流程并不能馬上創(chuàng)造價值，但卻可以擴大企業(yè)影響力、為企業(yè)長遠發(fā)展注入活力。

3 、資源集中使用原則

傳統(tǒng)管理將人、財、物分散在各個部門，信息資源也由不同部門掌握，部門間人員借用費事費力，物品重復購買時有發(fā)生，信息重復收集經(jīng)常出現(xiàn)，造成大量資源浪費、人力浪費。流程管理要求企業(yè)將分散在各處的資源視為集中的資源，不同部門的崗位員工能夠隨時調(diào)劑使用，能夠資源共享、信息共享。

4 、信息現(xiàn)場處理原則

有人對此形象地比喻為“讓聽到炮聲的人做決策”。遠離工作現(xiàn)場，遙控指揮在信息時代已經(jīng)不合時宜。將開展工作的地方設定為決策點，并在流程中形成控制。讓開展工作的人員決策，把控制系統(tǒng)嵌入流程之中。瞬息萬變的市場也要求給予一線員工快速決斷的權(quán)力。用專業(yè)的人做專業(yè)的.事，一次把事做對，讓信息現(xiàn)場處理成為可能。

5 、員工關系平等原則

實施流程管理必須淡化權(quán)力意識，打破等級觀念。管理者必須懂得：員工不負責，是沒有把責任交給員工。“管理得少，才能管理得好”。這之前是管理經(jīng)驗，未來會變成管理原則。進行流程設計時有一個假設：每一個崗位承擔者都是稱職的。當企業(yè)用流程串聯(lián)員工，員工遵循流程做事時，員工責任心會增強、工作能力也會隨之提高。信任提高生產(chǎn)力，企業(yè)有什么樣的員工觀就有什么樣的生產(chǎn)力。

6 、流程責任共擔原則

實施流程管理必須將責任明確到崗位。但我們千萬不要從一個極端走向另一個極端，因此流程團隊成員對流程目標的實現(xiàn)共同承擔責任就成為必須堅守的原則。流程管理需要團隊合作，也鼓勵團隊合作。流程團隊成員必須一起對流程成果負責，而不能是過去的鐵路警察“各管一段”。企業(yè)對流程責任的追究和流程效果的獎勵也要面向整個團隊。當然這絕不是不分主次，責任均攤，而是流程活動的直接承擔主體，要承擔主要責任，其他成員相應承擔連帶責任。

7 、流程定期優(yōu)化原則

隨著管理的進步、員工能力的提升，或者技術(shù)更新、環(huán)境改變，甚至競爭對手的改變，都會對現(xiàn)有流程產(chǎn)生影響，流程設計不可能一成不變，流程管理也不可能一勞永逸，需要與時俱進，持續(xù)改善。為了保持企業(yè)快速反應能力或市場競爭能力，企業(yè)必須定期組織流程優(yōu)化。優(yōu)化頻率視企業(yè)規(guī)模或?qū)嶋H需要而定。

8 、流程工具規(guī)范原則

實施流程管理，必須借助流程圖軟件，統(tǒng)一分析工具。為了溝通快捷、交流方便，企業(yè)必須統(tǒng)一流程圖制作軟件、統(tǒng)一各種制作工具。其中包括：使用表單規(guī)范；用語規(guī)范；符號規(guī)范；格式規(guī)范；并保證與企業(yè)已經(jīng)使用的ERP系統(tǒng)對接。

企業(yè)還可以根據(jù)自身需要增加或補充流程優(yōu)化原則。

企業(yè)如何做好流程管理？

你好，企業(yè)流程管理主要可以通過以下十個步驟來做好：

第一步，我們要識別環(huán)境。這里的環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部因素。比如外部的宏觀環(huán)境，行業(yè)環(huán)境，政策監(jiān)管，技術(shù)進步，市場環(huán)境，市場驅(qū)動，替代，供應商，競爭對手，客戶需求等等。

內(nèi)部的因素包括公司戰(zhàn)略，業(yè)務結(jié)構(gòu)，組織架構(gòu)，崗位配置，規(guī)章制度，信息化程度，表單報表，管理文化，團隊成熟度等等。

第二步，明確目標。流程管理的目標應該有兩個，一個是提高組織運行效率，另外一個是加強組織控制能力。因為企業(yè)正是在這樣看似矛盾的激勵和約束框架中，不斷的發(fā)展和進步的。

第三步，確定理念。流程管理與職能管理最大的區(qū)別在理念上，企業(yè)啟動流程管理，一定要建立客戶服務的理念，而職能管理更多強調(diào)的是等級和規(guī)則。

第四步，搭建架構(gòu)。搭建流程架構(gòu)和設計流程目錄是一個系統(tǒng)工程。如果說前面的三步驟比較務虛，那么搭建流程架構(gòu)和設計流程目錄就是務實工作。

第五步描述現(xiàn)狀。接下來的工作就是要細致入微的了解各個流程系統(tǒng)的實際運行狀態(tài)，也就是流程就是什么人，依據(jù)什么前提，輸入什么資源，提供什么活動以及輸出什么成果的持續(xù)過程。

第六步是透視流程。透視流程就是發(fā)流程圖，把那些看不見，摸不到的業(yè)務進行顯性化。

第七步驟聚焦重點。在執(zhí)行的過程之中，我們要明確一些管理側(cè)重點，并且在過程中不斷的檢驗，最終提出更有價值的管理層議題。在推進流程管理工作過程中，工作重點是石法法流程圖，把更多精力放在省市業(yè)務現(xiàn)狀，改善管理措施，提高管理效率和實施效果上來盒將短期內(nèi)影響工作效率，綠的環(huán)節(jié)有效提煉出來，從而在機制上研究和制定各項管理改進措施。

第八步驟是優(yōu)法流程。優(yōu)化流程的方法有很多，這里包括三層的含義。一，規(guī)范法。第二，表單化或者成果化，無論是一個活動步驟，還是一個完整流程，都必須有輸入，有輸出，并且通過不斷提高輸出標準，逐步提高業(yè)務能力和水平。三，信息化，各項管理工作在有條件的情況下，要盡可能積累數(shù)據(jù)，并通過數(shù)據(jù)分析做出改善管理工作的實際行動。

第九個步驟是發(fā)布手冊。做管理不是搞時尚，而是要落地和持續(xù)新的流程，需要明確流程的負責人，強調(diào)流程管理的地位和價值。

第十步驟，塑造文化。企業(yè)引進任何管理方法和工具，對員工來說都是新生的事物，要落地，必須要與企業(yè)的文化相結(jié)合。這就意味著企業(yè)的使命愿景和價值觀，這些根本不能動，要讓流程的思想，方法，政策等著到管理工作當中去。最直接的做法就是企業(yè)管理中遇到任何問題，管理層有提議，用流程的思想對問題進行梳理，通過流程優(yōu)化方式對問題加以系統(tǒng)解決。