okr和KPI的區(qū)別（okr和kpi的區(qū)別與聯(lián)系論文）

本文目錄一覽：

• 1、KPI和OKR有什么區(qū)別？怎么選？
• 2、OKR和KPI有什么區(qū)別？
• 3、okr和kpi的區(qū)別與聯(lián)系
• 4、okr和kpi的區(qū)別與聯(lián)系是什么
• 5、okr和kpi的區(qū)別與聯(lián)系是什么?
• 6、okr和kpi有什么區(qū)別?

KPI和OKR有什么區(qū)別？怎么選？

kpi和okr的區(qū)別： 1、衡量標(biāo)準(zhǔn)不同：在衡量標(biāo)準(zhǔn)上，okr要求的是每個kr都必須是量化的，即有數(shù)量要求，也有時間要求，而kpi的衡量標(biāo)準(zhǔn)更寬泛些，原則上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以從時間、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)字等多個方面來衡量； 2、公開性不同：okr強(qiáng)調(diào)的是大家的目標(biāo)和kr完全透明、公開，所有成員都可以隨意查詢其他成員的目標(biāo)和kr，以便團(tuán)隊協(xié)作，而kpi則更多小范圍公開，比如說上下級之間、以指標(biāo)相關(guān)的同事之間公開等； 3、溝通不同：okr強(qiáng)調(diào)的是上下溝通，即目標(biāo)從上至下分解，而kr可以從下至上提出，然后團(tuán)隊或上下級之間再充分討論決定，以確保員工的每個kr都是對目標(biāo)的實現(xiàn)有影響力，而kpi雖然也強(qiáng)調(diào)上下溝通，但在目標(biāo)分解過程中更多的是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，同時，在考評周期結(jié)束時，okr一般是以團(tuán)隊為單位，每個人介紹自己的okr的結(jié)果，然后大家一起打分評估，而kpi則由上級依據(jù)事先定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對實施結(jié)果進(jìn)行評價； 4、工作導(dǎo)向不同：okr關(guān)注產(chǎn)出導(dǎo)向，關(guān)注事情的結(jié)果，而不是關(guān)注事情做了沒有，即事情結(jié)束后對公司或團(tuán)隊目標(biāo)實現(xiàn)的影響度，而kpi則關(guān)注結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)事情做完的結(jié)果即事情做完后對自己目標(biāo)的影響度； 5、適用場景不同：不管是okr還是kpi都有它的適用場景，而不能一概而論，kpi適用于一些工作目標(biāo)和措施都比較明確和成熟的崗位，如制造業(yè)的一線操作崗位，每個崗位都有具體的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和流程，為保證產(chǎn)品質(zhì)量，員工必須嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)操作和執(zhí)行，而禁止隨意發(fā)揮，而okr則更適用于實現(xiàn)目標(biāo)的方法不是特別清晰且不太成熟的崗位，也就是條條大路通羅馬，只是選擇走哪條路更適合自己的崗位，如研發(fā)性崗位就是典型，在強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，員工可以自己發(fā)揮怎么去實現(xiàn)。 kpi和okr的聯(lián)系：okr具備的特點kpi也都具備。

OKR和KPI有什么區(qū)別？

第一：服務(wù)的目的不一樣

KPI是一種績效管理工具，是為了得到一個公正客觀的評估結(jié)果；而谷歌則公開宣稱，OKR不是為了考核結(jié)果，考核是靠Peer Review（相當(dāng)于360度的員工互評）完成的，OKR更多的是為了跟蹤目標(biāo)完成情況的一種工具。OKR評分并不作為獎金和晉升依據(jù)，而是為了保持全體員工步調(diào)一致，為了幫助他人了解項目完成進(jìn)度。

第二：表現(xiàn)的形式不一樣

KPI是員工和直接主管之間的約定，一般不超過6條，而且每一條都追求量化，形成過程也是自上而下的，KPI的內(nèi)容一般也不需要公開；而OKR是你和大家的約定，是需要公開和透明的，其中O是一個有野心的目標(biāo)，也不需要非常量化，KR則是需要量化的，其形成過程是自下而上的。

第三：目標(biāo)的內(nèi)容不一樣

KPI是列出影響業(yè)績的關(guān)鍵20%部分的活動，目標(biāo)所列的數(shù)量強(qiáng)調(diào)可達(dá)到性，最后得分一般在0-150分之間；而OKR則鼓勵設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，甚至是有野心的目標(biāo)，也不用擔(dān)心我達(dá)不到。理論上，KPI可以得到比100分更高的分?jǐn)?shù)，而OKR則通常最多只有1分，且通常只能得到0.5-0.8分之間。如果得了1分，說明目標(biāo)過于簡單。

okr和kpi的區(qū)別與聯(lián)系

okr和kpi的聯(lián)系：OKR與KPI的關(guān)系并非涇渭分明、截然不同，KPI型的OKR就是KPI，實際上兩者是可以融合的。

okr和kpi的區(qū)別是：

1、衡量標(biāo)準(zhǔn)

OKR要求的是每個KR都必須是量化的，即有數(shù)量要求，也有時間要求；而KPI的衡量標(biāo)準(zhǔn)更寬泛些，原則上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以從時間、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)字等多個方面來衡量。

2、公開性

OKR強(qiáng)調(diào)的是大家的目標(biāo)和KR完全透明、公開；所有成員都可以隨意查詢其他成員的目標(biāo)和KR，以便團(tuán)隊協(xié)作；而KPI則更多小范圍公開，比如說上下級之間、以指標(biāo)相關(guān)的同事之間公開等。

2、溝通

OKR強(qiáng)調(diào)的是上下溝通，即目標(biāo)從上至下分解，而KR可以從下至上提出，然后團(tuán)隊或上下級之間再充分討論決定，以確保員工的每個KR都是對目標(biāo)的實現(xiàn)有影響力；而KPI雖然也強(qiáng)調(diào)上下溝通，但在目標(biāo)分解過程中更多的是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。

4、工作導(dǎo)向

OKR關(guān)注產(chǎn)出導(dǎo)向，關(guān)注事情的結(jié)果，而不是關(guān)注事情做了沒有，即事情結(jié)束后對公司或團(tuán)隊目標(biāo)實現(xiàn)的影響度；而KPI則關(guān)注結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)事情做完的結(jié)果即事情做完后對自己目標(biāo)的影響度。

5、適用場景

KPI適用于一些工作目標(biāo)和措施都比較明確和成熟的崗位，如制造業(yè)的一線操作崗位，每個崗位都有具體的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和流程，為保證產(chǎn)品質(zhì)量，員工必須嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)操作和執(zhí)行，而禁止隨意發(fā)揮；而OKR則更適用于實現(xiàn)目標(biāo)的方法不是特別清晰且不太成熟的崗位，如研發(fā)性崗位就是典型，在強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，員工可以自己發(fā)揮怎么去實現(xiàn)。

okr和kpi的區(qū)別與聯(lián)系是什么

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是“公司要我們做的事”，而OKR則是“我們自己想做的事”。

兩者并不是非此即彼的關(guān)系，企業(yè)完全可以使用這兩套工具來實現(xiàn)更好的管理。

目標(biāo)是設(shè)定一個定性的時間內(nèi)目標(biāo)（通常是一個季度）。關(guān)鍵的結(jié)果是由量化指標(biāo)形式呈現(xiàn)的，用來衡量在這段時間結(jié)束時是否達(dá)到了目標(biāo)。

在全面展開工作時，OKR就存在于公司（頂級愿景）、團(tuán)隊（被繼承并由團(tuán)隊生成，而不僅僅是個人目標(biāo)的一部分）和個人層面（個人發(fā)展和個人貢獻(xiàn)）上了。

大多數(shù)目標(biāo)通常是由管理層定義的，但有些目標(biāo)是自下而上的，而不是為了增加團(tuán)隊的積極性。

公司發(fā)布的OKR演示文稿或包含問答的陳述、報告，可以確保在最終完成之前對依賴關(guān)系進(jìn)行跨功能的對齊和協(xié)議。

在目標(biāo)時期結(jié)束時，要特別注意對每個目標(biāo)的每個關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行評估。不同的人對有目標(biāo)的期望是不同的。谷歌和Uber建議每個季度員工應(yīng)該實現(xiàn)約70%的“OKR”，這是每個季度的關(guān)鍵業(yè)績數(shù)據(jù)，而Zynga則希望員工每季度能實現(xiàn)2至3個“OKR”。

相關(guān)介紹：

企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動者運(yùn)用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計、分析、預(yù)測勞動生產(chǎn)力指標(biāo)，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。

這種方法的優(yōu)點是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?/p>

KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。

因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

okr和kpi的區(qū)別與聯(lián)系是什么?

okr和kpi的區(qū)別是okr體系下的目標(biāo)，是由個人提出，然后由組織確定，這點與常規(guī)的kpi自上而下的方式不同；kpi思路是自上而下，首先確定組織目標(biāo)，而okr的思路是一定程度上的自下而上，個人提出目標(biāo)。

聯(lián)系是okr績效管理，是先有目標(biāo)，對目標(biāo)進(jìn)行分解，量化kpi，然后考核。

okr的思路：

先制定目標(biāo)，然后明確目標(biāo)的結(jié)果，再對結(jié)果進(jìn)行量化，最后考核完成情況。本質(zhì)上和kpi管理思路沒有太大的不同。任何一種績效管理，都是先有目標(biāo)，對目標(biāo)進(jìn)行分解，量化kpi，然后考核。

okr實行的前提，是員工具有主觀能動性、創(chuàng)造性，并且具有較高的職業(yè)道德素養(yǎng)和突出的專業(yè)技術(shù)能力。okr體系下的目標(biāo)，是由個人提出，然后由組織確定，這點與常規(guī)的kpi自上而下的方式不同。因此，在okr過程中，對員工和企業(yè)的要求比較高。

okr和kpi有什么區(qū)別?

OKR與KPI的最大差別在于: OKR本質(zhì)上不是用于上級對下級考核的被動性工具,是員工主動對團(tuán)隊總體目標(biāo)思考的前提下,自我確立目標(biāo)、自我計劃、自我管理的能動性工具。

其實OKR和KPI的本質(zhì)都是企業(yè)去管理目標(biāo)的方法。請各位記住，它們本質(zhì)沒有大的區(qū)別，而不是我們很多時候所看到的，認(rèn)為KPI是很過時的工具，OKR是一種全新的工具。其實它們的本質(zhì)都是完全一樣的。

KPI的管理思想很簡單。我們在制定目標(biāo)的時候，關(guān)鍵是要抓住那些最Key，也就是最關(guān)鍵的目標(biāo)指數(shù)，來讓我們的工作更聚焦，讓我們的資源更集中，更有利于達(dá)成我的目標(biāo)。

這就是今天大多數(shù)企業(yè)在用KPI的原因。但是隨著時代的發(fā)展，當(dāng)我們進(jìn)入到的數(shù)字時代，外部環(huán)境在組織、人的各個方面都發(fā)生了變化。這就意味著我們管理的方法也要發(fā)生變化，目標(biāo)管理的方法當(dāng)然也要改變。這就隨之出現(xiàn)了1999年在谷歌使用OKR管理方法。