一個榮耀地市經理的“打怪升級”之旅

憂心忡忡的開始

我叫劉嶸崢，雖然名字有點“年代感”，但卻是個90后。2019年3月，我從美國巴布森學院畢業后加入華為，十分榮幸地成為消費者BG榮耀業務部的一員。

第一天站店

剛來公司，我對榮耀品牌的了解還局限于品牌內涵是“年輕、潮”，對其他方面了解甚少。我帶著疑惑參加了榮耀伊頓營長達6個月的訓戰學習，站過店賣過手機，拜訪過渠道，做過線上業務營銷……了解得越多，就越是憂心忡忡。

榮耀從2016年開始布局線下，從個別省份破冰開始，到現在全國大部分省份建立組織。在我看來，線上的銷售邏輯比較好理解，只需要把性價比做到極致，消費者自然會選擇你。但如果要走線下渠道，靠什么吸引零售商呢？按照最簡單的商業邏輯，零售商一定會選擇毛利率更高的手機，但當時榮耀全線的產品來說，無論是哪個價位段，幾乎都很難和友商的競品正面PK。

我當時對于榮耀的線下發展深感焦慮。但看到沒有一個同事因為路難走就放棄，而是拼盡全力去試、去闖，又很受觸動。比如湖南區域的一個督導，非常用心地呵護著他所負責的幾家客戶，在新品上市等關鍵節點給予足夠的支持，平時也是有需要就頂上，通過長年累月的用心服務，不僅讓客戶在產品的全生命周期賺到錢，也讓對方從內心認同了榮耀“年輕、潮”的品牌形象，所吸引的一批獨特的用戶群體，因此客戶也愿意給榮耀更多的機會。這讓我看到了一點希望：我們所提供的價值不光只有產品毛利，精細化的服務也是客戶很看重的一種隱性價值。這種價值能讓不可能成為可能。

2019年12月，我被分配到江蘇榮耀業務部，做揚州地市經理。一個應屆生在這么短時間，就有機會帶領一支較有規模的團隊，是很難得也很幸運的事。這也是榮耀和其他平臺不太一樣的地方——敢給年輕人機會，讓優秀的人才脫穎而出。

但是去之前，前輩說，別急著高興，這個市場“不好做”。揚州地市是華東區幾個友商最早的渠道模式試驗田之一，長期被友商過度開發。根據第三方咨詢公司的數據，當時的榮耀在揚州地市的市場份額不到4%，相較其他智能終端品牌，不管是頭部客戶的份額占比，還是下沉市場的作業廣度和深度，都處于弱勢。盡管揚州有一個在全國頗具影響力的零售大戶A，但前期由于對接不順暢等種種原因，該客戶的老板對榮耀的感知度一路走低。

過去的兩任地市經理，個個都是行業內的老江湖了，他們都無法力挽狂瀾。難道，派我去是“死馬當活馬醫”嗎？當我深入了解揚州市場格局的時候，心里咯噔了一下。不過，正如打游戲闖關需要團隊協作，作為團隊leader，在遭遇重大困難和挫折的時候，要有足夠的使命感和責任感，帶領團隊一次又一次去嘗試。既然揚州榮耀已經跌到谷底了，不如放手一搏，試試看吧！這對于我既是挑戰，也是機會。

于是，帶著幾分“慷慨就義”的悲壯，我坐上了奔往揚州的動車。

一個“殘暴”的決定

來到久負盛名的揚州，迎接我的不是溫暖和煦的陽光，而是冷如冰窖的現實。

首先，我們在揚州沒有固定辦公地點，只能在奶茶店、咖啡店，或者干脆在公園的石凳上打游擊辦公。這可能是我接觸過的最惡劣的辦公環境，以前在波士頓和紐約的時候，都是西裝革履在咨詢公司工作，現在每天一身休閑工作服滿地市跑，心理落差還挺大的。

而且，團隊人力極度匱乏，僅有3名督導和和10名咨詢師。到的第一天，我請團隊3個督導一起吃飯。每個人看起來垂頭喪氣，臉上愁云慘淡。這也難怪，人太少，時間精力有限，每天對公司指令應接不暇，而且工作不得法，太多次被省平臺否定后，就形成了“不做不錯，不說不錯”的惡性循環。再加上，大半年期間揚州的地市經理一直處于缺位（其他地市經理代管理）狀態，導致各項衡量指標幾乎都是全省倒數，每次開全省例會都會變成省平臺對揚州的“單獨輔導”。

“我想和大家一起把揚州市場做起來。雖然現在揚州看起來市場環境惡劣，但是榮耀在全國發展迅猛，當我們這個點在一個上升的線和體的時候，只要我們拼盡全力干，一定能干出成績來。”我給大家強行灌了一大碗“雞湯”。

我知道，看到派駐過來的地市經理這么年輕，他們心里估計也在打鼓，必須先給他們一點信心。只要我們建立更高效的運作機制，梳理清楚客戶需求，還是有很大可能扭轉市場劣勢的。

當務之急是整理地市大盤數據，指定零售和渠道作戰沙盤，理清歷史欠債的同時，明確下一步戰略重點。于是，我每天帶著一個最熟悉市場的督導，一頭扎進數據的海洋里。可他拖家帶口，家里只有他可以接孩子放學、輔導孩子作業，沒辦法做到心無旁騖地投入。考慮到很多情況他比我熟悉，所以，有一段時間，每天他接了孩子就往我家跑，在我家里繼續梳理數據。我則化身為“知心小哥哥”，幫著他照顧一下孩子，輔導下功課。

在全面梳理數據的基礎上，我們根據全省的銷售任務以及各工作目標，結合揚州當時的業務基礎，制定了月度季度和半年度的目標，并規劃出了榮耀品牌在揚州地市中長期的目標。與其同時，我通過招聘App和業內人士推薦，幾乎保持著每周至少面試三位候選人的節奏，迅速把一線銷售人力和地市核心崗位人員招募到基本滿足業務發展需要的團隊規模。

為了快速帶著大家走出負向循環，我還做了一個“殘暴”的決定，那就是每天開“晚會”，拉著（除了門店銷售人員以外的）所有地市成員一起復盤當天工作中遇到的問題，確保各模塊互通信息，及時推動項目進程。

“時間太難協調了！”

“每天開會有這個必要嗎？”

“家里人都很有意見……”

一開始，大家還不太習慣這種溝通方式，而且太多坑要填，要多事要做，每天會議耗時比較長。而且整個團隊除了我以外，全都已經結婚生子，每天晚上都有一定的家庭事務要處理。因此，團隊里有很多質疑的聲音。但在我看來，一部手機從工廠生產出來最終到達消費者手里，過程中的影響因素多到不計其數，只能通過不斷地去做信息的及時拉通，提高團隊工作效能，去推動項目的進程和發展。這就要求每一個人都清晰地知道每一個項目的整體情況、目前進展、以及“我需要在什么時間節點做成什么事”。所以我很堅持地貫徹著“晚會”的決定。

后來，隨著溝通機制日益成熟，我們在半個小時內就能復盤當日所有模塊的內容，大家也逐漸理解了。前一天將客戶的競爭變化、新的訴求在整個地市共享，第二天對應職能崗位和區域負責人匹配解決方案，幫客戶解決問題，地市的運作效率變得越來越高效。

“兵家必爭”的鐵樹開了花

初到揚州時，我和當時僅有的幾個團隊成員對市場格局和機會點做了梳理，通過客戶畫像找到了要重點攻克的幾家客戶，其中就包括揚州地市乃至整個華東地區出名的零售大戶A。該客戶的規模占地市手機市場容量的七分之一，同時在江蘇多個地市設有分公司，是所有廠商的“兵家必爭之地”。

一來揚州，我就開始嘗試和這A客戶的老板取得聯系。然而，添加微信，拒絕。打電話，不接。我都想給自己唱一曲“涼涼”了。

費了半天勁，好不容易聯系上了，電話那頭，客戶冷冰冰地丟下一句：“我們沒什么好見的，我們把榮耀當清庫機了，清完庫就不再做榮耀了。”

我詳細了解這個渠道商和榮耀品牌之間的“恩怨情仇”，驚訝地發現，它是榮耀線下渠道最早的力挺者之一，曾經給過榮耀品牌很大的支持。是什么讓它“脫粉”了？除了A客戶對于榮耀產品毛利率的不滿，更多在于前期一些業務人員過度畫餅，給客戶的很多承諾沒能完整兌現，讓客戶慢慢失去了對榮耀品牌的信心。

在這種情況下，說再多都沒有用，我決定用實際行動來挽回客戶的心。我初到揚州恰逢年貨節，我們面臨的最大問題就是一時半會兒沒有我方導購員，只能靠客戶門店的店員來推銷。因此，如果要重新合作，必須找到一款易賣性極強的產品。在詳細研究了各個友商在客戶體系，在年貨節期間主打的產品之后，我選擇了榮耀千萬檔性價比超高的play3，作為主打機型。恰好，在整合公司內外資源的時候，我了解到該客戶還擁有一筆TCO費用待使用。

于是，借助一年一度的“年貨節”外出務工人員返鄉購機潮，我們在A客戶的核心門店做了8場聲勢浩大的營銷路演活動，幫助客戶門店大幅提升客流量。而作為資源互換，A客戶也答應在千元檔讓出友商份額，全體系主推榮耀play3。經過這樣一場拉通省包的渠道激勵和機關零售部的聯合營銷活動，短短一個月，榮耀品牌的銷量就超過了過去半年的累計銷量。

這讓我看到了希望。其實公司平臺提供了很多的品牌、產品等方面的“炮彈”資源，一線作戰團隊要靈活地去借力使用，最大限度地發揮資源的價值，才能打贏每一場戰役。

沒過多久，新冠肺炎疫情忽然爆發，席卷祖國大江南北。疫情導致學生們無法返校學習，只能居家線上學習，催生了大量對平板和PC的需求。同時，A客戶又擁有極強的全場景產品銷售能力和輝煌的歷史銷售成績。雙重背景之下，我覺得是時候，跟客戶老板聊聊疫情催生的合作商機了。有了年貨節的合作基礎，我終于如愿約到了A客戶老板。

一進辦公室，他就用眼神示意我坐下。

“這次年貨節，榮耀銷量明顯提升，而且你們的路演也帶動了其他品牌的銷量，榮耀算是扮演了增量的角色。”聽到我這么說，他臉上露出了滿意的笑容。顯然，客戶開始有了“做榮耀是增量”的說法，也不再像過往那樣只看銷售單毛，肯定了榮耀在渠道激勵政策和各種零售資源的投入。

“受到疫情影響，PC和平板的市場需求是很大的，我們可以在這兩個產品上加深合作。”我進一步解釋此行的目的。“很好！你是做實事的人。”客戶當機立斷進了一批榮耀平板和PC，果然貨剛到倉即銷售一空。也是在這次溝通之后，A客戶的老板終于通過了我的微信申請，并開始多次催促我幫忙協調貨源。

我當時壓力很大，擔心貽誤戰機，畢竟是好不容易爭取到的機會點，不能因為響應遲緩而百忙一場。因此，我不僅充分發揮“厚臉皮”的優勢，拉通省公司，騷擾各方協調貨源，還細數A客戶在全場景領域的銷售實力，盡最大可能幫A客戶爭取到了更多的貨源。

由于及時抓住了機會窗，全場景產品在A客戶體系內銷售非常火爆，客戶也被我們團隊的誠意和執行力所打動。有一次和榮耀高層溝通時，A客戶的老板感慨萬千地說：“嶸崢的到來，讓我們找回了當年做榮耀的感覺。”我覺得，這句話是對我的最大肯定。

就這樣，我根據地市作戰沙盤，找準了機會點各個擊破，以點帶面，形成了星星之火可以燎原的局面。截至2020年5月，揚州榮耀的銷量比2019年12月翻了一倍以上，市場份額增長200%。我們僅用了5個月的時間，就讓榮耀從當地的第五品牌成為真正意義上的第二品牌。

躬身入局，做解決問題的關鍵變量

約翰·列儂說過：“一個人的理想只是夢想，共同的理想才會成為現實。”在揚州當地市經理的這一年，我更深刻體會到從零開始帶團隊“創業”，把事做成的成就感和滿足感。

要做好一個地市經理，首先要借助公司平臺提供的品牌、產品等全方位的資源，讓客戶在榮耀品牌上賺到利潤。另外，在與客戶打交道的過程中，要善于發揮個人價值，幫助客戶提升應對風險的綜合軟實力，真正成為客戶離不開的朋友。同時，開荒時期難以避免要事必躬親，所以必須要躬身入局，每天泡在客戶泡在市場，去解決一個又一個真實世界的問題，而不是坐在辦公室去“解決想象中的問題”。

作為公司的新人，我還有很多的不足，只能通過付出更多的時間和精力，去追趕大部隊的節奏，所以每天一睜眼，只要是清醒狀態，我都在工作，偶爾也會被同事們揶揄是個“工作狂”。希望未來自己能快速成長，更從容地面對各種挑戰，更有底氣地走在通往榮耀的時光隧道上，成為解決問題的關鍵變量。

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