OKR落地實(shí)施失敗的原因有哪些？這些坑你都踩過(guò)嗎？（OKR落地實(shí)施操作）

OKR落地實(shí)施失敗的原因有哪些？這些坑你都踩過(guò)嗎？（okr落地實(shí)施操作）

OKR在形式上來(lái)看，很像是一種可以嫁接到現(xiàn)有管理平臺(tái)上的一個(gè)工具，但實(shí)質(zhì)上OKR是一種與傳統(tǒng)管理體系差別巨大的一個(gè)新興管理體系，所以實(shí)施OKR實(shí)際上是在做管理轉(zhuǎn)型。在實(shí)施了OKR的企業(yè)里，發(fā)生過(guò)各種各樣的錯(cuò)誤，我們真人才做了分類(lèi)與歸納，將OKR管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵教訓(xùn)寫(xiě)在下面。

OKR實(shí)施中最常見(jiàn)的關(guān)鍵教訓(xùn)是，控制不住增加目標(biāo)O和KR的沖動(dòng)。

一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)責(zé)任主體在一個(gè)周期內(nèi)（如一個(gè)季度內(nèi)）設(shè)立不超過(guò)三個(gè)O，每個(gè)O設(shè)置不超過(guò)5個(gè)KR是合適的。如果非要給一個(gè)優(yōu)化的方向，就應(yīng)該考慮進(jìn)一步削減O的數(shù)量和KR的數(shù)量。但是在實(shí)踐中來(lái)看，企業(yè)往往走向反面，不斷的增加O與KR的數(shù)量，最終使得責(zé)任主體面面俱到、無(wú)所適從。

發(fā)生這一問(wèn)題的主要原因，是實(shí)施企業(yè)的最高層沒(méi)有理解OKR的核心價(jià)值-OKR幫助企業(yè)聚焦在最重要的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而最重要的領(lǐng)域是不可能有那么多的，因?yàn)槠髽I(yè)的資源不足以分散到這么多方面還可以保證建立壓倒對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。

質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、品牌競(jìng)爭(zhēng)要素中，企業(yè)應(yīng)該選取自己聚焦的重點(diǎn)領(lǐng)域。僅以質(zhì)量為例，也存在著外觀、性能、可靠性等不同的質(zhì)量側(cè)重點(diǎn)，沒(méi)有企業(yè)能夠全面兼顧所有方面，每一家成功的企業(yè)都選擇了自己的重點(diǎn)去深耕，以獲取壓制目標(biāo)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。

OKR實(shí)施的第一步，是高層對(duì)OKR有正確的理解，第二步就是對(duì)戰(zhàn)略定位的梳理。戰(zhàn)略定位的梳理之所以重要，就是因?yàn)橹挥型瓿珊眠@一步，才能實(shí)現(xiàn)OKR的少量化、聚焦。所有將OKR的數(shù)量越搞越多的企業(yè)，無(wú)一例外，是戰(zhàn)略定位不清晰的企業(yè)。因?yàn)椴磺逦詻](méi)有取舍的參照，所以覺(jué)得需要面面俱到，舍棄哪一塊都不放心。

取舍并不僅僅是人生的修養(yǎng)和成長(zhǎng)，更是在高瞻遠(yuǎn)矚、權(quán)衡利弊后、知己知彼后的明智決策。那些希望OKR能夠?qū)崿F(xiàn)全公司的運(yùn)營(yíng)有攻有守，戰(zhàn)略重點(diǎn)清晰堅(jiān)定的企業(yè)，務(wù)必先做好戰(zhàn)略定位的梳理。

停留在低層次的OKR實(shí)施層次上，獲得的收益很少，并且錯(cuò)過(guò)了使用OKR實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。

OKR實(shí)施中第二個(gè)常見(jiàn)的關(guān)鍵教訓(xùn)，是OKR常常被用作可視化的任務(wù)協(xié)作平臺(tái)或可視化項(xiàng)目管理平臺(tái)，這是最常見(jiàn)的低層次OKR導(dǎo)入和僵死。這種導(dǎo)入也會(huì)帶來(lái)好處，因?yàn)閷?duì)任務(wù)和項(xiàng)目進(jìn)行可視化管理也是非常重要的，但是重要程度與OKR不能相比。兩者的區(qū)別是戰(zhàn)略級(jí)和戰(zhàn)術(shù)級(jí)的區(qū)別，甚至是戰(zhàn)略級(jí)與操作級(jí)的區(qū)別。

那么什么是OKR，什么是任務(wù)、項(xiàng)目呢？

任務(wù)和項(xiàng)目都是日常工作，是被內(nèi)外部客戶推動(dòng)的；OKR是戰(zhàn)略定位對(duì)焦的改善工作，是責(zé)任主體自覺(jué)推動(dòng)的。

比如人力資源部門(mén)5月份要招聘10個(gè)人，這個(gè)招聘要求是需求部門(mén)提交給人力資源部的，這些需求部門(mén)就是內(nèi)部客戶，招聘有人數(shù)要求，有時(shí)間節(jié)點(diǎn)，有目標(biāo)崗位。這些工作就是任務(wù)。

如果人力資源部認(rèn)為，提高應(yīng)聘者與對(duì)應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的性格匹配度，能夠給企業(yè)帶來(lái)更高的績(jī)效表現(xiàn)，這就是OKR。人力資源部為了達(dá)成提高性格匹配度這個(gè)O，定下了幾個(gè)KR：按期完成性格匹配度測(cè)評(píng)問(wèn)卷、按期完成領(lǐng)導(dǎo)的性格測(cè)評(píng)、按期完成性格匹配關(guān)系的分析、按期完成性格匹配度指數(shù)的定義和算法。這些工作，就是提高性格匹配度這一改善的初期OKR管理。

長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，人力資源部設(shè)計(jì)性格匹配度基線KR，跟蹤調(diào)研領(lǐng)導(dǎo)對(duì)相關(guān)人員的產(chǎn)出評(píng)價(jià)，得出性格匹配度與產(chǎn)出效率改善存在量化正相關(guān)性關(guān)系。那么這個(gè)性格匹配度的OKR管理就可以作為人力資源部的常規(guī)工作進(jìn)行。等這一切都定型后，性格匹配度測(cè)評(píng)就不再是OKR管理，而變成了日常的任務(wù)。

OKR實(shí)施中的第三個(gè)關(guān)鍵教訓(xùn)，是沒(méi)有及時(shí)優(yōu)化或再造適合OKR管理的激勵(lì)機(jī)制。

只需半年到一年，OKR就能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)大幅度的績(jī)效改善，但是當(dāng)績(jī)效大幅度改善后，激勵(lì)機(jī)制的落后往往會(huì)成為OKR進(jìn)一步深化、優(yōu)化的掣肘。因?yàn)榇蠓鹊母纳茣?huì)讓員工看到自己做出了遠(yuǎn)超以往的貢獻(xiàn)，如果這種貢獻(xiàn)沒(méi)有得到認(rèn)可，OKR管理的熱情就會(huì)冷卻下來(lái)。

大多數(shù)企業(yè)里，績(jī)效工資在總收入的占比中往往只有20%-30%，考慮到績(jī)效評(píng)分和績(jī)效工資的保底和封頂因素，真實(shí)的總薪酬變化只有5%-10%。這么低的薪酬彈性無(wú)法支持員工長(zhǎng)期以飽滿的熱情實(shí)施OKR，最終大多數(shù)企業(yè)的OKR滑落到可視化任務(wù)管理平臺(tái)層次，只能提供基本的管理幫助。

OKR管理體系，作為企業(yè)級(jí)的運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，前端聯(lián)結(jié)著戰(zhàn)略定位，后端聯(lián)結(jié)著激勵(lì)機(jī)制。OKR要聚焦，戰(zhàn)略定位要做好；OKR要收久久之功，激勵(lì)機(jī)制要配套。最重要的是，要正確的認(rèn)識(shí)OKR不是任務(wù)協(xié)同和項(xiàng)目管理。

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