深入淺出了解 OKR（二）：使用OKR帶來的7大收益（深入淺出 百度百科）

深入淺出了解 OKR（二）：使用OKR帶來的7大收益（深入淺出 百度百科）

大家熟悉的蝴蝶效應(yīng)，黑天鵝，灰犀牛都是VUCA時(shí)代的典型場(chǎng)景。

除了VUCA之外，另外一個(gè)就是所謂的“90后”，“千禧一代”步入職場(chǎng)，這一代人的“個(gè)性”和“自我”給傳統(tǒng)的管理帶來了一些新的挑戰(zhàn)，比如江湖盛傳的“離職”規(guī)律：

由此可見，傳統(tǒng)的“命令&控制”型管理，外在物質(zhì)激勵(lì)，作用在逐漸減弱，我們面臨的管理難度在增大。在VUCA的背景下，應(yīng)對(duì)管理難題不能再增加“命令和控制”力度來應(yīng)對(duì)，得依托于“簡(jiǎn)單規(guī)則”和“自管理”來進(jìn)行“涌現(xiàn)”式管理，OKR作為一個(gè)目標(biāo)管理方法，某種程度也是一個(gè)管理框架，可以很好的使得團(tuán)隊(duì)、組織保證一定的“敏捷性”。

OKR是我們經(jīng)過實(shí)踐認(rèn)為可以在某種程度上應(yīng)對(duì)這些現(xiàn)象的“瑞士軍刀”。使用OKR是有很多收益的，約翰·杜爾的“OKR圣經(jīng)”《這就是OKR》中總結(jié)了四個(gè)超能力：

我在近幾年的使用過程中，對(duì)OKR的好處總結(jié)在下面幾點(diǎn)：

日常的學(xué)習(xí)和工作中，我們經(jīng)常會(huì)看到：

做加法很容易，但是做減法很難，OKR提供系統(tǒng)的“做減法”方法，要求制定出的目標(biāo)維持在2~5個(gè)，每個(gè)目標(biāo)對(duì)應(yīng)的KR保持在2~4個(gè)，幫助我們專注在重要的事情上，能夠集中精力和資源取得效果。

OKR的核心是要調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)。

《驅(qū)動(dòng)力》（Daniel H. Pink，丹尼爾·平克）中寫到人的驅(qū)動(dòng)，除了基本的為滿足生存需要的“生物性”驅(qū)動(dòng)力，外在的“胡蘿卜加大棒”物質(zhì)獎(jiǎng)懲，還存在非常重要的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，內(nèi)在驅(qū)動(dòng)包括三大要素：自主、專精和目的。

《管理3.0》（Jurgen Appelo）中“激勵(lì)員工”是其六大支柱之一，Jurgen把內(nèi)在動(dòng)力總結(jié)為10個(gè)因素，我們稱為“冠軍蛙”CHAMP-FROGS：

每個(gè)人的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的優(yōu)先級(jí)都是不同的，需要進(jìn)一步的探索和開發(fā)，所以“人是組織中最重要的組成部分，管理者需要做一切來保證員工的積極性、創(chuàng)造力、以及充滿動(dòng)力”。

OKR的全民參與，共同制定，目標(biāo)的自下向上很好的契合了這些內(nèi)容。

OKR鼓勵(lì)我們提出具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，使得我們?nèi)ネ黄茦O限。

OKR更提倡自我驅(qū)動(dòng)，獲得成就感和被別人的認(rèn)可，這可以激發(fā)出員工的潛在能力。

OKR是大家共同參與制定的，同時(shí)完全公開透明，如果一個(gè)企業(yè)實(shí)施OKR，上至CEO，下至基層員工，任何一個(gè)人的OKR都是隨時(shí)隨地可以查閱的。這種透明使得員工的具體工作任務(wù)和上層的目標(biāo)以及公司戰(zhàn)略做了直接關(guān)聯(lián)，在透明的機(jī)制下，員工的成就感會(huì)更加強(qiáng)烈。

另外，透明的機(jī)制使得組織內(nèi)容易形成“公平”的文化氛圍，容易產(chǎn)生良性的有序競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)更多的潛力。

透明還能對(duì)“協(xié)作”產(chǎn)生正向推動(dòng)力，透明可以減少信息傳遞和隱藏帶來的誤解，增加溝通，減少因此帶來返工工作量，提升組織工作效率。

傳統(tǒng)的管理，目標(biāo)完全從上到下分解，上級(jí)負(fù)責(zé)制定，下級(jí)負(fù)責(zé)執(zhí)行。而OKR是雙向的，目標(biāo)不僅僅是從上到下的，也有個(gè)人和團(tuán)隊(duì)自下而上的目標(biāo)。

一般為高層確定年度目標(biāo)后，中層開始進(jìn)行目標(biāo)的討論和對(duì)齊，然后團(tuán)隊(duì)和個(gè)人再次做討論和對(duì)齊，這是所謂的“上下對(duì)齊”。同時(shí)，OKR還要求目標(biāo)要考慮協(xié)作訴求，要進(jìn)行“左右對(duì)齊”，也就是要和不同的部門、團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)同。所以，OKR也是一個(gè)溝通工具，在整個(gè)OKR實(shí)施過程中，存在大量廣泛和深度的溝通，使得信息流動(dòng)加速。

OKR也是一種授權(quán)機(jī)制，通過目標(biāo)的對(duì)齊，組織和上級(jí)同時(shí)在對(duì)團(tuán)隊(duì)、員工進(jìn)行授權(quán)，授權(quán)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在目標(biāo)范圍內(nèi)進(jìn)行工作，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，解放員工的創(chuàng)造力。

OKR中目標(biāo)的對(duì)齊，不是“分解”，而是“繼承”，是一種主動(dòng)的“職責(zé)承擔(dān)”。

OKR由于目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，所以是一個(gè)“歡迎失敗”的框架，鼓勵(lì)大家嘗試，組織承擔(dān)失敗的責(zé)任，從這個(gè)角度看，OKR必然不能和績(jī)效掛鉤，否則會(huì)讓大家逃避挑戰(zhàn)的責(zé)任。

同時(shí)，在OKR的制定過程中，組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人需要不斷的梳理各自的職責(zé)和目標(biāo)，對(duì)于職責(zé)的界定會(huì)越來越清晰，并提升各自的責(zé)任心。

同時(shí)對(duì)于未完成的承諾型OKR建立問責(zé)制度，建立責(zé)任到人的可追蹤機(jī)制，這樣就可以知道問題的根源在哪里，并如何來解決。

這些年的學(xué)習(xí)、管理、創(chuàng)業(yè)和咨詢經(jīng)歷，我制定過無數(shù)的計(jì)劃，這些經(jīng)歷都告訴我，目標(biāo)制定相對(duì)簡(jiǎn)單，但是難點(diǎn)在于如何達(dá)成，如何落地，如何追蹤。很多計(jì)劃不切實(shí)際，也有很多計(jì)劃制定好后就束之高閣。在如何量化和追蹤上，確實(shí)存在難度。

OKR是一個(gè)持續(xù)的目標(biāo)量化追蹤方法，通過定期的跟蹤和復(fù)盤，來確保目標(biāo)的達(dá)成，這種可追蹤性是很多管理方法和工具不具備的?；诳勺粉櫺?，OKR很容易建立一定的靈活性，可以根據(jù)實(shí)際反饋進(jìn)行調(diào)整和修改。

透明還有利于“學(xué)習(xí)”，組織內(nèi)的“新人”和“后進(jìn)”人員，可以很快的通過公開機(jī)制，不斷的學(xué)習(xí)“優(yōu)秀”人員的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，從而改變自己制定目標(biāo)的方法和工作方式，塑造自我對(duì)目標(biāo)的感覺，從而挖掘自身價(jià)值。

通過協(xié)同和團(tuán)隊(duì)不斷的溝通中，個(gè)人可以大量汲取其他人的成功經(jīng)驗(yàn)，并了解優(yōu)秀人員的思維模式，有利于個(gè)人的成長(zhǎng)。 OKR中的挑戰(zhàn)型目標(biāo)也可以帶來團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的快速成長(zhǎng)。

OKR的反饋機(jī)制和復(fù)盤，可以讓團(tuán)隊(duì)和員工不斷的總結(jié)、反思、提煉成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)之間的OKR共享，為所有團(tuán)隊(duì)提供一個(gè)學(xué)習(xí)其他團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和優(yōu)秀實(shí)踐的機(jī)會(huì)。這也是非常有用的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)機(jī)制。

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