OKR實(shí)踐中的痛點(diǎn)（1）：老板的KR我的O，怎么辦？（OKR成功案例）

OKR實(shí)踐中的痛點(diǎn)（1）：老板的KR我的O，怎么辦？（okr成功案例）

在公眾號(hào)文章：《深入淺出了解 OKR（六）：復(fù)盤是 OKR 的強(qiáng)大引擎》發(fā)布后，一個(gè)微信群里的小伙伴開始深深吐槽，這個(gè)是一個(gè)非常典型的OKR執(zhí)行中常見的現(xiàn)象。

正好圍繞著這個(gè)話題“老板的KR我的O”，聊聊幾個(gè)核心問題：

“老板的KR我的O”，這是一個(gè)非常常見的OKR中的現(xiàn)象，我在很多個(gè)團(tuán)隊(duì)和場(chǎng)合經(jīng)常性的看到。這樣的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生在幾個(gè)場(chǎng)景下：

這樣的OKR發(fā)生的根本原因可能有幾個(gè)呢？

大家理解的OKR都是談“自下而上”，所以大家總覺得有人強(qiáng)迫我設(shè)定目標(biāo)特別難受，感覺領(lǐng)導(dǎo)不懂OKR，但是回過頭來，我們看看下面這張圖，認(rèn)真的掰一下這個(gè)問題。 OKR的目標(biāo)并不都是自下而上的，從根本上來說，目標(biāo)分為“承諾型（任務(wù)型）目標(biāo)”和“愿景型（挑戰(zhàn)型）目標(biāo)”兩大類： 承諾型目標(biāo)是：

愿景型目標(biāo)是：

所以從原則上來說，“老板的KR我的O”是沒有問題的，關(guān)鍵是這個(gè)KR不推薦直接的分解方式，應(yīng)該采用消化吸收的做法，然后再提出自己的目標(biāo)來支撐老板的目標(biāo)。畢竟工作的首要目標(biāo)是“拿人錢財(cái)替人消災(zāi)”，得優(yōu)先完成既定的工作目標(biāo)和任務(wù)。這樣的OKR大部分還是由上到下的制定方式。

在組織結(jié)構(gòu)比較扁平的企業(yè)，或者已經(jīng)開始領(lǐng)悟到企業(yè)文化和OKR相輔相成的組織內(nèi)，管理人員和員工之間有足夠信任的團(tuán)隊(duì)，可以嘗試的開始使用“共同制定”的方式開展OKR，從而激發(fā)員工的原始動(dòng)力。

上周我在客戶現(xiàn)場(chǎng)幫一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行OKR季度制定和Scrum啟動(dòng)工作，這個(gè)團(tuán)隊(duì)人數(shù)多達(dá)13人，常年工作在一起，但是團(tuán)隊(duì)并沒有真正的形成，為期2天的工作坊能夠明顯感覺到團(tuán)隊(duì)的松散，但是團(tuán)隊(duì)管理者也比較年輕，沒有太多的管理技能和經(jīng)驗(yàn)，只能采用任務(wù)分解的方式驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)。經(jīng)過2天團(tuán)隊(duì)能夠看到一些改變了，在工作坊的最后，我要求每個(gè)成員寫一個(gè)便利貼，核心內(nèi)容是接下來一個(gè)季度，你給團(tuán)隊(duì)的一個(gè)承諾，一個(gè)擁抱，一杯咖啡，一頓聚餐都可以，不限制方式。最后團(tuán)隊(duì)的十余個(gè)成員總共承諾了20多場(chǎng)的業(yè)務(wù)和技術(shù)分享，這個(gè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的預(yù)期的。工作坊結(jié)束后，我們和團(tuán)隊(duì)管理者，以及高級(jí)管理者進(jìn)行了復(fù)盤，大家對(duì)于最后的結(jié)果都大呼完全沒想到。所以，管理者也要學(xué)會(huì)放下，團(tuán)隊(duì)成員的能量，大部分情況下是超出你的想象的。

這種情況下，我們可以嘗試幾個(gè)事情：

這張圖也是另外一個(gè)視角，在承諾型OKR和愿景型OKR的比例上，要找到平衡點(diǎn)。

理想的OKR的實(shí)施是需要企業(yè)文化來支持的，同時(shí)又對(duì)企業(yè)文化有顯著的影響。雞生蛋，蛋生雞，看你怎么破死循環(huán)了。

OKR實(shí)踐中，還有什么槽點(diǎn)需要剖析，后臺(tái)發(fā)送給我吧，或者加我微信（OscarYang）。

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