OKR，我們可能做錯了（我的OKR）

OKR，我們可能做錯了（我的OKR）

1954年現代管理大師彼得·德魯克提出目標管理（MBO），這也是德魯克被認為對現代管理做出的主要貢獻之一，并在此基礎上發展出了KPI（關鍵績效因子）、BSC（平衡積分卡）等諸多目標管理工具。1970年代初，為彌補現有MBO工具的不足，英特爾CEO安迪·格魯夫提出了“高產出管理”并由此發明了英特爾OKR，這就是最早的OKR。但我們看到英特爾OKR并未對管理界產生很大的影響，甚至德魯克在1990年代初指出，現行的MBO工具（包括英特爾OKR）只是工具而已，而并非治理效率低下的良方。OKR真正的大獲成功并成為支撐德魯克現代管理思想的主要方法，是因為其在谷歌的應用。

這里我們提出四個問題請大家思考一下：

第一，英特爾OKR和谷歌OKR的區別是什么？

第二，字節跳動對于OKR的成功實踐，證明OKR同樣適用于中國企業。但為什么中美的OKR標桿分別是字節跳動和谷歌，這兩家以處理信息為主營業務的公司？

第三，很多人認為OKR只適合于互聯網公司。但為什么谷歌的OKR奠定者約翰·杜爾卻致力于把OKR帶給更多傳統行業？

第四，OKR到底是主觀的，還是客觀的？它的適用范圍是什么？

為了回答以上問題，我們先來看一個模型。

這是中歐國際工商學院教授、青騰大學教務長楊國安提出的組織能力模型。企業持續成功 ＝ 戰略 × 組織能力，只要戰略正確，組織能力越強，就能越快推動企業獲得成功。

MBO是戰略的澄清工具，組織能力則是從員工思維、員工能力、員工治理這三方面來衡量的，組織調動人員以支撐戰略在組織落地的能力。

但在企業實際經營過程中，只看結果不注重過程的KPI往往無法很好地澄清戰略。而OKR的O是目標，KR是實現目標的路徑，通過目標設定時對于KRs的充分討論和上下對齊，就避免了目標的盲目推動，從而更好地對戰略如何落地進行澄清。

此外，OKR不僅僅是戰略的澄清工具，更是一種數字化的組織能力。

沒有進行數字化組織能力升級的組織，OKR是難以落地的。數字化組織能力包括：高效的信息、敏捷的組織、合適的人這3個維度。

實行OKR的組織，如果信息還是低效的，員工也沒有相應的數字化能力，組織還是傳統層級式的，那么OKR非但無法真正發揮作用，且投入產出比極低，這也是造成很多企業堅持不下的主因。

下面我們就來一一闡述何為高效的信息、合適的人、敏捷的組織。

現在談到企業的數字化管理，一般指的是業務流程的數字化，如：ERP、OA、CRM等，通過經驗和流程的固化讓企業的大多數人都能達到80分的標準。但我們看到，很多數字化做得很深的企業，還是存在大量管理問題，這是為什么？

這是因為就像人的左腦依賴邏輯，右腦依賴直覺一樣，業務數字化做得再好的企業也還有大量工作仍然需要依賴人的經驗和判斷，特別是技術推動外部環境加速變化的今天~

這個時候，人的經驗，人的知識，“Know how”，變得非常重要。我們在這塊用的是什么管理工具呢？其實非常落后。要么是面對面的溝通，要么是微信/釘釘這樣的碎片化溝通。這樣的工作方式導致信息的獲取成本高、準確度低，也是導致企業和員工效率低下的主因。

在高效組織里，信息處理一定要有規范和工具。我把它總結為五條Context工作規范，分別為：PDCA、線上操作規范、撰寫規范、協作規范及反饋規范，并有相應的工具支撐。

以PDCA這條來舉例說明。PDCA就是計劃、執行、檢查、調整，也就是員工最基礎的工作習慣，即養成每天日清日結工作并檢查和調整之后工作計劃的習慣。

這樣做有什么好處？

養成良好的自我工作管理習慣； 工作上線后變得更透明，有利與他人的協作； 大幅節約溝通成本，不僅協作效率大大提升，并也有利于知識的留存。

這樣做還有一個好處，就是再也不用寫日報了，因為工作本身就是在線上協同的，只要下班的時候一點，就自動生成當天工作的情況匯報。

這跟一般的工作日報有什么區別？它不僅是免撰寫的，而且是交互式的，點進去可以明確看到前因后果，每個同事在工作中留下的痕跡都可以看到。領導看起來也更全面，節省了匯報的時間。這就是我們所倡導的Context工作法。

如果你做OKR的目的是為了優化原有的績效考核體系，那一開始就走偏了。KPI底層的管理思想是泰勒的科學管理思想，認為一切皆可計量，因此是否完成了量化的目標是付薪的關鍵。OKR底層的管理思想是德魯克的現代管理思想，它的核心是激發人的潛能，以目標驅動、數據溝通、人文主義的結果導向為關鍵管理實踐，如何讓員工自驅并釋放潛能是關鍵。這就意味者要鼓勵員工設立挑戰性的目標，付薪與發展機會不再僅與結果相關，而是要跟個人努力程度、團隊合作等其他因素相關。這是一套更適合知識型組織、更復雜的管理體系。

我們今天先來簡單說一下OKR組織對人的要求。

還是先以PDCA舉例說明，一個組織里，只要有個別人不PDCA，信息就會堵塞在他那里，導致整個組織的任務和信息無法有效流轉。

再以工作反饋舉例說明，OKR是一套要求高頻反饋的系統。我們每天在線上花15分鐘看一下工作相關聯同事的工作進展，發現問題及時線上反饋，發現亮點及時表揚，而不是一切都等到工作結束以后。這比線下工作時，你詢問員工工作情況，員工天生的戒備心，而導致的溝通結果失真要好太多了~

有同學會問，員工是否有被監控的感覺？

監控和自己主動尋求協作，這是有本質區別的。一開始員工有抵觸心理是可以理解的，但當大家真正發現了線上協同和反饋的價值后，大部分員工都會歡迎這種變化。

當我們降低了信息的獲取難度，便可以讓更多人參與決策，并且更好地指導下屬。領導也可以抽出更多時間，去做戰略層面或是對外資源對接層面的思考。

提出管理方格理論的布萊克&莫頓說，只有團隊型管理，才能真正推行目標的有效實現。在OKR管理體系下，管理者必須掌握教練能力。為更便于理解，我把教練能力總結為2句黑話和5個抓手。

我今天的分享不說偏領導力方向的2句黑話，而是來說說更偏重于執行和落地的5個抓手。

這5個抓手包括：

很多人不愿意在目標設定上投入時間，這個實在是大錯特錯。在OKR體系下，目標（O）和關鍵結果（KRs）一定要與上下級進行充分的討論（共識會），這不僅能幫助更好地澄清目標和提前規避“掉坑”風險，也是絕佳的思想同頻的機會。

你想好了這個目標怎么去做，但不跟下屬溝通，是有問題的。下屬設定完以后，不跟你溝通也是有問題的。對教練領導來說，非常重要的就是交流，過程中發現問題及時調整又是一次交流，在交流中把你的經驗和智慧給下屬，下屬也有機會在你面前表現出比較亮眼的一面。

不是天天開例會。而是基于Context工作法構建的信息高速公路，進行高頻的線上反饋。每天抽出15分鐘關注下屬或協同者的工作并給予及時的反饋，這樣才能真正發揮教練的作用。

這也是OKR落地執行中經常被忽視的要點。作為教練，周期回顧會議前，我們要提醒每個人完成自己的線上周期小結并提前審視團隊其他人的周期小結。召開周期回顧會議時，把開會時間控制在15-30分鐘，會議時間重點挖掘完成情況和信息指數，從而發現隱藏的問題。充分討論風險阻礙并給到明確的解決方案，OKR是層層對齊的，要么有一個行動，要么有一個結論，不可以讓開放性的風險放在那里。表揚本期表現優秀的團員，鼓舞并激勵大家更加努力工作。這樣才是一個好教練。

東方人對情感的表達比較含蓄，老外經常會說Thanks、Cheers，我們好像比較羞澀說這樣的話。所以要有工具去強化，哪怕是員工的一個小閃光點，也要及時地為他鼓掌。

認可和獎勵還不能空洞，一定要對事，對具體的一件事來表揚和獎勵他，其他人也服他，大家都特別開心。這就會鼓勵類似的事情將來再次發生。

在OKR體系，覺得失敗是不能接受的，那肯定有問題。很多失敗是有價值的，因此我們要看到整個團隊在過程中的思考和努力程度。在這里我們也要用到一些工具和方法。

以上就是教練的5個抓手，如果抓不住這些重點，團隊各方面的積極性都會受影響。所以實施OKR時，我們一定要注意對教練的指定和培養。

傳統組織下的協作關系，最底層的一個員工想跟其他部門的員工溝通，得向上匯報，然后再通過下級協調到下面。這樣的協作是非常困難的。往往我們會嫌麻煩，還不如自己干。這樣的問題，是傳統的組織協作關系造成的。且這種協作方式下，員工的工作積極性和目標的驅動力是有很大問題的。

我們再來看一下目標驅動和目標管理的區別，可以參考以下公式：

目標驅動 ＝ 目標管理 × 團隊合作 × 共同責任感

OKR絕不僅僅是目標管理，缺乏團隊合作和共同責任感的組織協作設計的OKR，也只是MBO（目標管理）而已。

以上是一張標準的OKR協作圖。最上面的公司OKR是長期的。公司OKR，一般是這個公司的使命或長期目標。團隊OKR可以是中短期目標，以一個季度或項目周期為OKR周期。

再來看這張圖，這是谷歌有名的組織協作圖。大家看得眼花繚亂，其實很好理解，簡化下就是下圖，縱向的叫部門，橫向的叫項目，這么多線其實就是一個個的項

目、部門在交雜。

這樣的組織結構有什么好處？大家先思考一個問題，部門和項目的分工應該是什么？

橫向的項目在阿里巴巴叫戰役，公司的成功是靠一場場戰役打下來的，而不是靠固化的部門。而部門的職責是什么？是制定專業的標準并負責招人和育人。通俗一點，工資、技術的定級，可以通過部門來定，部門培養專業的人才，送上戰場。

如果部門培養的人一直無法送往戰役或在戰役中持續表現不佳，那么也許是這個員工對部門長的向上管理做得很好，但卻沒有實際打仗的能力，這樣也可以對人才做出快速的篩選。在OKR管理體系下，大家一定要通過這樣的橫向小組的形式，慢慢打破部門的壁壘，建立“戰役導向”的敏捷組織。

要建立這樣一個敏捷組織，有如下5個關鍵點：

戰役一定要是臨時和短期的。

第一，這樣可以在較短的周期內，對戰役進行復盤，贏還是輸，贏在哪里，輸在哪里，過程中指揮官和團隊成員的表現怎么樣。

第二，因為每場戰役的司令官一般是不同的，一年內員工可以參加多場戰役，這樣就讓向上管理會變得非常困難，員工只能關注如何更好表現。

第三，降低領地意識。很多公司的部門長只有三十幾歲，年輕的員工怎么冒得出來呢？這部分有潛力的員工在考慮到個人的職業發展前景時必然會因此被嚇退。因此要橫向再創造機會，打開人才涌現之路。

我看到比較好的一個案例，他們不是整個公司一起做，而是先用一個跨部門的項目作為開始。這樣，參與橫向OKR項目的小伙伴的協作會大幅提升，而且他們的成功會激勵其他人往這個方向走。

現在多數公司在做的過程中，因為不會做，做不來，或者做的就是錯了，導致很容易打退堂鼓，也沒有辦法調整過來。其實，創新過程中犯一些錯是很正常的事情，關鍵是對這個東西有信心。把一個小項目做成，就是一個接地氣的做法。

OKR是要把相對主觀的評價變客觀，這就要求有多視角的評價。

如果帶你打仗的只有一個指揮官，他就變成了你的天花板，也是你的瓶頸。向上管理好的，可能還能得到一點好處，但長遠來說也不一定是好處。對很多人來說，需要有多元化的展示自己的機會，接觸不同風格的領導，才成長得更快。

所以在OKR體系里，如果一個員工始終在一個部門里，參加不了多場戰役，那是有問題的。

有人說，這個部門都是日常工作，沒有跨部門的工作。大家想想以上的目標驅動公式，如果一個人只是管自己的工作，跟人家沒有協作，沒有溝通，沒有互動，目標會有驅動力嗎？大家要思考這個問題，我可以很負責任地告訴大家，在現代公司里一定是99.99%的工作崗位都需要跟其他崗位、外部進行互通互聯的。我們一定要主動創造這些機會，去加強協作。

指揮官可以選兵，兵也可以選將。指揮官整天打敗仗，你是否愿意參加他的團隊？肯定不愿意。

大家知道OKR是有很大成本的。有的人說什么一個季度里一個員工可以有5個OKR，我真的奉勸大家不要這樣干。一個領導他能力再強可能就管一個到兩個，大多數是一個，兩個都屬于超強能力的，大量時間投入下去。一定是要找到好隊員，管理成本比較低。

所以OKR做得好的話，一定會把問題暴露出來，而作為管理者一定要有智慧和勇氣去解決這個問題，解決問題的過程，也是帶領團隊一起進步的過程，意義非凡。如果沒有解決問題的智慧和勇氣，勸大家不要做OKR，否則問題暴露出來反而不好。

在MBO的體系下，員工對個人KPI是否完成非常敏感，而很少關注團隊的表現。即使某些公司在獎金占比中加入了團隊KPI，但往往也效果不佳，這是因為知識型崗位很難精確設置團隊KPI，因此團隊KPI成為了爭議點，而不能真正有效提升團隊感。

在OKR體系下，我們更加關注的是團隊OKR的進展，而個人是以行動的方式來支撐團隊OKR的完成。在這里，過程和結果同樣重要，哪怕目標沒有完成，只要它是有意義的，或者過程中團隊付出了足夠的思考和努力，這都會被認可。因此個人會更關注自己在團隊里的表現，而不是拒絕協作。

區別于MBO，OKR是不受OKR周期限制，是可以隨時被設立、調整、結案。OKR的調整決策會直接影響到上下對齊的OKR，因此OKR的組織就像一張網，可以由一個點引起整張網的相應調整，這種敏捷性是傳統層級式組織所無法具備的。因此OKR也是敏捷組織的最佳伙伴~

講到這里，大家思考一下，我們開頭的四個問題是不是都有答案了？

最后我們來看一下大家遇到比較多的問題：

OKR有三個關鍵要素，除了O和KR之外，還有KA。大家反思一下，在做OKR的時候，有沒有拆到行動？如果沒有拆到所有的行動，你這個OKR是飄的，是落不了地的。只有拆到行動的時候，你才能發現KR的問題。

舉個例子，大家看這個OKR拆得有什么問題？

為了讓客戶滿意度提升，路徑是把客戶問題解決時間縮短到2天，反應時間縮短至4小時，然后再招聘客戶服務人員5名，培訓客戶服務技巧1次。這里面最大的問題是什么？把KA和KR混合起來。

有時大家比較混淆，拆的時候真的只有KA沒有KR怎么辦？我給大家一個思維方式，在拆的過程中，有兩種方法：

第一種方法是先有O后有KR，然后從KR入手，為了完成它有哪些行動要去做，A就出來了。一般什么情況下用呢？一是項目里程碑式的，二是比較有成熟經驗的，比如自媒體，要漲粉，都是有經驗數據在里面的；

另一種方法是先有A再有R。一般用于特別創新的O，沒有前人的經驗可以借鑒的，純粹是靠頭腦風暴把路徑找出來的。

我們來看一下應用層面，在公司和一級團隊、二級團隊里，是不會出現Action的，如果出現是有大問題的。行動一定是個人的，拆出來的Action一定要分解到個人頭上去，行動沒有負責人等于沒有這個行動。上下對齊的過程中要有技術和套路。

員工可能想法也比較多，不上心，做起來累，甚至有抵觸情緒，造成整個成本非常高。

大家來分析一下，這背后的原因是什么？

第一，你要站在員工的角度去思考這個問題。轉變一種新的工作方式或多或少有抵觸心理；但這里面是有區別的，大家覺得哪些員工抵觸、哪些員工歡迎？

有空閑的員工會做一做，忙的員工比較抵觸，我已經很忙了還這樣？大錯特錯！恰恰是本來就忙的員工比較接受新的工作方式，因為他的工作現在領導能看到了，原來那些不忙的同事靠自己的溝通能力只是顯得假裝很忙。

所以，整個過程當中碰到一些問題很正常，大家要有這個心理預期。

第二，要承認，如果OKR真的做得好，在整個OKR設置和拆解的過程中耗時一定是比較多的。如果你一把就過，也沒有顧問導師幫你，那一般要反思一下，恐怕就拆成KPI了。

我很少看到之前沒有做過的人，一下就把這個路徑給設置準的。一般都有幾個反復，有可能是員工發現的，有可能是通過頭腦風暴反饋的。

整個過程要把很多后置工作前移，溝通工作非常大。這樣，如果達不到成果，員工會覺得沒有用。所以我們要先想清楚員工為什么有這個消極和抵觸，之后再解決這個問題。

OKR是系統的工程，不是簡單的OKR拆解和執行，它是一個組合拳。你要想明白做OKR到底要解決什么問題，不是為了OKR而OKR。往下推要有益處，否則不要直接往下推。

我們看到很多公司，就是把張三送到長江去培訓，把李四送到中歐去培訓，這種方式非常不好，一個團隊最好有一種管理思想，管理思想同頻。大家來接受這個東西，一起來推動，就更容易成功。最后才是員工。

有了第一階段的勝利再往下推，工作就越推越深。我相信大多數的人是有意愿的，還是可以被激發的，我們還是要有好的工作方法引導，不要因為我們管理上的懈怠或者是慣性而壞事。馬上00后的孩子要出來工作，他們可能比我們這一代更強，但需要合適的管理方式引導。傳統的管理方式真的是有大問題的，希望今天聽到我分享的每一位有所反思，謝謝大家！

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